華杉曾拋出過 「盯著情敵泡不到妞」 的理論，大意是泡妞要盯著妞，最終決定你能否成功的是妞，而不是情敵，盯著情敵是沒出息的表現。這一次華杉終於借著公牛插座的話題把矛頭對準了定位理論，正式開懟。
公牛插座到底能不能做開關
在得到APP的課程裡，華杉說公牛插座可以做開關，並且明確指出定位諮詢公司的錯誤：
比如說我們還有個客戶，叫做公牛。公牛插座大家知道，是很厲害的，那麼，當公牛插座要去做公牛開關的時候，他的定位諮詢公司就告訴它，你不能做開關，因為你公牛在消費者的心智裡面是插座，你做開關，消費者的心智是不能接受的。那公牛一定要試試，他的定位諮詢公司就說，那你就必須要用新品牌，你不能用公牛這個品牌。
但是，公牛的人的常識告訴他，如果不用公牛這個品牌，恐怕沒人買。所以，他們還是用了公牛的品牌。最後，公牛覺得原來那個定位諮詢公司不合適，於是，公牛就跟我們合作了。跟我們合作呢，公牛還是沒有解決以前的問題。他就問我，那華老師，你認為我們的產品，在消費者心智裡面是插座，那麼我們應該怎麼解決這個問題呢？我說想想雞生蛋，蛋生雞的問題，你顛來覆去有什麼意思呢？因為你只做了插座，所以在消費者的心目當中你是插座；你做了開關，他的心目中你就是插座加開關了。
現在我給你個新定位，叫做公牛全屋電工。那不就整個屋裡的東西你全都可以做了嗎？
企業的定位是可以隨意更改的嗎
因為你只做了插座，所以在消費者的心目當中你是插座；你做了開關，他的心目中你就是插座加開關了。
現在我給你個新定位，叫做公牛全屋電工。那不就整個屋裡的東西你全都可以做了嗎？
華杉一直強調品牌的超級符號和超級詞語，並且說廣告語必須是口語而不能是書面語。」困了、累了喝紅牛「 就比 」你的能量超乎你想像「 要好，因為生活中我們會說困了累了喝紅牛，而不會說你的能量超乎你想像。那麼口語化的廣告語就更容易傳播，更容易被記住。
我們把這個道理放在公牛的例子上看，你會在生活裡用 」全屋電工「 這個詞嗎？還是更多的用 」插座「 這個詞？可見用華杉自己的理論，」公牛全屋電工「 這個詞也說不過去。
老婆讓老公去五金店買插座，多數會說你去買那個插座品牌公牛（甚至會直接把公牛品牌當作插座品類的代表者，說你去買公牛），而不會說你去買那個全屋電工品牌公牛。這跟紅牛那兩句廣告語是一個道理，書面語的表達不如口語化的表達更有能量。
另一方面，品牌定位這個東西是可以隨便給的嗎？我給你啥就是啥？這不是把自己當革命成功的阿Q嘛，想誰就是誰？
公牛插座到底能不能做開關
品牌能否延伸取決於以下幾個因素：新品類是否夠大、新品類競爭程度、新品類在企業內的戰略位置。
大品類是指關注度高、競爭激烈、使用頻率高的品類。如電視、洗衣機、洗碗機、空調、吸油煙機、手機、線上商城等品類。小品類是指關注度低、競爭弱、使用頻率低的品類。如毛巾、充電寶、跳繩、橡皮、襪子等品類。
為什麼要區分大品類和小品類的概念？因為定位理論首先是一個心智上的概念，她強調競爭發生在心智中。大品類心智關注度高，是可以佔據心智的有力武器。小品類心智關注度低，影響心智的能力低。兩者應該區別對待。
在廚電品類中，洗碗機是大品類。手洗不一定乾淨徹底，也浪費時間消耗體力，洗碗機的發明和洗衣機一樣意義巨大：把人類從繁瑣的體力勞動中解放出來。
在這樣的大品類，應該啟用新品牌。大品類關注度高，可以帶動品牌的發展。小品類關注度低，需要品牌來帶動。
老闆電器主打吸油煙機，吸油煙機毫無疑問是大品類。同時老闆電器也有燃氣灶、消毒櫃、烘焙機等廚電，也賣得很好。但是從來不宣傳，她的廣告只有一個常年不變：老闆大吸力油煙機。
方太電器也是如此。但是我們認為在洗碗機品類延用方太品牌是錯誤的，因為洗碗機也是大品類，有較大關注度。
做開關消費者不能接受，這個判斷是錯的。
公牛做開關，就必須用新品牌，這個判斷也是錯的。
目前來說，公牛是專業插座品牌，同時在開關品類沒有強勢品牌，插座和開關具有關聯性，類似於豆漿和油條的關係，這個時候公牛是可以做開關的。因為開關是小品類，同時沒有強勢品牌進入競爭。
公牛做開關是否用新品牌，也取決於開關在公司的戰略位置。如果只是像消毒櫃之於方太電器，那就可以用原有品牌，同時注意不能大範圍投廣告。
小米能不能做插座
不管能不能，小米都做了，但是肯定不如公牛做得好。雖然不如公牛做得好，但是不妨礙小米做插座。
因為插座在小米公司的戰略位置，只是一個補充性產品，順帶著做的。沒有多大的品牌野心，也沒有大肆宣傳。
小米的品牌戰略特別值得諮詢公司關注，雷軍本人是很推崇定位理論的，但是小米的品牌方法貌似違背了定位理論，特勞特總裁鄧德隆也經常拿小米的品牌戰略說事兒，那麼到底誰對誰錯？
我們認為，小米的品牌戰略是對的。空調、插座、商城、毛巾等等都是小米公司順帶做的產品。品牌能否延伸取決於以下幾個因素：新品類是否夠大競爭程度如何、新品類和原有品類的關聯度、新品類在企業內的戰略位置。
即使空調是大品類，但是在小米的企業戰略結構裡並不處於重要位置。小米手機之外的產品也沒有拿出來宣傳。對於小米品牌的粉絲來說他們不介意品牌延伸，對於非粉絲人群他們不知道有品牌延伸。
品牌能否延伸取決於以下幾個因素
新品類是否夠大競爭程度如何、新品類和原有品類的關聯度、新品類在企業內的戰略位置。
開關品類小、競爭小，推測開關在公牛的戰略位置跟插座在小米差不多，所以可以延伸用公牛。畢竟王老吉都有綠盒裝。
在晶片這個舉世矚目的大品類，三星的晶片叫三星獵戶座，華為的晶片叫華為麒麟。
公牛做開關當然是品牌延伸，但是只要競爭環境允許——插座和開關品類沒有強勢品牌、不在傳播中體現公牛開關——就可以品牌延伸。
我們提出的定位三葉草理論，這三個元素是動態變化的。如果企業實力夠強，綠色的圓就可以變大，代表競爭的圓就要相應地變小。
反之，如果競爭的圓變大，企業就要收縮戰線，適度聚焦，回到專家品牌的根據地。
事實上，在競爭更加激烈的汽車品類，通用汽車用多品牌的戰術超越了第一品牌福特汽車。
對龐蒂克品牌，我們沒有代入感。但是通用汽車在中國實行了同樣的品牌策略，通用旗下的品牌依次分級為：寶駿、雪佛蘭、別克、凱迪拉克。
與公牛品牌遇到的情況類似的，還有小米和美的。如果不從定位理論的底層邏輯——定位三葉草——出發，就很難解釋以上品牌現象。
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