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2012年底以來，國內在線教育異軍突起，越來越多的人加入這個行列，讓它成為最熱門的細分領域。網絡所帶來的教育風暴，讓人們對未來充滿激情。當然，除了大量的讚美之外，在線教育在中國的發展路程，尤其是在K12領域所面對的壁壘讓人不免質疑與爭論。
韓國最大的在線網絡培訓機構Megastudy無疑成為國內在線教育領域人士研究的熱門。這是一家什麼樣的公司？在K12領域Megastudy是如何發展起來的？在進駐中國的4年時間裡，他對中國教育市場有何感受？
Megastudy是怎樣煉成的
2000年創辦，2004年上市。在韓國，2012年約有63萬名高三應屆畢業生，20萬名復讀生參加高考，其中應屆生中22萬（佔比32%）、復讀生19萬（佔比97%）為megastudy會員；應屆生中有9萬（佔比14%）、復讀生9.6萬（佔比48%）為megastudy付費會員。作為韓國最大的在線網絡培訓機構，Megastudy被韓國人譽為對教育和網絡狂熱追求的完美結合體。
2012年，Megastudy營收約合人民幣18億，運營利潤率23%（這個是包括所有的產品線和子公司），其中高中部運營利潤率為30%。以高中業務為例，線上部分運營利潤近40%，線下業務運營利潤為7.5%。
目前，Megastudy的子公司和分公司共有11個，遍布韓國江北和江南，業務也從建立之初的高中階段延伸至小學、初中以及成人，業務範圍包含線上教育、線下輔導、圖書出版、餐飲、天使投資等多個領域。
高中品牌Megastudy：高考復讀起家網校為主線下面授為輔
Megastudy是以高中復讀起家的，Megastudy創始人孫主恩先生在大學畢業後進行線下大班課教學，短短2年時間就成為了韓國家喻戶曉的文綜科目明星教師。他經常在三五百人的場子裡進行講座，給學生所帶來的轟動效應類似於新東方早期的大班教學模式。
當時，為了便於首爾以外的學生能夠及時聽到老師的講座，Megastudy以明星講師為中心，將講座輔導現場錄製並發布到網上。考慮到純線上的補習的局限性，Megastudy也嘗試併購一些線下面授的企業，走典型的線上線下相結合的路線。不過其主力業務還是網校，線下面授為輔。
中期時，Megastudy進行大規模組織變革，對內部電子系統進行升級，建立Callcenter，引入CRM系統，做好客服分析，為用戶提供更有效的服務，大大提高了內部的工作效率，也加強了搜尋引擎的收錄。
其後，Megastudy加強了在線考試服務資訊和高考預測服務功能，還成立Teamplay計劃，為達到學習目標的學生、講師進行高額獎勵，每年投入約人民幣4000萬。
此外，Megastudy還進入了眾多領域：
Megastudy集團旗下的MD佔據了韓國醫考和律考市場85%以上，其年銷售額為人民幣2.7億左右，這在Megustudy整體營收中佔比最高。
IvyKimyoung，是Megastudy併購的企業，專門為進入大學一年級、二年級的學生提供補習，幫助那些高考沒有考入理想大學的學生進行轉學考試準備。2012年營收為人民幣1.69億。
2010年，Megastudy開設餐飲公司為在Megastudy做全日制補習和寄宿學生提供營養餐，後來公司逐步為周末、晚上來補習的孩子提供餐飲。目前，餐飲公司服務的Megastudy學生約有六千人，年營收合人民幣0.93億元。
除此之外，Megastudy還擁有圖書出版、成人英語培訓等等業務，覆蓋領域較廣。同時，Megastudy還擁有投資業務，主要做天使投資。
初中品牌Mbest：實施情感營銷提高增值服務水平
Mbest品牌的創立是Megastudy在初中線上輔導領域的巨大的成功，其年銷售額已經達到2.6億人民幣。
2003年，Megastudy創始人孫主恩先生的姐夫金成伍借鑑Megastudy的模式創立針對初中生線上補習的品牌Mbest，但因為當時初中部的明星教師有限，品牌創立之初知名度不高以及初中階段孩子本身學習自主性差，在線學習效果較弱等原因使得Mbest一度面臨重重危機。
為了扭轉這個局面，Mbest開始搭建強大的營銷團隊架構，在提供優質能容資源的基礎上，加強1:1綜合管理產品，線下結合班主任服務主動引導學生的學習，並以高價產品的銷售為主，逐步實施講選拔、培訓、業務水平的提高。
目前，通過大規模組織改革，Mbest在強大的管理後臺支撐下不斷提高增值服務和題庫的功能水平，實行用戶感動。
初中部Mbest本身沒有線下中心，它跟Megastudy不一樣，除了直營以外有很多加盟，有代理。除了首爾之外的其他地方，其他代理商會組織一些學生，平時這些學生自己在家看視頻，周末的時候更多來Mbest教學中心進行自習，有答疑的老師給學員進行學習的指導。
Megastudy和Mbest的課程非常多，而且每年都會有更新。僅高中階段一個年級就有三萬多門課，為了讓學生選擇到適合自己的課程和老師，Megastudy和Mbest將課程體系按照課程難易程度和教師風格劃分。哪些教師能激發孩子的學習興趣？哪些教師授課只針對尖子學生？都會在Megastudy的網站上有詳細的說明，同時每個課程也會註明適合哪種性格、成績在哪個階段的孩子學習。
與Megastudy高中課程現場直接拍攝不同，Mbest線上課程均是在錄音棚錄製。這些視頻從前期的拍攝組織、課程規劃、教學到後期剪輯製作等都由老師一手策劃。公司更多的是在課程風格、科目內容上進行統籌。
Megastudy在韓國發展受阻
Megastudy最新的財報表明，其業務營收利潤有所下滑，主要原因是韓國政府對補習市場打壓程度很厲害，尤其從價格方面規定了上限，無論是面授還是網絡課程一小時不能超過人民幣68塊錢。
韓國政府要求面授班晚上十點之後不能給孩子再進行補習，同時明文規定面授班或在線補習隨時可以退費。
安東哲介紹說，對於創收達到千萬的明星教師，韓國政府要求他們繳納的稅在40%-50%左右，比起一般人對這些明星講師的稅扣得更多。
同時，韓國政府為了限制課外輔導機構發展，原來做政府推廣教育網絡課程的EBS機構也推出針對高考的教輔，並明確說明高考的70%考點會在EBS推出的教輔中出現，考慮到智慧財產權的成本問題，所有課外補習企業不得不依靠剩餘的30%的內容做文章。
韓國政府對課輔機構的這些舉措，也讓韓國本土機構不得不加快尋求海外市場的腳步。在採訪中，安東哲一再表示，中國的民辦教育市場環境太好了。
Megastudy模式的中國夢
Megastudy在2009年開始進駐中國，起初試圖做一些收購，也想自己做，最終選擇和國內公司合作。2010年Megastudy跟華南師範附屬中學合作建立愛學網，期望尋求中國課輔市場裡中、高考領域的一席之地，但經過一年多的努力發現Megastudy模式在中國行不通。
2011年，Megastudy牽手上海昂立教育，投入人民幣2000萬元的巨資創辦以在線考研培訓為核心業務的高學網。為什麼Magustudy會調整戰略方向進入考研市場？安東哲說，在考研培訓裡，一個講師開設四五百人的講座這類似於韓國明星教師的發展基因。但運營兩年下來，高學網的發展依然沒有達到預期。
當Megastudy的模式在中國行不通後，安東哲想要嘗試Mbest的模式，期望在"知"的環節之後加入"情"和"意"來打動中國市場。
"知"是教授學生掌握最基本的知識點。教會學生解題技巧；"情"則是指培養學生學習興趣和好的學習習慣；"意"指的是培養學生學習的意志力。
目前，愛學網依託Megastudy和Mbest積累的數據分析經驗上線了學生性格測試系統，為學生配備適合的學習環境、學習方式等，最終滿足學生和家長個性化需求。
同時，基於網絡授課，後期加入班主任學習管理形式，對學習成績中下等的學生進行追蹤管理，並依託測評系統，推算該生未來三年的學習狀態。最終，愛學網將根據學生的目標成績和目標院校，進行學習規劃分析。
在Megastudy試圖通過不同方式在中國建立在線教育王國時，國內的在教育人士也把目光聚焦於它。
Megastudy模式在中國的詛咒
Megastudy的模式，很多中國公司在學，但鮮有成功。
好未來旗下品牌，學而思網校就學習的Megastudy框架模式。學而思網校高管曾對媒體坦言，學而思網校已虧損2-3千萬。雖然，網校營收在好未來教育結構中所佔比重僅為3%到5%，但對於即將崛起的龐大的新興市場面前，這樣的舉步不前的探索不免讓人心急。
為什麼在韓國發展的風生水起的Megastudy高清視頻+明星教師模式在中國大陸、臺灣、香港等地卻吃不開？
安東哲先生在接受搜狐教育專訪時說："各個國家教育的土壤和環境決定了教育行業模式方向和業態不一樣。"
·先天優勢：韓國高速網絡和頂尖電子產品技術
在政府投入和硬體上，韓國發展在線教育有著得天獨厚的優勢。
韓國寬帶速度已領先美國15年，政府將資金大量投入網絡基礎建設中。近幾年裡，韓國政府對寬帶基礎設施的投資達到700億美元，使韓國各地區得以快速布建寬帶網絡系統。在11月網際網路監測機構Speedtest.net發布的全球寬帶下載速率報告中稱，韓國以47.36Mbps位居第四。
中國內地的下載速度為16Mbps，排第43位。
同時，全球頂尖的電子產品技術也為韓國網絡教育的發展和普及提供了必要條件。
·後天助力：在線教育得到韓國政府的大力支持
韓國的網絡學習被提到國家發展戰略高度。2004年，韓國政府成立EBS組織，大力推廣免費網絡教育視頻，培養國民網絡學習習慣。Megustudy也正是乘著政府強勁推廣在線學習的東風迅猛發展，並徹底擺脫了成立之初經營不佳的厄運。
但在中國，通過網絡學習還尚且只能算做加餐，家長們都寧可出高價去面授班，接受"看得見"的教育，"摸得到"的老師，而不願把錢仍在"網"上。
·自身努力：Megastudy老師管理體系採用律所合伙人制
Megastudy的成功是有很多機遇的，但其成功最重要的一點是擁有優秀的師資隊伍。在韓國課外補習市場上，老師分為"素食老師"和"肉食老師"。
其中，"素食老師"依託教育公司和面授班來招生。營銷等工作都是公司來做，老師只管上課。
而對於"肉食老師"的選拔，Megastudy有著非常嚴苛的量化指標。這些老師的教學工齡基本為3-4年，老師的去留問題完全交給學生和家長，每一堂課都有評價，實行月度淘汰制。這類老師沒有任何底薪，學生都是按月繳費，老師們必須靠自己的影響力來招生。巨大的壓力讓老師們與市場之間形成了生死相依的關係。
Megastudy沒有專門的教研部門。那些想成為明星級別的老師在課堂上講授什麼內容？板書怎麼書寫？為了集中學生們的注意力，要準備多少個級別的笑話？都會一一提前做準備。通常錄製一節課的視頻，老師們要反覆練習好幾天。
在Megastudy，最頂級的老虎級別老師一個人年貢獻營收可以達到1.8個億人民幣。
無論在哪裡，教育機構的老師們一旦有名氣都想自己獨立，為什麼這些年營收規模如此之高的老虎級老師願意繼續留在Megastudy呢？
Megastudy為了留住老師，採用類似律所的合伙人制度，給明星級老師足夠大的發揮空間和自主權。頂級老師擁有自己的公司和團隊，員工一般在10人左右，包括教材研發人員、答疑招生人員、營養師、化妝師。頂級老師們所創收的23%歸自己公司所有，77%歸Megastudy所有。這些老師們在Megastudy裡的話語權是相當大。
安東哲告訴搜狐教育，與韓國其他輔導機構學員數量相比，Megastudy的學員最多，一個學生來Megastudy不僅僅只報數學，還會進行其他科目補習。當Megastudy擁有各個學科頂級老師時，科目之間的學員就會互相轉化。要是一個人去了別的平臺，則不可能在學科之間完成學員推薦補充。
安東哲一再強調了Megastudy的成功在於擁有出色的教師團隊，並給予這些教師儘可能最大的自主發展空間。而反觀國內，教育機構為了降低優秀教師的流失率，不斷的去名師化，就算早期以明星教師起家的新東方也已經改變。
在新東方20周年慶典的一次採訪中，俞敏洪在談到如何避免師資力量流失，如何把教師的知識轉化為資產時說："如同麥當勞來中國後可以加辣椒醬一樣，新東方只給老師20%的發揮餘地"。因為教育機構所有的內容研發，如果只依賴於一個老師或者一批老師的話，假如這批老師走了公司的核心競爭力就沒有了。所以到最後一定是把內容研發，甚至課件製作、教學是分開的。
國內K12企業好未來為了防止優秀教師流失，更是把教研團隊和授課教師的界限劃分到了極致。好未來要求所有教師都必須使用學校研發的統一教材，教師不需要極強的課程設計能力，只要按教研授課，具備授課能力就行。雖然這大大降低了教師的門檻，但其實是給教師的成長帶上了腳鐐。而1對1機構學大教育在前期銷售諮詢環節上投入巨大。
"雖然中國大陸、臺灣等地都模仿Megastudy的模式，認為只要老師視頻課程演繹能力好就可以，但是演繹能力只是讓孩子們在課堂上更加專注而已。'肉食老師'們身上所擁有的對教學完美追求的執著和動力是別人模仿不了的。"
如果把老師業態問題定義為Megustudy模式在中國無法複製的第一個原因，那麼營銷策略則是另一個巨大差異。
人文情懷：Megastudy擅長使用情感牌
Megastudy在營銷方面還擅長打情感牌，用溫情來感動學生。韓國的高考是每年的十一月，Megastudy的一千八百名教師員工會在高考這天集合為學員進行祈禱。同時，老師會在各個考點為同學們準備熱飲、學習用具、毛毯、暖寶寶等用品。Megastudy明星級別的老師也會前往各個考點為學生加油打氣，溫暖的祝福和擁抱給學生們莫大的鼓勵。
來中國的三四年間，每到高考時，安東哲會前往附近的學校。讓安東哲驚訝的是，在高考當天教育機構去考點不是真心為學員祈禱加油，而是去發補習宣傳單。
在Megastudy，即使是CEO也還會一線授課，錄製視頻，老師們不會脫離教育一線來制定公司發展戰略。同時，Megastudy的1800名教師員工的KPI考核最重要的指標是學生的成績提高與否，而不是看教師員工的銷售額和營業利潤。
教育公司O2O模式的玩法要接地氣
Megastudy在2004年成功上市後，韓國湧現出強勁的在線教育浪潮。這些在線教育公司其主要商業模式為Online和Offline相結合的blended learning(如同當今中國的O2O)。
2010年，韓國線上教育公司將這種O2O模式升級為smart learning模式，並且作為韓國在線教育的主流模式。smart learning模式的特點是更加強調教學過程中實時檢測、實時互動、針對性靈活教學，最終實現最佳學習效果，即實時學習管理系統(real time learning management system)。
例如C(Chungdahm)企業的討論式學習O2O模式；NS(New study)的發表式學習blended learning模式等。
這些企業都不是盲目地應用所謂O2O的概念，更多的基於企業本身的業務特點及獨特的教學法，將Offline教學過程中不足的部分逐步借用Online方式去補充進來(Online的比重逐步增大)，直到用戶習慣及教學模式完善起來。
當前，中國的教育機構也在紛紛摸索O2O戰略模式。在安東哲看來，大多數中國課外補習機構所設想的通過Online方式教學，結合Offline檢測及答疑來提高教學效率以及效益(講師成本可控)的方式過於理想化，明顯不接地氣。"韓國往年也有很多課外補習機構做了不同方式、不同程度的嘗試，但實際成功摸索並運作出來一套O2O模式的企業為數不多。"
安東哲認為，O2O模式要關注的是：
·各課外補習機構將自己的優勢分析清楚，並且將不足的部分藉助 ICT(internet communication technology) module逐步補充起來。
·在教室就算給學生提供智能終端，提供ebook，並非意味著教學環境變為smart了。如果主要承擔教學的老師不發生改變，那麼smart learning classroom是不可能營造出來的。因此，O2O模式的最大的變數不是學生，而是組織教學的老師，即他們如何有效利用各種系統，高效、專業、智能地備課，講課以及做到學生的個性化學習管理，這將是O2O模式的核心。老師主導新的模式，適應新的教學方式，持續下來學生就能跟上來。而公司的策劃、研發部門一定要密切關注一線現場的反饋，及時溝通，避免不接地氣、浪費時間和精力。「總之，當今中國的e-learning 領域要切實基於一線學生及老師的需求作出創新，而非簡單的複製國外的成功模式。」
安東哲說，雖然Megastudy明星教師錄製課程的模式很簡單，但依中國現有的一些土壤、環境來看，至少近五年不太可能出現同樣模式的企業。"這裡不僅是因為"肉食老師"需要長期培養，同時用戶習慣的養成也需要較長的時間。天時、地利、人和的條件一個都不能少。"