今天聊一個非常適合「寒冬」的話題：如何看懂業務的盈利模型，如何在寒冬中發現真正的具有長期發展潛力的公司。
沉寂了挺長一段時間，遲遲沒有動筆。這期間，經歷了寒冬階段跳槽、行業賽道切換，從炙熱的新零售賽道切到更炙熱的內容賽道。切換行業，跳脫出賽道本身，反倒可以從用戶的角度理解新模式的價值，也能沉澱出一套通用的方法論。
一、經典定位理論：公司的價值
定位理論的核心思想是：解剖用戶的需求，佔領用戶的心智。
《定位》(Positioning)被譽為「有史以來對美國營銷影響最大的觀念」。兩個作者裡斯和特勞特，是營銷出身。這本書指出在「傳播過度」的時代，企業想要獲得成功，要有選擇性，集中火力於狹窄的目標，細分市場。一言蔽之，就是「定位」。
結合這本書創作的歷史背景來看，20多年前，企業認為產品是核心資產，只要產品做得好，自然會換來客戶的忠誠，《定位》的前衛性在於提出：光有產品好是不夠的，關鍵是找準細分市場。
任何一種理論，驗證其是否有效，一定要考慮其社會經濟背景。定位理論解決的是「傳播過度」時代的產品心智問題。在缺乏供給的時代，產品是口碑的保障，但在供給爆炸的時代，產品不足以形成比較優勢，必須要佔領某種細分的心智。
定位理論給我們的啟示，在思考某個公司的價值時，必須要找準公司的定位。
比如，滴滴，本質要完成人的位移，解決出行問題。但事實上，從A到B點，可以有多種方法，比如公交、地鐵、自行車，但這些並不是滴滴的業務範圍。它要解決的是作為公共資源的汽車與擁有打車消費能力的個人之間的匹配問題。
再比如，京東，本質要解決人和商品的匹配。「已經有一個淘寶了，還需要京東嗎？」（已經有淘寶和京東了，還需要其他的電商企業嗎？結果拼多多出現了。）但細分析可以看到淘寶上主要是非標品，適合閒逛。那些「要買啥就只買啥」的直男型用戶呢？所以京東的主要場景是標準品與直男型用戶的匹配問題。
當前的任何一個行業，其縱深程度都超乎個人的想像。所以在看一個公司的時候，要學會回答關鍵問題：這家公司的定位是什麼？它的目標用戶是怎樣的一群人？這群人需要的是什麼？這個公司能否滿足這群人的需求？
二、供需分析：產品定價
在明確公司的定位之後，接下來我們要對「市場」進行分析。
市場的本質是匹配或者說是連接。你可以理解為是：為了實現供需的平衡，市場會演化出一套成熟的靈活的機制去調節，最終達成動態的平衡。（p.s. 感覺自己經濟學的老本行還是沒有白學）
價格機制就是這套調節的機制。所以說，供需決定價格，某個商品的價格會落在供需的均衡點上。
舉個不恰當的例子：給你多少錢，你會離開你的妻子/老公？
當價碼比較低的時候，沒有人願意，所以就沒有成交，但是當價碼逐漸提升，越來越接近心理臨界點的時候，成交的概率就會越來越大，最終當價格足夠高，市場上就會有成交。 最終的成交價格，就是供給曲線和需求曲線的交點。
我們以滴滴為例來看定價的策略。
站在市場的角度來看，定價的目的並不是越高越好，或者越低越好，而是儘可能的促進成交。當然，對於某個企業來說，除了促成成交之外，還需要考慮自身的盈利。
比如，3公裡普通計程車的價格是13元，過高的定價（30元）會導致沒有人打車，注意這裡的假定是乘坐普通計程車的普通人，土豪不在討論範圍內。過低的定價（3元，還記得滴滴快的的價格戰嗎？）會導致需求爆棚，很多人打不到車或者需要等很久才能排到車。
這兩種情況，對於滴滴來說，都不是利益最大化的選擇，對市場來說，也不是合理的配置。所以滴滴的價格是基於能快速成交並且盈利最大來確定的。換句話說，這個價格，對於供給和需求來說，都是合理的可接受的價格。
基於這樣的思路，大家可以思考下：長期靠補貼獲取用戶的公司，最終獲得的客戶會是怎樣的？這種定價機制是否能work？如果要把補貼的用戶轉化為忠誠用戶，要靠什麼？滴滴是通過壟斷，那是不是所有的行業都可以壟斷呢？
三、盈利分析：成本與收益
了解了公司的定位和定價，就相當於有了一個錨。 在價格確定的情況下，我們可以對公司的業務進行成本和收益分析。
任何一個正常的公司，不談盈利，都是耍流氓。
盈利是公司的根本。所有的生意必須得賺錢，才有做的必要。否則那麼多聰明人，為什麼要付出巨大的心力做一件看起來出力不討好的事情呢。
我們以去年的風口「新零售」為例，比如盒馬：
從百度搜索盒馬的結果來看，最近的一條資訊是：曾被資本看好的盒馬鮮生首次關店背後，正在經歷成長的煩惱。從去年的花式吹捧到如今的質疑，盒馬的困境可見一斑。
盒馬的成本包括：進貨、物流及運營成本。其中，生鮮商品由於需要冷鏈運輸導致物流成本較高；前期盒馬大商超的定位導致其租金成本偏高。再加上無門檻無配送費，盒馬的成本要高於普通的商超。
那盒馬要如何覆蓋這部分成本進而盈利呢？
第一，消費端價格提高。盒馬定位於對價格不敏感的新中產階級，部分提高價格對這部分人的消費能力影響不大；第二， 增值服務。比如最近在推動的盒馬會員，類似於Costco和Sam’s。
但即使是這樣，一向走高大上路線的盒馬，也開始轉向收縮，最近一年探索的業務形態中，偏向「小」業態： 比如，盒小馬。但因為項目規劃和項目執行存在問題，其蘇州首店於2019年5月，在運營302天後宣布停業。
依靠阿里這棵大樹，盒馬還不至於消失，但對於沒有穩定現金流的公司來說，一定得盤清楚成本與收益。只有掙錢，才能在寒冬生存下去。
四、組織分析：路徑與依賴
關於組織的分析，涉及到我們常說的「公司的基因」。經常說騰訊有產品基因，而阿里的戰略和執行很強大。這裡的基因，我理解為是公司的特質，這種特質和公司的創始人有密不可分的關係。
從各種坊間傳說來看，騰訊擅長於從用戶角度出發，打磨產品細節，細化到button的位置和顏色。而阿里則以戰略擅長，通常的套路是智囊團先輸出一套成熟的方法論和目標，然後下面層層分解，不斷推動業務趨近目標。
基於公司的基因，我們可以看到，公司的打法也是遵循一定的套路的，也就是所謂的路徑。好比頭條張一鳴奉行「大力出奇蹟」，所以頭條的產品就和工業化一樣量產，一旦方法被多次驗證，就會形成路徑依賴：在短視頻賽道，頭條不止抖音一個產品，還有西瓜視頻，火山小視頻。
對於產品來說，了解公司的打法，最關鍵的目的是：要選擇適合公司打法的套路。
在之前的文章中，我說過，一定時間和階段後，產品面臨的問題是如何最大化ROI，也就是要學會配置手中的資源。產品最能直接調用的資源就是自己的研發，其次是別人的研發。
如何讓更多的資源投入到你的項目中？要解決這個問題，你需要知道目標是什麼？套路是什麼？然後才能知道你要如何做。這個聽起來好像有點玄學，但核心的點就是「如何利用你可以調配的資源去完成你的目標」，其實這也是經濟學中一個經典命題。當然沒有唯一標準的解法，不同的產品可以輸出不同的解決方案。
最後，在寒冬仍在繼續的此時，希望大家都能靜等春天的到來，修煉基本功。也期待聽到來自大家的想法哦。
#專欄作家#
時雨，人人都是產品經理專欄作家。電商出身，專注零售行業。
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