文丨佐佑諮詢公司
每到年末，人才盤點、績效評估、年終獎分配......一系列問題讓老闆和HR們焦頭爛額，雖然人才年年盤、績效年年評，但是，
今年的業務策略變了，盤點還按照去年的標準搞，有用嗎？
明年又是新的市場環境，以現今的團隊和發展勢頭，有底氣嗎？
不同分子公司、不同業務部門、不同管理層級的評估到底用一套標準還是差異化管理？
除了資歷和學歷，怎麼才能真正識別出誰好誰不好？
今年下半年才招來公司的新進員工應該要怎麼盤？
既勞民又傷財，盤點出來的結果到底有沒有用？用在哪？
大多數企業進行年終人才盤點的出發點是好的，但過程和結果卻總差強人意，那麼，如何才能讓人才盤點卓有成效？
一
人才盤點盤什麼
人才盤點的目的不在於簡單地將人事信息統計出來，而在於明確企業下一階段對人力資源的需求，發現現有人力資源的不足，尋求對策並實施，以支持企業階段目標的實現。
人才盤點被認為是人力資源管理的重要工作，但不論是決策者還是參與者，都絕不僅僅是人力資源部自己。在整個盤點的過程中，企業高層管理者必須深度參與，站在企業發展的角度明確工作的目標與效果。企業的固定資產由財務部實時盤點，而人才隊伍作為支撐企業發展的關鍵無形資產，管理者和人力資源部更應當如數家珍。
1．盤能力
運用綜合測評、業績調查、多角度評估等手段，對員工現有能力和未來潛能進行綜合分析，從而了解整個組織的人力資源真實狀況。通過人才盤點，了解公司的隊伍現狀，包括業務開展情況、隊伍結構、能力水平、工作狀態、敬業度、滿意度等，明確現有人員的能力與組織要求的匹配程度，判斷當前的人力資源水平以及未來的能力培養關鍵與招聘重點。
每個人都有自己的優勢和不足，關鍵是把他用在哪個位置上。客戶經理崗位，就應該放那些客戶意識好、溝通能力強、有衝勁的人；而技術類崗位更應該關注思維能力強、踏實肯鑽研的人。通過各種手段對員工本人的優勢、不足進行衡量，幫助組織和任職者本人更好地做出選擇。
某企業有一位綜合部門管理者，評估之後發現其思維能力很強，但人際影響力偏弱，不適合擔任管理崗位，於是調整到業務部門擔任高級業務員。一年後再次評估，發現他在新的崗位上遊刃有餘、業績突出，獲得了上下的一致認可。
2．盤發展
企業的長效發展對人力資源提出了更高層次的需求，通過盤點要回答這樣的問題：實現組織目標需要什麼人，現在有沒有、夠不夠、多不多？人力資源需求不是一成不變的，是隨著企業階段目標而變化的，特別是新業務發展期和轉型期的企業往往面臨人才支撐力不夠的情況，缺少帶頭人、後備梯隊跟不上、專業隊伍不足等等。
通過對內部團隊的盤點，一方面能夠提前洞察員工的穩定性，預判離職風險，提前推動相關舉措；另一方面，識別高潛人才、管理後備，給予一定的培訓、輪崗等能力提升資源，同時賦予更大的責任，充分發揮人才價值。
3．盤差距
梳理績效差距。盤點員工的績效結果不僅僅是為了淘汰和升職加薪，更重要的是找到影響員工績效未達成的原因，明確問題、針對性調整。同時，也有助於支撐管理者對企業年度績效目標的完成情況進行總結分析，進而有的放矢地解決企業發展難題。
開展政策檢討。明確企業人力資源發展目標和需求之後，應該對現行的人力資源政策進行檢討和調整，配合人力資源合理配置的需要。
在發展性人才盤點中，企業要結合自身所處的發展階段思考盤點的核心目標，瞄準靶心，對症下藥，進而設計和推動盤點實施。通過盤點，幫助企業人力資源管理由「人事管理」向「人才管理」轉型，滿足企業未來發展需求。
二
人才盤點怎麼盤
1．理需求
人力資源需求梳理與組織戰略、業務運營緊密結合，更多地採用高層研討的方式，運用KPI進行梳理，並結合職位族工具，分析組織對各類人員的需求情況。
某物流集團公司分析確定達成當年度經營目標所應關注的關鍵績效領域為，客戶質量、客戶數量、客戶關係、業務模式的創新推廣和收益、營銷體系（渠道）的建設、行業/區域業務的拓展、運營質量、實物網運營能力、信息網運行能力和清分結算能力等。將其與人力資源戰略相結合，可以理解為，為了完成當年度經營目標，企業需要額外培養的人力資源能力是中高級客戶拓展的能力、高級項目管理能力以及運營監控能力。
基於這幾方面的人力資源需求：
第一，可通過「職位族」，對現有的人力資源狀況進行盤點，對集團公司內不同職位族類人員的戰略定位和配置情況進行分析：
表1 某物流集團公司人力資源需求分析簡表
經過上述分析，可以明確該集團公司的人力資源問題是：戰略定位核心的中高級人才與結構性人才缺乏，而清分結算類和事務服務類中低層級人員明顯冗餘。
第二，根據這個結果，確定現有不同族類人員的綜合能力分析重點。比如，客戶拓展類、項目管理類、運營監控類人員的分析重點在於，發掘業績優秀並有較大潛力的人員予以職級提升；清分結算類和事務服務類人員分析重點在於，發現業績不佳且能力較弱的人員予以轉崗或淘汰。
2．定標準
對企業內部人才進行盤點和評估的目的是通過評估，在公司層面形成人才標準和人才使用的方法，並向員工傳遞「目標導向」與「主體意識」。在實施年終盤點時，企業往往因為標準的不明確，導致評估結果全員高分，看起來皆大歡喜，但實際上不能客觀地評估出員工個人、團隊的價值，這一結果對下一年度的目標制定、人員工作安排等沒有實際指導作用，最終還會讓員工對公司的盤點工作產生不信任、不滿意。
人才盤點的評估模型標準的建立需要結合歷史（歷史高績效員工的任職情況）、現狀（現實職位需要的人員素質要求）、未來（未來發展需要的任職資格）要求進行梳理，充分理解企業的戰略及管理特徵，借鑑外部標杆企業的素質要求。素質模型標準通常基於組織通用能力、專業能力和領導能力三個標準進行制定。
圖1 素質模型的標準框架
3．擇工具
企業中不同評價場景的成熟度差異較大，需要科學組合使用不同評價工具，很多企業往往對各類工具的理解程度不足，評價工具單一，導致評估的結果難以令人滿意。
在實踐中常用的評估工具包括素質測評法、業績能力評估法、360度評估法、人才評估九方格法等等。
（1）素質測評法
個性和能力是影響個人業績的重要因素，素質測評就是採取專業測評手段，對員工比較穩定的個性和能力特徵進行綜合評估，以發掘員工的能力特徵和潛質。素質測評的手段主要有工作素質測評、優勢測評、行為特徵測評、結構化面談、心理測驗、情境測驗等，通常由專業機構進行，以測評報告的形式反饋。
（2）業績能力評估法
通過一組業績、能力考核指標，對人員進行綜合評估。業績能力評估，其實是以員工過去的表現為依據預測員工未來的貢獻，通常歷史業績好、能力強的員工，也能夠在未來為企業繼續創造積極的貢獻。這組指標可以根據不同類型員工，進行差異化設計。
表2 某公司市場部經理業績能力評估表
（3）360度評估法
從任職者的上級、下級、同級甚至本人等多角度，對任職者的能力態度或其他任職素質進行評估，以全面客觀地認識被評估人的任職素質的方法。
如下圖所示，360度評估反饋圖體現了上級、同級（即其他管理者）、下級（本部門下屬）對其核心勝任要素的評價結果。圖中，下級普遍對其評價較高，同級和上級對其評價趨勢相近，但上級評價的標準更嚴，並且在不同要素表現出不同的看法。
圖2 某管理人員360度評估反饋圖
（4）人才評估九方格法
根據評估結果將人員放在九個方格裡面，每個方格對應著不同的管理策略，幫助企業制定更好的人員培養、使用策略。
如下圖所示：
圖3 人才評估九方格示例
九方格和人才地圖常用來分析比較人才盤點結果，確定人才位置，其它的方法工具上，佐佑建議根據公司的特點和屬性採用多技術多視角組合方式，結合工作目標和可操作性難易，選擇工具組合，相互印證、彼此校驗。
4．推實施
實施過程中最關鍵的是讓員工理解到位盤點的意義和目的，至於操作方式與流程的體系化則可以在長期持續的人才盤點工作中不斷完善。
常規的實施流程有哪些？
盤點設計：確定本次盤點的目標、模型、工具手段、實施周期安排等，操作部門與企業管理者深入溝通，確立盤點工作安排
項目啟動會：人才盤點啟動會是傳達盤點意義和目的的最主要手段，一方面要對員工和業務負責人充分傳達盤點工作的意義和要求，另一方面要強調盤點工作中高層管理者、人力部門、業務負責人的角色和責任，保證盤點結果的落實；
盤點操作：依據確定的盤點工具，推動測評盤點工作的有序開展；
校準會（復盤會）：多方角色共同參與，提供多視角人才信息，立體還原人才情況，避免出現對人才情況的以偏概全，人力部門與業務部門充分交流後對人才的理解達成共識；
盤點反饋：根據盤點測評結果對人才進行一對一反饋，並視情況開展集體反饋培訓。
校準會和盤點反饋的順序主要取決於盤點的目的。校準會在反饋前，能夠幫助管理者、人力部門排除內部信息帶來的幹擾，只呈現最原始的量化數據，在反饋前形成更為全面的判斷；校準會在反饋後，則校準會的信息內容既包括客觀測評數據，同時包含被測評者的自身認知。
人才盤點的儀式感及盤點文化的形成不是一蹴而就的，企業的盤點工作往往經歷了從粗放到精細、專業，最終形成體系化的過程。環節的完整不是核心目標，成效才是，也就是說企業在實施人才盤點工作時，不必糾結於嚴謹的項目啟動會和校準會，只要盯準目標，員工理解了盤點的意義、企業明確了隊伍現狀等，即使是簡單的操作方式與流程，也同樣實現了「有效盤點」。
三
盤點結果怎麼用
多數企業拿到人才盤點結果後，只關注區間分布和排名，往往導致一次大規模的盤點工作最終落到了很小的應用點，比如僅用於年終獎分配，更有甚者沒有對其進行實質性應用。
那麼，有了結果之後應該怎麼辦？
反饋溝通：盤點的結果應當充分與員工進行溝通，一方面共同分析出現的問題及原因，設計提升和改進方案；另一方面有效傳遞公司預期，對員工個人的行為和發展方向及時糾偏，通過人才盤點結果將企業和員工個人的目標實現嫁接。
派兵遣將：轉型期、新業務拓展期企業往往能夠在年終人才盤點中挖掘出內部的高潛人才，通過工作調整、晉升等方式，將合適的人才放入最佳業務領域，充分發揮其主觀能動性。
銜接戰略研討：針對盤點過程中發現的問題、有價值的思路等進行總結梳理，組織中高層與核心骨幹隊伍進行閉門研討，創建員工的主人翁責任感，群策群力，解決問題、找準方向、明晰路徑，將盤點結果有效銜接企業經營分析與戰略研討會，形成管理閉環。
人才提升計劃：通過盤點，摸清各類人才隊伍的優勢與短板，針對亟待提升的能力素質，設計關鍵人才個性化發展計劃，包括課程培訓、工作坊、實戰訓練、輪崗、帶教等多種方式，鍛造核心人才隊伍的能力。
管理機制匹配：重視長效機制建立，將盤點結果與人力資源管理機制有效對接，如招聘選拔管理、職業發展管理、績效管理等，通過盤點，幫助企業人力資源管理由「人事管理」向「人才管理」轉型，滿足企業未來發展需求。
管理者必須明確，於公司而言，評估不是目的、盤點不是終點，必須要充分讓結果發揮價值、讓人才支撐發展。
編輯丨葉子