編者按：本文來自微信公眾號「中歐商業評論」（ID:ceibs-cbr），36氪經授權發布。
作者 | 路江湧，北京大學光華管理學院教授，《共演戰略》作者
責編 | 曹惺璧
人們歷來高度重視SWOT模型中的「機會」變量，對「戰略機會窗」的到來異常敏感。而隨著黑天鵝事件和灰犀牛事件的頻繁出現，是重新重視「威脅」這個維度，重新重視危機領導力的時候了。
2020年3月2日，通用電氣公司（GE）前CEO傑克·韋爾奇去世。此刻對韋爾奇管理思想和通用電氣公司危機管理實踐做一個回顧，可能會給在危機中苦苦掙扎的企業家們一些借鑑。
1878年，GE的前身愛迪生電燈公司成立。1892年由老摩根出資，將愛迪生通用電燈公司、湯姆遜-豪斯登國際電氣公司等三家公司合併，GE正式成立。此後的80餘年時間裡，GE不斷擴充著自己的商業版圖，營業收入不斷擴大，市值不斷增長。在2000年的鼎盛時期，GE的市值達到了5940億美元，成為美國市值最高的公司，當時的CEO傑克·韋爾奇被人稱為「全球第一CEO」。
然而，當時間走到2018年，在CE第九任CEO傑夫·伊梅爾特離職之後，標準普爾道瓊指數於2018年6月26日將通用電氣移出道瓊工業指數。直到如今，GE依然面臨轉型困難、經營乏力、人才流失等多重困境。曾經叱吒風雲的商業巨頭，風光不再，讓人唏噓，人們不禁要問：GE到底怎麼了？GE的危機管理有哪些經驗和教訓？
美國組織學家、哈佛大學教授塔什曼提出了「組織一致性原理」。他認為，在企業戰略確定之後（包括危機之後制定的戰略），組織在關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化上必須保持「一致」（圖1）。
圖1 組織一致性原理
華為是國內非常優秀的一家企業，去年營業收入超過了8000億元，如今對標華為的企業很多。稍微了解華為的人都知道華為戰略規劃的工具BLM（Business Leadership Model，業務領先模型，圖2）是華為2008年花了3000萬從IBM導入的。然而鮮為人知的是，BLM並非IBM的「真正原創」，BLM十一個模塊中的「戰略意圖」來自哈默和普拉哈拉德的同名文章《戰略意圖》，「創新聚焦」受到麥肯錫《增長鍊金術》的啟發，「業務設計」來自亞德裡安·斯萊沃斯基的《發現利潤區》，而BLM「戰略執行」部分則直接來自塔什曼的「組織一致性框架」。
圖2 BLM（業務領先模型）
「組織一致性框架」的輸入是戰略，當危機到來必須要調整戰略時，「組織一致性框架」的四個構建必須和戰略保持一致。接下來，我從組織一致性原理角度，一起回顧GE歷史上三位重要的CEO在面對風險時的處理方式及其後果，從而進一步思考如何構建組織的危機領導力。
1981年當傑克·韋爾奇就任CE史上第八任CEO的時候，他面臨的情況並不樂觀：上個世紀80年代，正是日本製造業橫掃全球的時期。儘管GE看起來依然強大，但是日本製造業對包括GE在內的「美國製造」的挑戰已經越來越明顯，GE不少業務已經不再具有核心競爭力。
傑克·韋爾奇
當很多人對危機渾然不覺時，傑克·韋爾奇卻具有一流的形勢洞察能力，他在《傑克·韋爾奇自傳》中寫道：「那個時候，整個公司內外沒有一個人能感覺到危機的到來。當時，來自亞洲的威脅已經存在很多年了，美國的市場被一個一個的蠶食掉：收音機、照相機、電視機、鋼鐵、輪船，最後是汽車。」
在對市場環境進行深入洞察之後，傑克·韋爾奇提出深受德魯克影響的「數一數二」戰略，成為GE應對危機的基本思路之一。傑克·韋爾奇認為，如果GE在一個行業不能保持領先，那麼就要退出。值得一提的是，在強大的「日本製造」使美國人備受壓力的同時，戰略研究人員在研究企業競爭優勢時也得到了啟發，研究視角從企業外部視角轉向了企業內部視角，由此誕生了戰略管理史上與產業基礎理論旗鼓相當的另一個重要學派——資源基礎理論。
在「數一數二」戰略思想的指導下，「整頓、出售或者關閉」成為GE最重要的行動計劃。傑克·韋爾奇把當時GE的42個戰略經營單位分為成三類：核心生產、技術以及服務。凡是不屬於這三類的業務，悉數出售。在該戰略實施的兩年裡，GE出售了71項業務和生產線，其中包括空調業務、礦產業務乃至對美國人民生活息息相關的家電業務，這些業務的出售使GE回籠了5億多美元的資金；與此同時，為了強化優勢行業，GE又完成了118項投資，包括收購兼併、建立合資企業以及參股行的投資。
在意識到危機並及時調整戰略之後，傑克·韋爾奇沒有停止改革的步伐，他繼續對組織、人力、文化等方面作大刀闊斧的整頓（圖3）。在他的銳意改革下，5年內大約四分之一的員工離開了GE，總數達到了11.8萬人，由於改革動作較大，「中子彈傑克」的稱呼由此而來。在傑克·韋爾奇的主導下，配合戰略轉型的組織、人力、文化改革在GE逐步推進。
圖3 韋爾奇時代GE的組織一致性
在組織上，傑克·韋爾奇倡導「無邊界組織」。在人力上，他提出對全球企業界影響深遠的「活力曲線」理論。在文化上，他通過在GE實施「群策群力」計劃來建立學習型文化。
在傑克·韋爾奇的強勢推動下，GE走出危機並從此進入新的發展階段。在韋爾奇擔任CEO期間，GE的股價上漲接近28倍，在他即將退任的2000年，GE以5940億美元成為美國市值最高的公司。值得一提的是韋爾奇的「產融結合」戰略，他發現金融業務的戰略機會，在他任內GE涉及的金融領域由最初的消費貸款逐漸擴展到汽車租賃、房地產投資甚至於私人信用卡領域。1980年GE金融服務集團僅擁有10家企業，資產110億美元，而到了韋爾奇退休的2001年，GE金融已經擁有48個國家中的24家企業和3700億美元資產。
然而，此一時彼一時，被傑克·韋爾奇視為「新的增長發動機」的GE金融業務，日後成為GE陷入新危機的根源。
2001年，韋爾奇親自挑選的繼任者傑弗裡·伊梅爾特成為GE的董事長兼CEO。在2001年到2017年的16年任期內，雖然GE在資本市場上的表現並不佳，但客觀來說，伊梅爾特不僅將過度金融化帶來的負面影響降到了最低，而且還讓GE強化了自身在工業領域的競爭優勢，尤其是GE的「數位化轉型」，這些成績伊梅爾特功不可沒。
傑夫·伊梅爾特
那麼，伊梅爾特做對了什麼，才化解了這場比當年傑克·韋爾奇經歷的更大的危機？
在戰略上，傑弗裡·伊梅爾特做了兩個重大調整。首先是剝離金融業務以及其他非核心業務。傑弗裡·伊梅爾特剝離了數十億美元的貸款和房地產，並出售了NBC環球、GE塑料，GE水處理和GE家電等非核心業務。在傑夫·伊梅爾特的強力推動下，GE金融業務佔比持續下降，最低的時候對GE的營收貢獻不足9%；傑夫·伊梅爾特的「回歸核心」戰略取得明顯效果，GE核心業務之一——航空業務營收翻了三倍，醫療、電力和交通等板塊也實現了兩到三倍的業績增長。2016年，GE在工業製造領域的收入達到174億美元，約是2000年的三倍。
其次，宣布重返製造業，但是，並非簡單的回歸，而是擁抱網際網路，將著力點放在「工業網際網路」上。這是GE戰略的重大調整，相關舉措也迅速出臺：2012年GE提出工業網際網路的概念，2013年Ge投資PaaS(平臺即服務)廠商Pivotal，隨後開發工業網際網路平臺Predix；2014年Predix宣布開源開放；2015年GE推出Predix 2.0，推出開發者平臺Predix.io，同年GE整合軟體和IT資產，成立數字部門GE digital。
在戰略清晰之後，傑夫·伊梅爾特和他的前任傑克·韋爾奇一樣，也在組織架構、人力、文化做了全面的變革（圖4）。
圖4 伊梅爾特時代GE的組織一致性
在組織上，傑夫·伊梅爾特繼續優化「無邊界組織」，克服公司規模和效率的矛盾，使GE不但具有大型企業的力量，也具有小型公司的效率、靈活度和自信；同時打擊官僚主義，激發管理者和員工的熱情。
在人力上，為了配合「回歸製造業」的戰略，GE放棄使用了三十年並引以為豪的「活力曲線」以及比「活力曲線」更為嚴格的「九宮格」，取而代之的是一套被稱為「PD@GE（Performance Development at GE）」的全新績效管理系統。
在文化上，傑夫·伊梅爾特力圖把GE從一家「大企業」變成「創業企業」，他向矽谷明星企業學習，把精益創業方法論、設計思考、敏捷開發引入GE。
2017年6月，執掌公司16年的CEO傑夫·伊梅爾特辭職，公司股價再度大幅下跌。但是，坦率的說，如果沒有傑夫·伊梅爾特的諸多變革措施，GE或許衰落得更快。
2017年8月，約翰·弗蘭納裡成為GE新一任的CEO。面對糟糕的資本市場表現以及諸多棘手問題，約翰·弗蘭納計劃重置並調整公司的許多業務部門，將公司未來重心放在電力、航空和醫療三大核心業務，同時退出運輸和照明等標誌性業務。
約翰·弗蘭納裡
然而，改革的成效並不大。不到一年，2018年6月19日普爾道瓊指數宣布GE將於2018年6月26日被移出道瓊工業指數，由藥店連鎖店Walgreens Boots Alliance取而代之。約翰·弗蘭納裡本人也被取代，2018年10月，GE歷史上的第十任CEO弗蘭納裡在上任僅16個月後就被解僱。
由於任職時間很短，我們難以梳理出約翰·弗蘭納任期內在組織、人力和文化方面的布局以及取得的成就或失敗。但是，可以看出，戰略出了問題，約翰·弗蘭納裡上任之初即啟動了一系列瘦身計劃，並將2018年稱為「重啟之年」。
2017年11月13日，弗蘭納裡在投資者大會上發言時表示：「GE未來將會進行總額超過200億美元的資產和業務剝離，包括運輸、工業解決方案(GEIS)、電流和照明以及若干中小業務板塊。」隨後，GE又宣布未來將聚焦航空、發電和可再生能源三大領域，這些都是GE進一步「回歸核心」的舉措。
然而，上述戰略轉型已經跟不上環境的巨變，約翰·弗蘭納缺乏像韋爾奇和伊梅爾特那樣的戰略領導力，看不清產業變遷的趨勢，正如2018年GE被移出道瓊工業指數之時，道瓊指數董事經理David Blitzer說的：美國經濟已經發生巨變，消費、金融、醫療和科技公司佔據經濟主導，而曾經重要的工業公司地位相對下滑。
在當今高度不確定的時代，危機領導力成為企業的普遍問題。當年的郭士納接手IBM、雷復禮接手寶潔都面臨類似的問題，但最後他們出手拯救了企業。「組織一致性原理」告訴我們，戰略與關鍵任務和正式組織（結構、系統和獎勵體系）、人員（競爭力和士氣）以及文化（標準、價值、非正式的交流網絡和權力）這些組織構件之間的一致性對企業成敗至關重要。
通過梳理GE歷史上三位CEO面對危機時的處理方式，我們發現，戰略領導力以及商業模式在應對危機時發揮著重要作用，結合「組織一致性原理」，我們提出「危機領導力模型」（圖5）。
圖5危機領導力模型
首先是戰略更新，包括戰略領導力發揮作用以及戰略審視與調整。在危機中，戰略領導力意味著危機預見力。危機預見力包含兩層意思，一是要有超強的危機預見能力，例如傑克·韋爾奇在別人還在沉醉於GE的強大的時候提前預見到GE面臨的危機；二是超強的產業預判能力。
產業預判能力對於戰略領導力的重要意義毋庸置疑。例如，能源一直是GE的核心業務之一，但後來成為GE轉型的阻礙時卻未能被GE領導層所及時識別。在國際油價逐步走低、新能源產業突飛猛進之際，缺乏危機預見力的傑夫·伊梅爾特誤判形勢，持續大規模向傳統能源領域進行大規模投資，其中最典型的是2015年GE斥巨資收購阿爾斯通的能源業務，後來果然成為GE併購史上最大的敗筆之一。當然產業預判並不容易，同期的西門子和三菱重工也都在能源行業上出現重大誤判。
合適的商業模式是危機處理中必不可少的。在歷史上，GE不乏商業模式創新，例如2015年GE照明業務轉型為「節能安全服務」等。在傑夫·伊梅爾特任內，GE嘗試構建製造業的新商業模式，即「工業網際網路」，這是 GE研發部門在2012年提出的新概念，該模式通過網際網路技術來優化現有的工業製造流程，提升工作效率，降低成本，可惠及製造、航空、醫療、能源及交通運輸等全球主要行業。GE相信，該模式將是工業的未來。
儘管伊梅爾特看到了「數位化轉型」對GE生死攸關的意義所在，但是GE選擇的卻是其中最燒錢的全域覆蓋的方式，這導致了GE數字業務的連年虧損；同時，起初Predix平臺只是一個基於PaaS平臺的產品，而隨著開發的推進，Predix包括邊緣+平臺+應用三部分，這就要求在幾乎無限個控制節點上收集數據，從而實現綜合判斷的效果。事實證明，儘管看到了未來發展方向，但是GE商業模式並不高明。
西門子等傳統工業製造業巨頭也在紛紛進軍工業數位化業務，要從製造業轉向數位化服務與解決方案供應商。與西門子、ABB相比，GE的商業模式大相逕庭：GE開發完全開放的系統Predix平臺，希望成為工業領域的Android，面向所有企業和軟體開發者；西門子更專注於為不同行業提供定製化的系統解決方案，針對每一個專業領域進行深度挖掘其數位化應用的可能性。實踐證明，西門子的商業模式更勝一籌，業績也更好。
應對危機，必須進行一場「組織再造」的變革，在正式組織、人力、氛圍與文化方面改造企業，以適應新的戰略調整。以傑夫·伊梅爾特為例，他意識到GE的增長必須來自內生增長和依靠自身的創新驅動來引領市場，因此他除了繼續深化「六西格瑪」方法論，還向網際網路公司學習精益創業等多元文化，所以傑夫·伊梅爾特提出要向矽谷明星企業學習，並要求矽谷明星企業的高管過來GE上課、聘請諮詢顧問為GE導入精益創業思想，等等，而這在傑克·韋爾奇時代是不可想像的。
最後一點，是「與時間競爭」。危機本身就意味著時間不等人。對於弗蘭納裡的快速離職，GE內部員工表示：「弗蘭納裡對GE的改造思路是得到認可的，他的離任是因為動作太慢了。」2018年10月1日，GE宣布以併購重組著稱的拉裡.卡爾普將接替弗蘭納裡出任公司董事長兼CEO。拉裡.卡爾普指出，GE核心業務之一的電力業務表現不佳，有三大原因，其中就包括對市場現狀的反應速度緩慢。可以看出，緩慢的精簡動作未讓股東滿意，也不能讓GE迅速走出業績低迷的陰影。
1971年，在戰略歷史上被譽為「三安」之一的肯尼斯·安德魯斯出版了《公司戰略概念》，明確指出機會、威脅、優勢和劣勢是公司戰略制定的重要變量，這也成為後來SWOT模型的原型。儘管近年來爭議極大，但SWOT模型影響深遠。
長期以來，人們都高度重視「機會」，戰略上大量的工具都用於機會研判，對「戰略機會窗」的到來異常敏感。例如，華為任正非曾經說過：「華為不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量」。今天，隨著黑天鵝事件和灰犀牛事件的頻繁出現，是重新重視「威脅」這個維度，重新重視危機領導力的時候了。