有句古話說：「3歲看大，7歲看老」，同樣都是3歲的卓越與ｅ龍也已經開始顯示出自己對未來不同的發展取向。
一方面是王樹彤的黯然離去，一方面是與巨頭貝塔斯曼赤裸裸的刀兵相見，至少到目前還以電子商務網站面目出現的卓越渾身上下都體現著變化。關注它的人都很好奇的是：卓越究竟要去向何方呢？
與卓越相比，ｅ龍似乎還沒有遇到什麼大的風浪，但是在與金融的跨行業聯姻的過程中，它還是免不了面臨一個棘手的問題——中國不發達的信用體系。那麼，它又會如何抉擇？
2002年8月15日，卓越前ＣＥＯ王樹彤辭職，因為王樹彤是在領導卓越率先實現Ｂ2Ｃ模式盈利的背景下辭職的，這愈發引發了人們對卓越幕後力量的指責。今天，王樹彤在ｊｏｙｏ．ｃｏｍ留下的所有個人痕跡，都在被快速無情地衝刷掉，來自聯想的卓越新總裁陳水星刻意地保持著低調，在這個迷局中，一直隱於幕後真正操持卓越具體運營的則是目前卓越的副總裁——陳年。
一度的瘋狂爆炒把一次簡單人事變遷的意義無限地誇大了，但這其實只是卓越成長能量中包含的一個小小的表象而已。
複雜問題的簡單答案
有人說王樹彤的離職是陳年權術與權力鬥爭的結果，當年陳年卻正是在王樹彤的力勸下才加盟卓越的。
陳年，1969年出生於山西聞喜，1997年參與創辦席殊好書俱樂部，1998年6月創辦了《書評周刊》。2000年王樹彤向雷軍引薦了陳年，正是陳年在幕後的運作使得卓越的電子商務網站呈現出了某種鮮明的媒體特徵，即大標題、大圖塊、主題突出、交互性強的特點，並迅速得到了年輕網民們的喜愛。然而，在很長一段時間之內，陳年一直默默無聞，他的身影被王樹彤的光輝所遮掩，這對於陳年來說，也許並不會是一段很愉快的經歷。
在評價王樹彤離職事件時，陳年用了這樣一個比喻，他說一個小孩子在成長過程中總會有所放棄，「卓越的變化不是王樹彤離職所導致，是卓越在成長中引起了一些變化，王樹彤離職只是這個變化的一角。我希望不要把王樹彤的走當作一個分水嶺。」如果說，王樹彤的離職僅僅是一種變化的結果，那麼來自卓越自身的變化則顯得更加深刻，更加不流於表面。
導致這種變化的原因又是什麼？
2000年1月，金山、聯想共同投資組建卓越網，5月卓越網正式發布，從這一刻開始，某種特殊而微妙的血緣關係（金山為聯想的控股公司）就暗示了王樹彤個人性格未來的命運。
卓越的股東不是用別人的錢來進行風險投資的基金經理，而是從自己腰包裡直接掏錢的企業家。這一點決定卓越從一開始就是（單一利益）股東的企業，而不是創業者的企業。曾供職於微軟和思科的王樹彤正是在這樣一種背景下走馬上任。而當王樹彤代表卓越頻繁露面於各種媒體的時候，公眾和王樹彤都對這一根本性的差異產生了某種錯覺。所以當王樹彤在2002年6月份說「與卓越相伴的事業不是三年五年，也許是三十年五十年」時，公眾沒有注意到的是幾乎與此同時，作為股東代言人的金山總裁雷軍，也正在利用不同場合，宣講其對卓越的理想。
對於一個企業來說，這一點並不尋常：卓越，實際上出現了兩個聲音。
來自卓越內部的聲音認為，王樹彤將個人的品牌樹立在了卓越的品牌之上。雷軍在2002年4月接受媒體採訪時表示，「卓越網一成立我就提出，不要泡沫的訪問量，不要泡沫的營業額。」聽起來有如權力鬥爭的辭令體現出的是卓越的股東早已不耐於王樹彤在2001年9月所實現的當月盈利的業績。而陳年則謹慎地表示，「卓越在管理上，要更加摒棄浮華和自得。」其所指當然非常明確。
來自卓越方面的數字說，2000年，卓越靠賣書和音像製品做到了2000萬的營業額，2001年卓越做到了5000萬的營業額，而2002年要將營業額做到近1個億。如果所披露的數字沒有泡沫，那麼卓越正在進行令人瞠目的高速成長和瘋狂的擴張。作為資本的代言人，王樹彤已經不能滿足資本對發展速度的需要，而卓越也不再需要藉助王樹彤的外企經驗這樣的拐杖。陳年的態度一針見血，「你還在這個遊戲裡面，就必須承擔這些。不是自己想不想適應的問題。我必須比別人走的更快、更遠。要是我走的不夠快，別人就會讓我放棄這個選擇。」
對於外界所普遍認可的王樹彤的業績，陳年則評價說，「業績不錯要看和誰比，和泡沫比，卓越燒的錢少，也沒有泡沫，這樣比卓越是好的，但是如果離開網際網路和傳統企業比，卓越的差距還是非常大的。」
拿僅僅走過3年曆程的卓越來和許多百年老店比較，這樣的評價標準很難說是客觀的，然而在資本的面前，陳年無疑比王樹彤顯出了更多的順從和迎合，陳年也毫不掩飾聯想和金山兩大股東對卓越的影響。兩相比較，當王樹彤完成卓越框架和模式搭建的任務後，她的出局其實早已是個必然。而這個結果，與其說是因為陳年個人權術鬥爭，不如說陳年充當了公眾意見的替罪羔羊，雖然，他是樂於承擔的。
耐人尋味的是，作為卓越的副總裁，陳年和王樹彤一起打造了卓越網，並且熟悉卓越業務的各個環節，然而，當王樹彤離去後，陳年依然沒有能夠獲得資本方的全部信任。卓越新ＣＥＯ林水星的到來，正說明了這一點。相比於王樹彤、陳年，林水星處事的穩重和低調及其在聯想長達十幾年的管理經驗，更加符合資本方的口味和信賴。
「我不要只分一杯羹」
不滿3歲的卓越長出虎牙，開始在市場競爭中變得冷酷、兇狠、毫不留情。
2002年第22期《讀者》十一月Ｂ 上面，卓越向全球500強財富雜誌的德國媒體集團貝塔斯曼Ｂｅｒｔｅｌｓｍａｎｎ發動了毫不掩飾的肉搏戰，貝塔斯曼佔據了一個右版的中插廣告。而翻過這一頁，則是卓越一個佔據了兩個版的跨頁廣告，廣告的內容針鋒相對，都是關於吸引會員加入書友會的。貝塔斯曼廣告的主打標題寫著：「免費好書，入會費十元」。而卓越的主打標題則是：「只需一元，即刻入會」。
如此的短兵相接在商場之中顯然是十分精彩的。談起競爭對手，陳年難以掩飾聲音中的愉悅，「對於貝塔斯曼，我不要分一杯羹，我要切下蛋糕。貝塔斯曼評價卓越說是養虎為患，錯失了兩年的時間。因為在97、98、99年的時候，對於貝塔斯曼來說是黃金年代，在整個中國大陸市場它幾乎沒有遇到任何對手。當時貝塔斯曼根本沒有意識到網上書店，尤其是卓越精選模式可能的潛在威脅，也沒有想到卓越會從網上氣勢洶洶地殺到網下。我非常感謝貝塔斯曼為我培養了市場。不過商業競爭不僅是感激，作為享受了市場那麼久的既得利益者，我們也該從它身上切下一兩塊蛋糕了。」
對於卓越來說，它將貝塔斯曼定義為自己最大的競爭對手，一系列的交鋒正全面從網上到網下展開，而這還只是卓越戰略變化的一部分。
陳年說，2002年對於卓越來說，是加強管理的一年，「管理上的進步，首先是卓越網向更加清晰和務實的方向走，業務的班子更加有層次。」
這聽起來空洞而不涉及實質，追問之下，陳年透露，「卓越將會推出9部歐洲經典的電影。我們不滿足於僅僅是一個銷售平臺，在文化產品的銷售上，要更加縱深地進行探索，我們要佔據任何可能的市場份額。」
由此，以王樹彤出局為代價的卓越戰略變陣已經清晰地浮現出來，那就是完成由網際網路企業向傳統企業的深層轉變，在線下以書友會的方式，擠壓、蠶食在江浙一代勢力雄厚的貝塔斯曼，進而建立佔據全國市場的強勢品牌和強大的消費者資料庫，而線上則在保持和擴大業務的同時，控制節目源頭，提高競爭門檻，進一步遏制、打壓競爭對手。
陳年說，在目前的階段，卓越的核心競爭力來源於務實、了解市場，以及銷售圖書和音像的經驗。然而，過快的企業擴張，常常是一場伴隨著危險的賭博。
而到目前為止，林水星和陳年治理下的卓越，還能夠保持對局勢冷靜的判斷和控制。陳年認為現在卓越最大的危機正來源於企業發展的高速與企業基礎薄弱之間的矛盾。他說，「50層的地基，明年要蓋100層的樓。」對於任何一個高速成長的企業來是，這一矛盾都是一個無法避免的問題，卓越的解決之道又是什麼？來自陳年的解釋說，「一是靠管理上的進步，二是白手起家的兩大股東（金山和聯想）對卓越的影響很大。」
「如果資本有一天也要讓你出局怎麼辦？」雖然陳年更願意談論股東的力量，更直接地體現了資本的意識，然而，面對這個問題，陳年卻顯然缺乏足夠的心理準備。陳年回答，「如果有的話，我真的不知道遇到的話會怎樣去看待，現在我還沒敢想這個問題。」不過，身處於資本的巨掌之中，陳年需要時刻準備回答這個問題。