編者按：2017年初，四季青網絡也開始籤約了一批網紅在淘寶直播賣貨。去年，它做到了3億銷售額，2000萬營收，今年它的目標是做到3000萬營收，明年做到5000萬營收。
文 / 三江口刀爺、李亞男
編輯 / 小荼
杭州四季青服裝批發市場（以下簡稱「四季青」）是淘寶網紅們最主要的拿貨地，在網紅和電商推動下，四季青也在進行轉型，從最初的信息化，到B2B網站、「摩街」APP，再到現在的淘寶直播服務商，四季青在電商浪潮衝擊下，一直在頑強的進行著創新，跟上時代的步伐。
2017年，阿里參謀長曾鳴在四季青商戶們的商業模式創新基礎上提出了B2b的概念，隨後，一大批基於B2b的創業公司興起。四季青自己在趟過了各種坑之後，則選擇放棄電商前端業務，走向供應鏈服務商的角色。
近日，《新零售百科》到杭州江幹區東方電子商務園(「杭州網商園」)與四季青網絡科技有限公司（以下簡稱「四季青網絡」）副總經理章天翔就進行了長達2小時的對話，試圖揭開這個線下商業大佬在電商時代的生存邏輯。
四季青網絡成立於2008年，當時它的主要任務是負責阿里巴巴與四季青戰略結盟的合作執行。從2002年起，四季青就已經開始著手電商業務的探索，它聯手德國貝塔斯曼集團歐維特中國推出了四季青B2B信息平臺，而淘寶網直到2003年5月才成立；2004年，把「四季青服裝網」B2B信息平臺與四季青企業管理後臺，整合為四季青門戶；2006年，「四季青服裝網」交易平臺上線。到2008年，阿里旗下1688.com找到四季青進行合作，這才有了四季青網絡公司。
2015年，網紅女裝席捲全國，杭州網紅店佔全國比例的7成以上，其店主與老闆90%都來自四季青地區。2016年，四季青的成交額達到6000億元人民幣以上，佔到杭州GDP的50%以上。
2017年初，四季青網絡也開始籤約了一批網紅在淘寶直播賣貨。「其實我們業務分幾塊，我們做過網站、APP、ERP，現在這個業務的應該是從去年的年初調整完以後，就是逐步放棄前端。獨立做了前端利益沒有那麼大，我們現在做了供應鏈服務中心。」章天翔說。
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做 淘 寶 直 播 扶 持 檔 口 商 戶
《新零售百科》：線下做供應鏈的的這些廠商，他們試圖嘗試轉型去做電商，但是都沒有做起來？
章天翔：你去看線上所有做得好的，非品牌類的都不做生產。這個上面我們會發現，兩年前的時候央視財經來我們這邊做過採訪。他們的主題是「網際網路的成功企業對線下傳統生產民營企業，包括對我們集散中心會不會有很大的影響」。但是我們反饋是，從杭州這個角度來講，其實網際網路也好，電商也好，對于越人頭的這種產業帶，更多是一個多樣化的渠道會增長。
所以我們現在這幾年一直秉持著，或者說我們的商戶能夠從他的經營狀況看出來的，他會更多花經歷在組織研發，產品的生產，流程的優化，把這塊做得更好。而不會像剛開始電商衝擊那一年，就是12，13那幾年的時候，所有的供應商都害怕被電商所取代，不斷地去嘗試線上。
這些他們都回歸了線下。就是一門心思做好我線下產品的研發，生產。自然會有優質的線上渠道方出來，淘寶的店會去找他們下訂單，會去找他們貼牌，會去找他們主貨，都會有的。所以這個是我們看到的一個狀態。
所以我們考慮這個行業的時候，不會像您剛才說的這些平臺。他的目的是我想做一個平臺，我想在生產上把它不斷地擴大。我們考慮更多的是如何服務於我們這些優質的供應商。
我一直有一個觀點，我覺得其實前端不管怎麼變，也許今年變得是直播，明年變得是短視頻，後年變得是什麼。但是他永遠缺少優質的供應商。而優質的供應商他不能直接來到前端。我一直覺得，純粹的B2C它是一個偽命題。不是說京東這種，是讓我們這邊的批發客戶，大生產商直接去面對零售，做不了。這個已經在很長的一段時間論證了。他需要有一個接口能夠幫他很好的消化掉前端這些東西。
其實現在我們說的更多是服務，服務於供應商。為他打造適合他的線上接口。不管明年的風口是什麼，後年的風口是什麼。再怎麼樣的風口永遠對貨品的需求是有的。其實這個是我們作為核心的東西。所以我們不太會在平臺，不太會在乎埠。更多在乎的是服務體系和優質的供應商。
《新零售百科》：像咱們現在這個電商公司，在線上提供一些什麼服務？
章天翔：我們現在重心放在直播上面，電商直播，主要就是淘寶直播。因為我們會發現淘寶直播的方式、節奏特別適合我們批發市場供應商。我們提出的方案是，我的供應商他們只需要供貨，前端所有的東西我來做，我幫他們去對接優質的主播，我幫他去完成產品的數據化，我幫他去承接客服，我幫他們去承接貨品的入庫、發貨、售後等等一系列並不適合他的一些模塊我來做掉。也就是說明年不是做直播了，明年的風口變成短視頻了。那麼也一樣，短視頻的這些渠道方一定還會找我。因為我手頭上有非常優質的供應商，而且這些供應商不願意做的東西我都幫他們做掉。
《新零售百科》：也就是說供應商他們更多的去懂薄利多銷這種模式。但是在前端零售的這塊，他們經驗不是太足。但是淘寶上這些賣家們他們有很強帶貨的能力。所以咱們相當於在前端把這些KOL其中到咱們這個平臺上。這些KOL為什麼要跟咱們合作？
章天翔：我們現在會發現這些KOL，像一些傳統的網紅店，一些大店，已經有點走下坡路了。這一年多，現在最熱門的其實是淘寶直播。淘寶直播它的KOL其實就是主播，主播他屬於經濟公司的。
有個問題是MCN的機構它是沒有電商運營的，只有機構運營的店。培養主播的主播，但是他沒有任何去，比方說我開一個淘寶店，我處理客戶，我處理髮貨。甚至我要做商品的數據化，這些他做不了。MCN的機構他只做一件事，我培養我的主播，我賺我的佣金。中間一定是需要有一個環節去做誰都不想做的事情。流量口我們叫主播，流量口不願意做這個東西。而我們供應商沒能力去做這一塊事情，那我們來做中間這一塊。這樣對於現在最熱門的KOL，他就會的這個服務是他所需要的。
《新零售百科》：像咱們電商平臺，對於線下這一塊商戶的維護是不是有很強的連續性？因為有咱們這個服務，商戶們是不是現在業務量比較穩定，或者呈現一個增長的趨勢？
章天翔：我們是商業流量口，它的當鋪日銷旺季的時候，日銷在20萬到30萬左右，跟我們合作以後，我們差不多在現在這個季節，現在是淡季，每天用可以達到10萬左右的銷售額。
《新零售百科》：相當於你們是成為供應商的一個在線化的部門，幫他完成在線化這些東西。
章天翔：相當於公司體制外的一個在線化部門。因為對於一個傳統供應商來講，他如果做在線化的團隊的話，可能需要承擔人力、物力各方面會非常大。我們打一個比方就是缺供應商，哪怕你能接觸到前端，第一個對於單一的平臺來說，你的貨品不夠。第二個你為一個大主播，直播的時候希望他可以有10-20個客服。他一天的發貨量可以到10-20個商品，這樣就三四十個人。還沒有包括運營和其他人員。對你來說，對於一個業務，都不太穩定，或者說他持續合作的信息都沒有穩定的情況下，如何一個供應商不願意去投這個錢，沒有把握。我們的方式是我可以找50個人，但是我們同時承接的困難這麼多，去把它分開來。
《新零售百科》：你發現這些的供應商，他們應該有哪些特點？
章天翔：我們先從幾個側面來了解。第一個街區性的TOP這些大戶，都是50這種。就是在這個行業裡面做了二三十年了。人力、物力、資力各方面都是非常棒的。這是TOP的。但是我們現在合作好的這些都是30多，年輕化。他對於款式的追求，他對於時尚的追求，自己會去把控。像我剛才說50的這種，基本上都是下面有設計師。他會去找款，會去設計。像我剛才說的這一批，他自己會把控款式的走向。第二個他對於款式的時尚度會放在第一位。他的受眾群體較年輕。年輕人對於產品時尚的周期特別短。所以他會相對應的他們的生產周期和出款周期會更加快。
我們會發現如果我們純粹的只是想做一個平臺，而不去幫我的供應商解決他最需要的部分。那麼永遠我們找上來的這些供應商，一定是已經有成熟的、完善的電商基因，和電商的能力的供應商。那批供應商對於他來說，他今天跟你或者跟任何一個品牌都沒有任何區別的。今天你有流量我跟你在一起玩，明天你的錢燒完了，我再找另外一家我可以去跟他玩。對他們來說他們只不過是，就像艾萊依，就像波司登。對他來說只不過是，我今天在京東合作是我的正常業務，突然又來一個什麼平臺，這兩年融到錢了，我可以燒一燒有流量。我可以，我可以來分享一下紅。但是你後面錢燒沒了，不好了，沒關係我等下一個。
所以說在我看來，應該說我對於這種成平臺的，想的說我打造一個平臺，這邊把所有的KOL抓起來，這邊把所有的供應商抓起來。你們抓到那批本身就是一種，我們說難聽點，這些供應商他很飄搖，忠誠度很低。他產品的辨識度，我們說他個性化的東西很少，他的活力沒有這麼強。他做大牌通貨的。為什麼有這麼大的庫存存在，他做大盤通貨的。一個款要做五萬件，六萬件。他不會告訴體一年我要研發兩萬款不可能。他只會告訴你我一個季度核心款是多少。其實這批供應商我根本從來沒有跟他們玩。因為第一我覺得我跟他玩不了。他們自然有很大的一塊在。對於大家來說我只是一個很小的渠道而已。
我一直覺得服務行業裡面最有未來的不是這批人，最有未來的是下面批腰部的以下的這批。因為我對他們的活力、研發能力，各方面的東西他會比總部的這些公司更有衝勁，更有未來一點。而且他們現在節奏越小越快。他們可以完全跟前端的需求立馬交換後端的節奏。這個大的供應商做不了。
《新零售百科》：你現在的供應商能力都是這樣的是吧？
章天翔：最簡單的，我們在做直播的時候，客戶反饋任何問題，喜歡和不喜歡。可能供應商就會後面調整接下來這一款需要什麼。
《新零售百科》：大概日期是多久？
章天翔：兩到三周。他會根據這個需求會調整後面款式的結構。我覺得這才是B2B，C2S。因為直播往這邊跑，就是我們現在在看到在做模塊電商的時候，他的客戶反饋不會很滯後。而供應商我們能夠時時的了解到客戶對於產品的需求。棉麻好賣，我就把棉麻這塊的因素再放大。下一次的時候我會挑才一些棉麻的東西放在裡邊。所以這個東西我一直看好的是，這批供應商為什麼在這幾年。包括廣東這幾年這些供應商也做的還不錯。
我更看重的是第一個這批真正有活力的人。這批都是小賣家，中小賣家。中小供應商他是沒有能力，我們搭了一個平臺你上來吧，你來做這個，我全部KOL做好了，我覺得他做不了。
《新零售百科》：微信、快手、抖音這些你們沒有去做嗎？
章天翔：其實都有做，有試水。我們做過抖音，我們做過快手，我們也做過蘑菇街，我們都會去嘗試。但是效果不好。效果不好第一個是因為現在短視頻跳轉到電商銷售類的平臺，跳轉率很低。投進去的流量和最後產出的轉化率不成正比。
《新零售百科》：大概是一個什麼數字？
章天翔：個位數，千一千二的。尤其是服裝，美妝、食品稍微好一點。服裝類很低。你去看抖音的段子去推銷衣服，你不會想跳轉的。吃東西、化裝挺搞笑的，你也許會關注。
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在 全 國 主 要 服 裝 基 地 圈 供 應 商
《新零售百科》：像咱們平臺，去年是兩千萬營收，今年、明年準備做到多少萬？
章天翔：今年打算三千萬左右。明年我們想做五千萬。明年會考慮風格，除了杭州之外。因為杭州這個是秋冬裝，春夏裝又是在廣州。毛衫類在桐鄉，童裝在常熟和佛山。我們會考慮根據每個品類做一定的風格。
《新零售百科》：相當於從杭州向外擴張？這樣的話這個節奏相當於你是在各個地方成立分公司還是什麼？
章天翔：不需要分公司，團隊就行了。
《新零售百科》：你需要是跟當地的供應商完成線下的對接？
章天翔：對，線下的溝通，我們會做一個線下的供應鏈中心。想去試試。
《新零售百科》：做異地擴張，你覺得你們能打動他們的關鍵點是什麼？
章天翔：銷售。
《新零售百科》：供應商跟你們合作的時候前期有門檻嗎？
章天翔：我們主動去挑，而不是等著供應商找我們。
《新零售百科》：你們挑的標準是什麼？
章天翔：款式，供應量、生產的能力是否跟的上。款式會放在第一位。
《新零售百科》：你們的模式跟純電商會不會有點不一樣。可能更多的還是四季青的這種模式。
章天翔：因為出生不一樣，出生不一樣就會關注的點不一樣。他們關註銷售的前端，我們關注後端的供應商。我服務的永遠是供應商，他服務的是自己或者服務的是消費者。我認可的是我們供應商他在市場裡面，他的貨品，他的生存能力，他的研發猛烈已經被認可了。我不需要考慮去考慮他行不行，我只要去考慮怎麼樣幫他做的更好。
《新零售百科》：你們電商正好是在四季青基礎上，往中端挪一下。相當於把整個供應鏈挪一下。
章天翔：我們不拒絕前端。風口在這邊，前端在這邊，我不變因為我知道貨品在我手上。這個是我本質的認可。好的貨源，好的供應商，好的供應鏈，平臺一定是需要嫁接的。打個比方，明年有一個新的模式起來了，短視頻非常棒了，他也需要有優質供應商來玩。。
《新零售百科》：如果說這些平臺跳過你們，直接跟你們四季青裡面一些商品進行對接呢？
章天翔：怎麼對接？
《新零售百科》：比如說某個電商平臺直接找到你們其中的這些商鋪，就跟他談說我要跟你試一下，在我這個平臺上，畢竟量大。
章天翔：第一個客服誰做？第二個發貨誰來？第三個所有產品數據化怎麼做？再說了我這些賣家他什麼都要考慮，你拋出這三個問題，我就要想我是不是要當初的團隊。我是不是還得專門把說的產品數據化做出來。
《新零售百科》：我想問的一個更深層的問題就是說，像如果說你們的這種模式，有沒有可能會被這些電商平臺把複製掉。就是說他們也在你周邊建中央倉，然後他們也進行配對，配取專業化的團隊，我可能想更能看到你的競爭能力，你的競爭力的。
章天翔：會，一定會。因為這個團隊裡面我不覺得那個商業模式是絕對不可複製的，只是代價的多和少。但是其實現在我們在做很多商業扯皮的是服務。當有一批相對已經認可我的服務的時候，你再提供一模一樣的服務，要去取代我，這些成本原我那些高的多，而且我的服務我覺得不高檔，我們的點的服務費，對任何一個平臺來講，他願意支撐。供應商也願意去支付，我並不是一個替代者，我不是替代誰，我是一個服務者。你供應上OK啊，你的平臺當然可以跟我的供應商去談好了。
但是他有沒有一些問題要用他解決，要用平臺去解決，平臺不願意花大量的經理去做到更深的東西。供應商也沒有能力去，沒有這個能力和精力去做這個，那還是得有人出錢還做這個事情。
《新零售百科》：就是說像你這個中間環節，可能在整個鏈條裡面是沒有辦法被替代的，一定是要有你這樣的一個角色存在。
章天翔：我是能夠被替代的，但是環節不能夠。就看在這個環節裡面，誰做的更好，誰做的更壞。
《新零售百科》：就是誰的服務能夠做到更極致，然後同時把這個成本可能控制的更好。
章天翔：還有一點就是對於供應商了解啊，為什麼我們這供應商，跟京東啊，各方面都來合作過，其實都會成功。我們這批供應商我為什麼說它有活力啊，在秋冬款的時候，一個款的銷售周期的期限，有就是它這個可能去做了，一般一周能他做，他就繼續做了，一周不能做他就放返了。他每次生產一開始的時候，生產就是，我說實話這批人，才是整個服裝行業裡面，讓我認為是最做的最厲害的，他也許做不了這麼大的什麼量，管著幾千號人，工藝流水啊，各方面也沒做的那麼好，但他們的靈活度，他們的節奏、速度和市場的融合度，絕對是整個行業裡面最有活力一批人。
所以他的款就是速度很快，那個時候京東來談論的時候，你想，京東要競拍，競拍完以後我還要詳細圖，全部弄完以後還要做的預熱，所以就是七天兩周起步了。兩周很有可能，我這個款就沒了。
《新零售百科》：也就是說電商的流程，與咱們這個供應商的消費的結構是不匹配的。
章天翔：傳統上是不匹配的。
《新零售百科》：像你這種更垂直的供應商會比較匹配。
章天翔：我給你打比方，我們只不過是保售記者款，商品拿過來以後，就我們拍照，然後開播，開播之前確認一邊庫存就ok了。
《新零售百科》：你開直播前，供應商一般需要有一個什麼基礎量的庫存，來滿足你呢？
章天翔：基本上我們在挑款的時候先會問我們，如果他的款連個百來件都沒有的話，我們就不考慮了。
《新零售百科》：那反過來看咱本自己的這個能力建設，如果說你的前端你要去達到一些目的的話，你在後端的話在你們公司內部這塊現在著重在建設哪方面的能力。
章天翔：還是BD。就是原先我們的這個也更會點對點的，然後我們就點對點的對我來說這個進度有點慢，我會希望更好的建設一個面對面，或者是一個點對一個面的方式。
《新零售百科》：現在找到這種方法了嗎？
章天翔：因為整個市場區它都有各自的利益的博弈，因為整個中國的服裝行業也就這個幾杯水，杭州倒多了，杭州線上少了，那麼一樣的道理，那麼一樣的，當 去拓展另外一個區域的時候，他一定會考慮，之前那個區域你是否服務好，服務的不好，他就覺得你做不好，服務的太好，他會覺得你會不會來吞併他這個的。