阿里電商的關鍵人物和組織設計

牛牛敲黑板：

• 今年的阿里員工，比過往任何時候都期待組織架構調的到來。調整架構是對目前阿里面臨的壓力的最簡單直接的應對，這背後意味著新的領導、新的策略和新的想像空間。
  

• 阿里的組織架構大體是 「集中-分散-集中」 的演化過程，早期強調業務突破，中期強調靈活創新，現在可能更多考慮防範風險。

• 張勇對目前阿里的中臺並不滿意，他直言，現在阿里的業務發展太慢，要把中臺變薄，變得敏捷和快速。
  

十萬名阿里員工都在等待一封信。

他們剛剛經歷了一場商業大作戰——雙十一的 11 天裡，阿里賣出了價值 4982 億元的商品，發往全國各地的包裹有 23.21 億個，超過了 2010 年全年中國快遞包裹的總和。

自張勇 2015 年正式擔任阿里 CEO，每年雙十一之後，阿里都會發布一封全員信來宣布當年最大的組織架構調整，這已經成為阿里人每年心照不宣的傳統。

今年的他們，比過往任何時候都期待這場調整的儘快到來。

作為中國市值最高的網際網路企業，阿里今天面臨的壓力比過往或許都要更大，增長壓力、監管壓力，各領域的競爭對手都在今年集中湧現了出來：

主業電商，阿里已無法抑制拼多多的增勢；本地生活，餓了麼和口碑的組合已難戰勝美團，支付寶親自上陣應對；平臺流量，抖音和快手已經成為阿里繞不開的流量森林；阿里大文娛遲遲沒有起色；本應成為全球最大 IPO 的螞蟻金服又在臨上市前遭遇監管的緊急剎車。

調整架構是對這些壓力最簡單直接的應對，這背後意味著新的領導、新的策略和新的想像空間。

在阿里內部，某某高層可能會如何變動的各種流言已經四起，所有人在談論時都會加上 「聽說」 兩個字的前綴，可能除了張勇以及他最核心的高管團隊，沒有人知道準確的情況到底是什麼，他們唯有等待。

在剛剛發布的阿里 2021 財年 Q2 財報（2020 年 7 月 1 日-2020 年 9 月 30 日）中，中國零售商業和跨境及全球零售商業佔據了阿里總收入的 67%，電商業務依然是這家網際網路巨頭的基石。

我們想把目光放到當下和過去，觀察在那些時刻，張勇作為阿里的一號位，如何設計這家公司基石業務的關鍵人物和組織，來幫助我們去理解幾周後的阿里組織大調整。

電商業務的五員大將

聚焦到目前的阿里電商業務，淘寶、天貓、阿里媽媽總裁蔣凡之下，有五個關鍵人物：周靖人、湯興、胡偉雄、楊光、劉博。

周靖人，花名靖人，是阿里巴巴資深副總裁，同時向蔣凡和阿里 CTO 程立匯報。靖人是阿里搜索及廣告技術事業部的負責人，管理著阿里的搜索 AI 中臺，同時兼管著阿里的效果廣告業務，靖人也是目前向蔣凡匯報的高管中，級別唯一高過蔣凡的。

靖人是目前阿里算法的頭號負責人，即在手機淘寶 APP 中，通過算法來推薦什麼樣的商品呈現在什麼人面前，也就是常說的 「千人千面」 個性化推薦。

靖人在 2018 年入選 IEEE Fellow，這是一個建立於 1963 年 1 月 1 日的國際電子電器工程師協會，IEEE Fellow 是該協會授予的最高榮譽，每年當選的人數不會超過會員總人數的 0.1%。

靖人在 2015 年加入阿里之前，曾為微軟研發合伙人，他的微軟前下屬評價靖人是個全能選手，做得了研究、產品，能帶隊伍且情商頗高。

湯興，花名平疇，是阿里巴巴副總裁，雙線匯報給蔣凡和新零售技術事業群總裁吳澤明。平疇之於阿里是個新人，他在 2019 年正式加入阿里，負責淘系產品技術和內容生態，連續兩年擔任阿里雙十一技術總指揮。

平疇的上一段職業經歷的身份是愛奇藝 CTO，他帶領了技術團隊建立起愛奇藝大腦，讓機器能夠理解視頻內容，以此提高爆款成功率，此外他還打造了愛奇藝的視頻社交產品 「泡泡社區」。

幾位過去直接向蔣凡匯報的高管，目前已經開始轉向平疇匯報，包括淘寶直播及內容生態事業部負責人俞峰、商家平臺事業部負責人齊俊生等，此外，平疇還負責閒魚、家裝家居平臺 「躺平」 等創新項目。

今年 9 月開始首頁全面信息流化的手機淘寶 APP 改版就是平疇主導。《晚點 LatePost》了解到，平疇還在醞釀手淘第二入口「逛逛」版塊的升級。

胡偉雄，花名古邁，阿里巴巴副總裁，負責天貓快速消費品和服飾風尚事業部，向蔣凡匯報。古邁進入阿里之前，在日化快消和美妝零售已經擁有 20 年的工作經歷，前 10 年的快消經驗來自瑪氏和聯合利華，後 10 年他服務於雅詩蘭黛和 LVMH，在 LVMH 集團中，古邁曾任貝玲妃 benifit 和馥蕾詩 fresh 中國區品牌總經理，這是該集團裡華人的最高職位。

古邁 2016 年加入阿里時，擔任天貓美妝總經理一職，該崗位上一任負責人是現在阿里的企業服務體系秘書長靖捷——靖捷是此前的天貓總裁。

《晚點 LatePost》了解到，古邁加入阿里的第一年，他的 KPI 並沒有達標，原因是他把天貓上所有美妝大牌的代運營商都清退了。他試圖告訴所有消費者，要買美妝就是在天貓，都是品牌官方正品，古邁的下屬稱，「第二年古邁的 KPI 就大大超了，這是一個很有業務策略的人。」

楊光，花名吹雪，阿里巴巴副總裁，負責天貓消費電子和家裝事業部，向蔣凡匯報。吹雪是一名老阿里，2011 年曾擔任淘寶旅行平臺負責人，後擔任天貓供應鏈創新事業部總經理，2018 年 3 月，吹雪出任了新成立的天貓消費電子事業部總經理，2019 年底，吹雪的管理範圍裡又增加了家裝業務。

整個天貓分為五大行業，包括快消、服飾、消電、家裝、汽車，其中古邁和吹雪分別都管理了其中的兩大行業，這四個行業產生的 GMV 佔據了整個天貓大盤的 90% 以上。

2017 年 3 月，吹雪出任了蘇寧易購的董事。

劉博，花名家洛，阿里巴巴副總裁，負責天貓平臺營運事業部和大聚划算事業部，向蔣凡匯報。家洛自 2005 年加入阿里，先後擔任過淘寶市場部負責人、淘寶大學校長、淘寶總裁助理等職務。

2015 年開始，聚划算事業部由家洛帶領，一年後，天貓和聚划算合併成新的營銷平臺事業部，16 個月後，家洛除了負責營銷，還增加了天貓運營中心等以消費者為核心的範疇，負責包括用戶增長、營銷等業務。

家洛是讓消費者在淘寶天貓上玩起來的那個人，包括設計小遊戲和各種優惠。今年雙十一，活躍用戶數超過《王者榮耀》的養貓小遊戲就來自家洛手下的團隊，該團隊在去年雙十一還設計了 「蓋樓」 小遊戲。

對於阿里的電商業務來說，這五個人的角色都非常重要，他們都有自己擅長的領域，且專業能力很強。

而蔣凡之於阿里電商，有戰功，在他負責淘寶移動化的階段，新增用戶增長迅猛，所有人都從他手中獲益，包括搜索流量、廣告營收、行業 GMV 等等。今天的蔣凡掌管著算法、商業產品、行業、廣告，「在阿里，很難再找到另一個人能來獨立負責所有。」一位阿里「五年陳」（入職阿里滿五年）人士表示。

一年一次大調整

2014 年 3 月，時任集團 COO 的張勇被任命前往執掌無線事業部，預判到移動電商即將爆發，張勇上任後的第一個決策，就是先把其他無線計劃暫時放下，集中火力把手淘（手機淘寶）做起來，從 「all in 無線」 戰略聚焦為 「all in 手淘」。

為此，張勇抽調了手淘、PC 淘寶、搜索三個部門的精兵強將，統一 KPI 和架構，以保證手淘能夠承接住即將從 PC 端導入的巨大流量。

這個過程中，張勇的用人注重選擇 「沒有電商基因的同事」，他的理由是這些人和 PC 時代沒有太大關係，本身就是生長於無線時代的一批 80 後和 85 後。

蔣凡當時的創業項目友盟剛被阿里收購僅半年，他就是當時負責淘寶無線化轉型的三人團隊之一，另兩人分別是負責技術的莊卓然（現飛豬總裁）和負責設計的楊光（現阿里設計委員會委員長、零售設計事業部負責人），蔣凡負責產品。

三人當時的首要任務是完成用戶從 PC 端向手機端淘寶的遷徙。不到兩年，2015 年 9 月，手淘 DAU（日活躍用戶）已達 1.1 億，2015 年雙 11，手淘首次大規模採用個性化推薦，當天 912 億元的交易額中，移動端貢獻了 626 億，移動端的交易額首次超過 PC 端。

到了 2016 年 3 月 21 日下午，阿里巴巴 2016 財年 GMV 突破 3 萬億，張勇在一個小會議室宣布淘寶的無線化完成，「我上午剛發內部郵件宣布，手淘（手機淘寶）和淘寶（PC）兩個部門合併了，因為我們的無線化已經完成，合起來水到渠成。」

經此一役，張勇徹底奠定自己在阿里的地位，蔣凡也開始展露頭角。

2015 年 5 月，張勇正式被任命為阿里巴巴 CEO，自此以後，每年雙十一大促之後，張勇都會主導一年一次的組織大調整。這一次次的調整，讓阿里成為了今天的阿里。

這一年 12 月，張勇宣布了 「小前臺，大中臺」 的管理模式，同時由張勇直接率領阿里零售電商事業群，在淘寶、手機淘寶、天貓三大業務部門形成 「班委」 負責制，班委由蔣凡、莊卓然、晶姐、吳澤明等年輕人共同擔綱，此外聚划算事業部由劉博負責。

班委制的設立就好比在一個班級，各科的班委直接向校長匯報，以提升業務靈活度和創新能力，形成快速反應的機制。

阿里合伙人彭蕾曾表示，一個公司內部，如果缺乏一個 Super Leader（超級領導），缺乏一個能看到所有問題、並把大家的優勢整合起來的人，那採用班委制是最好的選擇。

「班委裡每個人都有自己的強項，反而更兼容並蓄，想問題也更周全。」 彭蕾說，班委制的實行有一個前提，也就是大家要擁有互信的基礎，否則每個人各自心懷一套東西，動不動就吵，一定會影響決策效率。

到了 2016 年雙十一前後，整個阿里的用戶增速放緩同步在發生，2016 年第三季度和第四季度，阿里巴巴的年度活躍買家數量增速也出現新低，較上一季度分別僅增加 500 萬和 400 萬用戶，增速罕見得跌至千萬量級以下。

為此，張勇開啟了 「五新」 戰略（新零售、新金融、新製造、新技術、新能源），並率先在阿里擅長的新零售上全面升級和變革，張勇把天貓和聚划算進行合併，以此統一整個零售平臺對客戶的服務策略，「讓一個集團像一個人的動作那樣協調順暢」。

統一的主要策略是合併關聯度較高的業務，包括合併聚划算與天貓市場部業務，形成新的營銷平臺；合併天貓超市、美妝洗護、食品母嬰、天貓生鮮等快消類業務，成立天貓快速消費品事業組；按照同樣邏輯，把電器、天貓美家業務整合，成立電器家裝事業組，把男裝女裝、箱包鞋帽、內衣配飾、珠寶首飾等業務整合，成立天貓服裝服飾事業組。

商業戰略專家周掌柜曾向《晚點 LatePost》記者總結，阿里的組織架構大體是 「集中-分散-集中」 的演化過程，早期強調業務突破，中期強調靈活創新，現在可能更多考慮防範風險。

到了 2017 年 7 月，張勇宣布成立 「五新執行委員會」，全力投入建設 「五新」，統籌阿里生態體系內的所有力量，這可以視為阿里試圖從分散到集中的一次組織嘗試，以 「新零售」 為首，供給側的改革需要阿里協同更多的力量。

與之相配套的，阿里電商業務實行了兩年的班委制在 2017 年雙十一之後被取消，由蔣凡出任淘寶總裁、靖捷出任天貓總裁。這一方面由於兩個阿里體系內的年輕人已經成長起來，具備成為一個 Super Leader 的綜合能力，另一方面，更是因為日益激烈的競爭環境和阿里自身的業務複雜性，要求更高效的協同。

這種戰略一體化的要求在 2018 年和 2019 年雙十一之後被進一步強化，隨著張勇提出要全力打造阿里商業作業系統，他將天貓升級為包括天貓、天貓超市、天貓進出口在內的 「大天貓」，並且陸續讓蔣凡一人統管淘寶、天貓以及阿里媽媽。

在阿里講究協同的大背景下，一位長期觀察阿里的二級市場投資人表示，「淘寶流量紅利已經見頂，淘寶天貓和阿里媽媽交由一個人管，可以減少天貓淘寶和阿里媽媽在跨部門合作中的內耗，實現淘內流量變現的最大化。」

中臺在變薄

2019 年在湖畔大學的一次分享中，張勇談及自己作為阿里的 「一號位」，這個崗位有兩大不可推卸的責任——商業設計和組織設計。

所謂商業設計，就是要回答清楚三個問題——你要做什麼業務？你要服務什麼客戶？你要為他提供什麼服務？解決的是生產力的問題。

而組織設計，解決的是內部生產關係的問題，張勇對組織設計的總結是「在特定的時間點，解決縱和橫、分和合的問題」。

他說：「當一個組織追求速度的時候，應該讓業務分開快跑，更應該把業務變成縱向的，必須獨立的建制往前跑；當整個組織要追求效率、要積累、要沉澱的時候，那就需要把有些東西橫過來，讓整個支撐體系包括商業沉澱能夠有辦法共享給其他團隊。」

張勇上任阿里 CEO 五年半以來，最重要的組織設計，就是 2015 年推行的 「小前臺，大中臺」 管理模式。今天，中臺似乎已經成為了具備一定規模的網際網路企業的標配，但是在 2015 年，這還是一個對網際網路來說很陌生的詞彙。

中臺在張勇對組織設計的定義裡，就是一個需要把有些東西 「橫過來」 的策略。

過去業務要快速響應，一定是一根業務的杆子從上到下，都由一個人負責，速度最快。然而當業務越來越複雜，豎著的杆子越來越多，就出現了大量的重複建設和浪費。而所謂中臺戰略，張勇希望建設統一的技術架構、產品支撐體系、安全體系、服務體系，也就是一個 「橫過來」 的支撐體系，去支撐上面多種多樣的業務。

這個過程中很容易出現的問題是——有多少東西是真正需要橫過來的？如果起支撐作用的中臺太厚，前臺會缺乏靈動，鐵板一塊，中臺反而成為障礙；如果中臺太薄，各個前臺每人挖一口井搞重複建設，又是浪費資源。

中臺在阿里已經發展了 5 年，已經形成了數據中臺、技術中臺、搜索 AI 中臺、供應鏈中臺等。《晚點 LatePost》獨家了解到，張勇對目前阿里的中臺並不滿意，他在內網發布文章直言，現在阿里的業務發展太慢，要把中臺變薄，變得敏捷和快速。

「現在要求把最抽象的部分留在中臺，最底層要做得很薄，通用能力通過各種方式提效，大大減少人力，省下的人力去負責需要根據垂直業務進行個性化改造的部分。」 一位阿里中臺人士表示。

今年 9 月阿里對外正式亮相的犀牛智造 CEO 伍學剛曾表示，要做阿里的服飾新製造平臺，張勇給犀牛智造的建議之一就是，設立獨立編制，要有自己的業務、技術、開發、產品，類似於一個獨立的公司，儘管阿里有很強的中臺，有很多現成的基礎資源，但對於還處在起步階段的業務，去找中臺要資源，「效率不夠高」。

不僅是犀牛智造，淘寶特價版也採用了獨立編制，擁有自己的完整團隊。11 月 16 日，在復旦大學《看中國》的論壇上，張勇談到犀牛智造，他透露，最近幾年來，他總要求團隊每年必須儲備一、兩個面向未來的項目——比如盒馬和犀牛智造。而這些項目，無一例外都設立了獨立編制，更像一個獨立的公司。

一家網際網路巨頭的中臺負責人在接受《晚點 LatePost》採訪時表示，他認為中臺應該先做厚再做薄，前期需要先把很多能力沉澱下來，後面再慢慢把一些能力放到前臺去。大多數公司還處在沉澱能力的階段，而阿里在中臺上走得更快。

阿里在過去的 21 年歷史中，這家公司取得成功的重要因素之一就是其強大的價值觀和擅長擁抱變化的組織管理團隊。

張勇在 2015 年推出中臺戰略後不久曾說過，「一切商業競爭，到最後都會變成組織的競爭。」 而今天阿里需要面對或者說必須承認的一點是，即使在阿里，真正的大將也是有限的。

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