前序：
2015年6月3日，很榮幸應邀參加了重慶本地重量級企業
CIO的「
網際網路+」分享會。來到會場才知道，這是一場我要主講的會議，做了一場暢快的分享，自己也很受啟發，能夠了解到大家的思考。這也是唯一一次基本由自己一個人為主導、沒有準備講稿、自己遲到了30分鐘、最後大家特別滿意的一次特別會議。
各位CIO和老總提出了很多的「網際網路+」的痛點，最後我歸納為十個重點問題進行解析，大家一直聽到很晚才肯去吃飯。公交集團黨委書記譚書記，CIO王總，北汽姚總，嘉陵股份郭總，精耕杜總，交開投陳總，海外旅業楊總，華南集團唐總，水務集團譚總，宗申動力江總，重慶
醫藥熊總，
用友陳總等參與了會議。
首先，應大家要求，分享了在長安、南航推進移動化、社交化、開源化、平臺化的體會。接下來， 由於參與的人員比較多，每位CIO輪流可以講5分鐘，講講自己企業的痛點和體會。最後，我將大家的問題圈出了10個問題重點進行了個人觀點解析，並每個問題允許1個CIO參與3分鐘觀點。
「網際網路+」，傳統大型企業CIO的困惑與解析
困惑1
CIO圈，如何整合各個企業的資源，為企業提供更多的服務？
公交集團的譚書記提出這個非常具有高度的問題，更像是企業家而不是CIO提出的問題。企業家考慮的更多是資源整合帶來的優勢。比如公交集團就在考慮，如何進行轉型，讓用戶通過網際網路就更好地體驗公交系統，利用公交網絡的優勢，很可能在區域物流、小企業交通、個性化等方面做一些創新，甚至可能跟租車、長安
汽車等進行整合，發揮更大的價值。
對於產業的整合，我覺得，每個企業都在尋求整合和合作，包括長安汽車，也是持有開發的合作思維，積極尋求與網際網路等的合作。例如，我們拜訪過幾乎所有的網際網路企業，阿里巴巴、京東、騰訊、華為、小米、汽車之家、車風網、車分享等，都是在整合價值。其實，咱們本地圈子就可以經常搞一些行業級別的論壇，促成大家的整合。這個問題沒有能夠完整解析，可能更加適合的是更高層次的組織，例如政府，產業聯盟。而我們CIO群體，反而可以在思維碰撞、IT解決思路、系統整合等各個方面做一些後續的圈子探討。
困惑2
在坐的很多企業，都無法像南航、長安汽車這樣的IT資源投入，該如何做？
我覺得小企業有小企業的打法。麻雀雖小五臟俱全，完全也可以做到很好的體驗。比如，華帝是一個50億銷售額的企業，但信息化通過幾年的建設，也做到非常好了，在一些創新點上也是很厲害的。
這類企業，可以精選和培養合作夥伴，包括用友、
SAP等對
中小企業，其實商務策略也是不一樣的，可能同樣的東西，在小企業只要200萬，而在大企業就要2個億。
但我認為，小企業更需要一個好的IT的將軍，能夠指揮和培養精悍的部隊，能夠有開闊的思維，把大企業做的好的，挑選精華學過去，自己就減少了不少投資，一樣能夠比大企業做的好。
比如，湯臣倍健、湖南衛視快樂購，我看他們也沒有龐大的投入，但做得也是風生水起，他們的CIO就很善於學習別人精華。
同時，如果CIO能夠有非常清晰的思路和方案，有重點去推進業務的變革，通過IT如果能為企業創造更大的價值，也是能夠說服老闆增加IT投資的。
困惑3
內部員工社交比較容易做，但外部TO C的社交很難做，需要如何處理？
外部的社交，我覺得最重要的是流量，如何連接客戶。我來長安時，就應我們總經理朱總的要求，給從CEO到各個副總裁、部長做了一個專題，就是關於外部社交、網際網路怎麼做的，分析了所有比較成功企業的案例，包括汽車的、消費品的、工業製造的，如紅領、海爾、海底撈、小米、雕爺牛腩、無印良品等。並在後來，又提出了整套的網際網路轉型的方案，得到兩位重要級領導的支持，獲得了後來做所有事情的很好的基礎。
這裡，我最重要的核心觀點就是，發現我們的痛點，借鑑成功企業的經驗，提供IT工具與業務結合而形成的解決方案，最重要是融合業務。
還有一個核心就是，一定要利用微信、移動App等，將傳統的線下大量的營銷活動、品牌推廣等投入了大量經費引入的客戶，如何讓他跑到線上來跟我們O2O互動，營銷活動、品牌推廣等也要逐漸改變業務模式，從重廣告投入走向重線上線下結合、粉絲互動的模式，這才是充分發揮了傳統企業的優勢。
傳統企業最大的資源就是已有的客戶，潛在的購買客戶，以及大量投入的營銷推廣費用。這些客戶如何變為粉絲，要解決的第一步就是連接，下一步就是體驗。做深體驗，黏住客戶，為用戶提供更多的附加服務和增值價值，這樣2C的社交就成功了。
困惑4
如何向公司要資源？
大家覺得很奇怪，為什麼我能夠在長安要到這麼多資源、在南航能夠要到這麼多資源。說實話，我也有時沒有想到，沒有去計劃要到多少資源。
我總結核心的一點就是，「不斷思考、不斷學習、提供思路清晰、具有價值的方案給領導」。
第一點，關鍵是給領導提供價值，給企業提供價值。如果領導所有的講話你都看過一遍、行業內很牛的領導所有的講話你都看過一遍、行業所有最優的解決方案都看過一遍，你再思考、再總結、再分享、再影響越來越多的人，一定可以想出有價值的東西，並讓老闆們覺得，原來覺得投100萬可以搞定的東西，我就是投一個億也值得。
第二點，另外一個核心，就是要一步一個腳印，逐步從點突破，以點帶線帶面，要真正做出東西，才能最後讓領導兌現承諾。這也能夠讓團隊有成就感、有激情。我們長安這個團隊，從7個核心開發人員到40多個，用我們胡部長的話說「改變真大，就像打了雞血，天天討論的都是產品、產品的價值」。
困惑5
DMS將死掉，以後如何做？
我說，不僅DMS要死掉，
ERP、財務
軟體都要死掉，為什麼？
因為以前的權利在政府、在國企、在很牛的外企和國內大的軟體廠商手裡，大家寧願買
IBM\小型機也不會考慮草根創業公司的產品。
但現在權利發生了轉變，權利轉向了用戶，90後，他們更加個性，他們按照自己的意願來購買，在自己的圈子形成認同。而不是過去的先搞個企業戰略，然後搞個生產規劃，然後大量的廣告轟炸，用戶就認同，就接受了，網際網路時代，信息更加透明，隨便在手機上用幾分鐘就能比較出幾個同質化產品的優劣，通過朋友圈就能了解廣告、產品宣傳的真實性。
企業軟體也一樣，企業為了滿足客戶，勢必每個企業都要很個性化去定製自己的軟體，那麼，一套相同的ERP、財務軟體、DMS，而且相互孤島，如何能體現企業之間競爭的差異，如果大家都用同樣的工具來競爭，這是不可想像的。
將來企業的系統架構，一定會像阿里、騰訊這些架構一樣，公司整個就是一個平臺，有產品的劃分，但這些產品都是可以隨時整合，隨時彈性部署、隨時橫向擴充的。IT的供應商也會形成生態鏈，企業通過網際網路逐步消除這種與專業廠商信息不對等的狀況，具有越來越大的選擇圈。
等著挨SAP、ORACLE、
微軟等宰的，只有那些不重視IT的企業、不重視網際網路轉型的企業。
因此，將來沒有ERP、財務軟體、DMS的概念，企業將需要完整的、定製的、無孤島的企業網際網路產品和架構，這是一個巨大的金礦，一個很長的變革過程，有的企業在這個過程被顛覆掉，又有很多的企業成為新的行業領袖。
困惑6
企業對於平臺的選擇問題：A，自己做，還是外購？B，人才、團隊如何組建？C，如何能夠讓更多的人員就可以使用這個平臺？
第一個小問題，從我這麼多年苦逼的南航和長安經驗來看，如果有很好的平臺，還是外購吧；只是我們沒有遇到很好的平臺，阿里的很好，他們又不肯賣。買了，又不一定適合企業一些場景，因為阿里不一定了解企業，特別是大型企業。
自己做有什麼不好？第一，投資大；第二，不容易體現價值；第三，作為你自己，一定是要更多去想如何用IT為業務更多創造價值，而不是自己做個工具。
為什麼我又一直在自己做？第一，因為我沒有發現什麼平臺適合我們，我曾經在南航對比過八九個移動平臺，都不符合我的要求，要不產品不好，要不廠家服務不好。第二，發現做新IT的業務系統，很難找到整合的平臺。那幫廠商們都是今天給你推薦個安全套件，明天給你推薦個MDM套件，後天給你推薦個開發工具。
如果您覺得有很好的平臺，歡迎推薦給我，發現你平臺的價值，我會再用自己的視角去分析，為更多的CIO提供建議。
第二個小問題，如果決定使用廠商的平臺，我也建議自己要有主控的能力，最少要將平臺了解到極致。因此，團隊、人才方面的建設，我建議企業要培養供應商，讓供應商提供產品時，也讓他們更願意提供服務，培養我們自己的人員，逐步掌控，合作共贏。
現在很多企業沒有好的供應商，也是自己害的，搞那麼多不合理的採購制度，低價中標，惡性競爭，沒有像國外企業一樣，用心去尋找、培養供應商。這就像結婚，如果低價中標，我不知會娶到什麼老婆，感情需要慢慢培養，然後再結婚，就是這個道理。公開招標，招來一個一點不了解的企業，下一次還是公開招標，還能持續嗎？軟體不像硬體，很標準，都是個性化的東西。因此，我建議CIO們好好思考這個問題，只有這樣思維，民族的軟體企業才能更好生存，提供更好的產品和服務。
第三個小問題，如何能夠讓更多的人員就可以使用這個平臺？這個觀點是我一直的小理想。也是我微信座右銘「I have a dream, I am working hard on the way!」的核心思考。
我曾經和朋友自己創業，主要業務就是承接CA華南區所有產品的實施，以及IBM、HP等產品的，包括資產管理、IT服務管理、安全管理等，在這個過程中，我曾經只帶著一個程式設計師，就能同時承擔廣州地鐵、海南電信、安利、南航等七個並行的項目，這些項目我想CA每個最少不下幾百萬吧。
為什麼能夠做到，因為國外這些產品在2004年那時，已經能夠做到定製型很好，我基本很少的編碼就可以快速響應甲方公司提出的需求。後來我在廣東移動實施了一個項目後，不少部門排隊讓我做他們的項目，而這些項目根本跟這個產品承載的業務相同，我也做了一個，但發現我要為此付出上百萬的ITSM產品License費用。
因此，我後來拉了四個兄弟，在我小區租了個房子，我們用了一個月的時間，在當時開源項目OfBiz的基礎上，就「複製」了一個這樣的平臺。並且，後來我研究了Salesforce上的所有界面，現在還存在我的Google Drive裡面，又複製了一部分Salesforce的想法。
我覺得，有一個平臺，如果能讓業務部門稍微了解一下就能用起來，這樣價值就大了。要知道，業務人員是最了解市場、用戶的，如果他們的需求經過部門之間、產品經理、需求人員、設計人員再到技術人員，不變才怪呢。利用業餘時間，我就和幾個朋友做一個移動的平臺，這個平臺不需要你安裝什麼幾百兆的Eclipse和Java環境什麼的，業務人員就可以很輕鬆開發自己的App，只不過，這個過程有點長。
所以，我建議，那些IT提供商，應該開發出
SaaS版本的開發平臺給企業用，而不是給一個需要非常非常專業的開發平臺給企業，這個平臺只適合讓專業人員去定製那20%以內需要那麼高深編碼才能完成的任務。
困惑7
「+網際網路」還是「網際網路+」？
我的回答很簡單，網際網路企業，例如阿里巴巴、騰訊，他們希望的是「+網際網路」，傳統企業都去他的平臺，加到他們上面去最好。
而我們在坐的傳統企業，當然希望做「網際網路+」，考慮的更多是怎麼把網際網路的元素，例如網際網路的研發模式、網際網路的產品、網際網路的技術平臺、網際網路的商業思維，「+」到我們傳統的業務，產生創新型的商業模式，並發現新的機會和調整企業戰略的重點。
困惑8
網際網路思維，說起來容易，做起來難
是的，現在說網際網路的人很多很多，圈子很多很多，文章很多很多。但下手的很少，下手的很多都成功了。
我覺得，網際網路思維，大家要把握一個核心，這個思維是什麼？我認為，就是以用戶為中心、最短路徑、免費搶佔、羊毛出在豬身上，其他的都是一些網際網路的元素，工具和方法。那麼，我們只要圍繞這個核心去思考，一個點一個點去突破就好了。
我曾經在北京拜訪汽車之家的李想，我先是分析了國外和國內企業電商、汽車媒體、以及借鑑
房地產模式，來分析汽車之家必須從媒體廣告走向電商交易為主的模式。那麼，我們長安就想做這個，我們合作吧？結果李想給我反過來上了一課，他提到他們將和快樂購合作，使用快樂購拿到的那塊地，做交車等體驗。
你就發現，網際網路思維更多是從某些點，做到極致，然後建立一種全新的服務、商業模式，去影響整個產業。做一個點，集中所有資源，然後才能有極大的影響力去影響這個生態圈。包括獵豹移動，他們用全公司的力量去做瀏覽器的搶票功能，然後在這個市場搶得一席之地，這就是網際網路普遍的玩法。
而傳統企業的IT人員、CIO並不這麼玩，他們通常會有一筆很大的投資，然後公開招標，然後讓很多廠商來講方案，然後選一個功能最多的廠商，然後廠商也是極力渲染自己的方案，沒有的說成有的，白的說成黑的，最後交給用戶一頭大象，用戶發現其實他只想要象牙，這就是傳統IT思維和網際網路思維最大的差異。所以才會說起來容易，做起來難。
說說我在南航和長安怎麼做。我基本是學習網際網路人的做法，先從一個點開始，我通常一桿子伸到底，會參與到產品規劃、產品體驗設計、產品架構設計，甚至我還要看大家的代碼，為的是從一個點，我來建立規範、建立模板，然後大家就會被影響。另外一方面，我通過做那麼一個產品，形成標杆，大家感覺上認可了，我才有機會去做另外的產品，去要更多的資源。
例如，我還沒有進入長安，我就參與了內部協同iChangAn每個重要界面的設計，按鈕擺在那兒，工具條怎麼擺放，窗口彈出的層數和邏輯，界面導航的順序都是我定的。有了這個標杆，後來公司一些部門做App時，更多就是說，給我們做的App就能做到iChangAn那樣就不錯了。也為我們在後來能把品牌App、PPO定製後臺架構、車聯網TSP/車機/車聯網App內部驗證平臺、甚至可能把電商平臺研發也拿下，創造了最好的基礎。
困惑9
搞不懂現在的網際網路盈利模式
這方面來講，也是傳統企業和網際網路思維巨大的思維差異。
我們在內部討論方案時，大家更多的是考慮如何不與原來的經銷商渠道發生衝突，這個方案何時能夠盈利，我們的投資如何得到回報？這可以用一句話來表達：「創新惰性」，傳統企業創新最大的障礙就是路徑依賴，不捨得原來既得利益，總是在思考投入產出比。但網際網路模式不是這樣，網際網路思維更多考慮的是資本增值，搶佔入口。傳統企業考慮的是眼前的利益，網際網路考慮的是長遠的戰略。
試想，以汽車產業為例，如果現在不去搶佔，在10年後，你現在的份額，將來是否還存在？一定會急劇萎縮。那麼現在投入幾個億幾十個億，將來卻是為幾百億的蛋糕去搶一塊，你不搶，網際網路公司來搶，他們既讓自己的資本增值了，還賺了風口上的名氣，快速創建各種新的商業模式和服務模式，傳統企業一不小心就被顛覆了。
困惑10
我們信息人該如何定位，搞技術，還是引導業務的變化？
在這點上，我覺得宗申動力的江總既把問題提出來了，也把答案提供了。他認為，我們的CIO不缺工具，也不缺業務，最缺的是一種能力，將工具、技術與業務結合的能力，既對技術理解深刻，又能快速理解業務的能力。
我個人認為，信息化人，就應該具備專業的IT理解和領悟能力，更應該去學習、去領悟市場、領悟整個行業的發展，領悟領導的戰略，並將技術和工具進行完美的結合。
責編：胡雪妍