2020年年初的新冠肺炎疫情使得社會經濟生活被按下了暫停鍵，在這隻「黑天鵝」的撞擊下，很多企業面臨著嚴重的資金短缺、組織管理等問題和挑戰。這些企業背後連接著千萬個家庭，在危機來臨時它們的抵禦能力就變得至關重要。
同時，我們也注意到，疫情的影響也加快了本已經正在發生的商業變革，這場變革的本質是超越傳統的利潤中心和股東至上的迷思，以企業自身的發展來成就員工、造福社區、回報社會。這樣的企業就是「美好企業」。
那麼，在「危機喚醒美好企業」的重要時刻，企業變革的具體方向在哪裡？企業家如何在領導力和自身內在驅動力的提升上進入新的境界？企業又如何推動自身組織的變革，從而實現獨特價值的創造？
在領教工坊、南風窗、秦朔朋友圈共同主辦的新鵝湖之會期間，萬科集團創始人兼董事會名譽主席王石接受了南風窗記者的專訪。他對現代企業制度具有深深的認同感，希望能全面學習現代化的先進管理經驗。他認為，在清醒地認識到中國與西方現代管理學的差距後，可以嘗試探索出中國企業管理方面的特色經驗，進一步推動中國企業成為助力中國社會整體躍升的關鍵性力量。
嘗試構建自己的管理學
南風窗：領教工坊提出企業不只是企業家的企業，還是利益相關者的企業，更是社會的企業，需要推動社會各個方面的進步，這與西方ESG（Environment, Social Responsibility and Corporate Governance）的投資理念一致。那麼在你看來，在中國這樣的一個特殊的社會和生態裡，我們的利益相關者跟國外的利益相關者有沒有什麼不同，中國企業所要做的與西方企業有沒有什麼差異？
王石：今天我們談企業制度、企業治理、企業社會責任，這些商業領域的常用概念，主要源於西方。中國文化裡沒有這些概念，在中國古代，最重要的生產資料，比如原材料、生活必需品，都是國家控制，你可以看看《鹽鐵論》。這和西方古代的城邦經濟很不一樣。這種差別到今天還存在，這背後其實是文化差異，換個維度來講，中國工業文明、商業文明走到現在，文化的影響依然很大。
再一個就是國有企業，中國有大量國企，包括央企和地方國企，這是不同。萬科選擇了混合所有制，股權結構裡，既有國有資本，也有民間資本。雖然，跟西方相比，企業在社會中扮演的職能不大一樣，但中國企業，也要通過創造來滿足需求、提供服務、產生利潤和稅收、解決就業，這個維度上，全世界的企業是一樣的。
南風窗：你作為萬科唯一創始人，1988年你們創業團隊放棄本屬於自己的股份，選擇做職業經理人。2020年4月，這筆價值53億元的企業股資產捐給清華大學，引發了很多討論，背後的故事是怎麼樣的？
王石：我1983年到深圳創業，公司股份制改造是1988年，股權的60%歸國家，40%歸創始團隊，當時叫企業所得，即企業創始人帶領的團隊所得。當時我宣布放棄，但放棄之後怎麼用，並沒有想清楚。
2010年，我們想要建造一個國際一流兒童醫院，為此考察了多個美國排名前十的兒童醫院，發現那裡簡直不是醫院，而是迪士尼樂園，醫療技術先進只是表面，背後是對兒童的用心。考察完我們確定，就要做這樣的兒童醫院。
我們先後在上海、廣州、深圳考察，最後決定將醫院選在深圳。不過可惜的是，根據規劃，有一條地鐵，要從兒童醫院選址的地下穿過，地鐵產生的震動，不符合兒童醫院的建設標準，這事就擱置了。
後來疫情發生，公共衛生事業得到舉國上下高度重視，同時，清華大學又給萬科發來準備籌建公共衛生與健康學院的信息，萬科很有興趣。所以，從建設一流兒童醫院，轉變成建設公共衛生健康醫院，相當於把這筆錢，一下子砸向公共衛生事業的最底層—基礎教育和人才培養上，如果能為中國培養一批世界頂級公衛人才，就是這筆財富最好的價值。
也可以說，1988年遺留的這部分資產，最終有了著落。
重新理解了商人這個身份
南風窗：美國管理學家錢德勒曾經有個觀點，是說美國的崛起很大程度是因為美國的「經理人資本主義」，職業經理人是美國商業發展的重要部分。但是在中國的商業社會裡，它有一種很強烈的股權崇拜，你覺得有沒有這個問題？我們中國的職業經理人階層，以後發揮的作用會不會越來越大？
王石：我想還是因時、因地、因人而異。我也會思考什麼是真正的成功？比如怎麼衡量一個企業家的成功。我認為，企業家應該著力於建立制度、培養團隊，哪怕你不在的時候，企業也能很好運轉，那才是成功。
我對現代企業制度深深認同，建立在現代企業制度基礎上的公司文化，是萬科最重要的經驗之一。這是三十幾年商業競爭中，萬科團隊形成的一套價值體系。既包括萬科一直奉行的 「簡單、責任、規範、透明」，也包括避免任何傾向個人獨斷專行的制約機制。
對我來講，我是萬科創始人，但仍然是職業經理人，我放棄了股權，但沒有妨礙我把公司做大的野心。
南風窗：通過登山、賽艇等不同類型的運動，以及公眾在各類事件中所給予的不同反饋，企業家該如何保持自我更新，引領企業發展，並在更廣泛的領域進行自我證明？
王石：我為什麼要登珠峰？我曾經的想法，是在極度危險或極度匱乏等極端條件下，讓人進入一種特別的狀態，從而激發人的潛能。
2013年我到了劍橋，系統地接受了賽艇訓練，和登山相比，登山是個人英雄主義，而賽艇是集體主義，屬於團隊運動，強調平衡、節奏、和諧。這種集體主義，對企業家會是一個啟發，之後2014年我在劍橋創辦了「深潛營」，對象就是企業家，希望為他們提供一個自我提升的機會。
很多企業家都是一個人孤獨地往前走，但僅僅停留在這個階段是不行的，我的建議是，可以走到領導的文化、場域中去，哪怕和你的主業完全不同，都會提供給你不同的思考。
就我自己來說，在環保領域我介入得越來越深，我的認知就在改變，在推動萬科住宅產業化變革方面，都有我對環保的理解，後來通過中城聯盟影響整個房地產行業，最後通過聯合國氣候變化大會中國企業日、世博會等組織，進而影響更多人，也都是基於跨專業的碰撞。
而且，因為環保，讓我重新理解了商人這個身份，和我年少時，甚至50歲時非常不同。
我覺得這方面，馬蔚華行長（招商銀行前行長）是很好的榜樣，在銀行向零售轉型，以及企業管理方面，他都走在前列。退休之後他還能華麗轉型，在公益領域繼續探索、創新，為社會創造價值，這是一個企業家角色轉變的過程。
打破圈層，跨越危機
南風窗：受到日本經濟發展的影響，你在很早就意識到不能為了公司利益犧牲個人利益，組織不能把員工當成賺錢工具，而是要給個體提供價值崛起的機會。經歷過疫情之後，許多企業都面臨組織變革的問題，那麼危機中企業該如何依靠員工創造價值，實現集合智慧而不只是裁員減薪？
王石：疫情是「黑天鵝」，但我更認為，很多「黑天鵝」是早有徵兆的，從本質上來說，疫情加深了很多企業本身就存在的問題。對我來講，疫情又是尋求改變的機會。
至於如何對待員工，我覺得人性不會因疫情而改變，網際網路也不會因人性而改變。那人性是什麼？就是有善良的一面，有虛榮的一面，有願意奉獻的一面，也有自私貪婪的一面。儘管網際網路時代，人們的思維方式在變化，但人性沒有變。
不能說疫情發生，就說要尊重員工了，尊重員工應該一以貫之，在企業文化中，應該像空氣一樣理所當然。比如是否要幹涉員工工作以外的生活，是否鼓勵員工帶病上班，或在家人重病時上班；是否對培養的幹部，提供不同部門和跨行業的工作機會。尊重體現在一系列的態度和機制安排上。
至於說疫情期間，經營比較困難，如果不裁員就生存不下去，那是另外一個問題。
我還是堅信一點，危機危機，危險背後，可能隱藏著機遇。對企業家來說，現在也有很多機遇窗口，如果抓不住，轉型就會非常困難。我經常勸周圍的企業家朋友，現代生活中的很多工具，都應當充分認識，所以我提出要出圈、交圈。至於我做直播，就是不想固守原來的路徑，打破固有邊界，突破熟悉的圈，包括圈子之間的邊界。
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