靠「一雙筷子」幹到全球第一!這家「隱形冠軍」贏在哪裡?

你也許沒聽過「雙槍」，但是你很可能用過他們的產品！中國每年有4億多雙筷子，每年有1千多萬片砧板，70多億根牙籤，都產自同一家企業——雙槍。

24年來，這個企業從來沒有出現業績下滑、利潤下滑。至今，雙槍保持每年20%左右的增長，規模超過第二名到二十名加起來的總和。

白手起家，今天幹成了筷子、砧板行業的「隱形冠軍」，雙槍過人之處，究竟在哪？

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不要老是盯著競爭對手

不要用舊眼光看過去

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在雙槍董事長鄭承烈眼裡，只有第一，沒有第二！第二名永遠沒有獎盃。

1996年12月10日，他傾盡所有，研發出12款工藝筷，生產了120箱，運到義烏批發市場。

不曾想到，沒有一個攤位願意賣。

好不容易有個朱老闆同意賒銷，但老闆妻子和母親打死不同意，氣急敗壞地阻攔：「什麼亂七八糟的筷子，花花綠綠的還這麼貴，我們的筷子5、6分錢一雙，你這個筷子要5、6毛錢一雙，誰會要？」

鄭承烈只能等朱老闆的妻子和母親都回家後，再次哀求朱老闆試著賣一賣，並提出想在倉庫裡睡一夜。

朱老闆眉毛一挑：你不至於連住賓館的錢都沒有吧？

鄭承烈摩挲著筷子，癟嘴苦笑：

真的想不到，我一年多的心血，最後竟是這樣悲慘的結局。即便是賒銷都沒人要，甚至差點連貨都卸不下來。我今晚想跟我的筷子告別一下，同時也想一想以後該怎麼辦。

老闆看他失魂落魄的模樣，默許了。

第二天，鄭承烈正式「告別」筷子後，坐上了最早的一班大巴去溫州討債。他擔心朱老闆還是不會把筷子擺出來賣，一下車就打電話過去確認。

沒想到座機那頭，朱老闆按耐不住激動，「承烈你的筷子全部賣光了！8萬多塊錢！你馬上過來拿，趕緊給我供應新的貨源！」

「你可別尋我開心……」確認了數遍，鄭承烈才敢相信這是真的。

從那時起，作為工藝筷先鋒的雙槍，連續6年保持著平均60%的增長率，高速發展。別人一個銅板賭天下，他靠一雙工藝筷掙市場。

看上去順風順水，實則暗潮洶湧，鄭承烈總結了最要緊的一條：

「不要老盯著競爭對手，不要用舊眼光盯過去，我們最重要的是了解需求、創造市場！

你做的產品跟別人不一樣，創造一個新的分類，第一天開始你就有可能成為第一。」

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「價格低是劣勢，不是優勢」

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早在雙槍還沒什麼名氣時，只要鄭承烈上臺演講，「一定能成為場上獲得掌聲最多的人」。如今更甚，他對此有絕對自信。

「因為我非常尊重講臺，對講臺有敬畏心，我願意花比任何同臺發言者都多的時間、精力去準備。」

做筷子，亦是如此。

常有高層火急火燎，前來求援，「某小品牌打價格戰，對雙槍衝擊很大。」

「價格低是劣勢，不是優勢。它既然是小品牌，說明規模很小。如果低價有效，為什麼不是一個很有體量、很有規模的企業呢？」 鄭承烈反倒不慌。

別人打價格戰，雙槍卻是提質提價。

高質高價，一直是雙槍的經營思想，他走德國工業的路子。「如果說賣1塊錢我沒有錢掙，我就賣1塊1好了。如果我的客戶沒有流失，那我這個企業還擔心沒有盈利嗎？」

比如，一雙合金筷，有哪些功夫？

雙槍合金筷不發黴、不變形、耐高溫，經得住任何消毒碗櫃的考驗。

今年又引進了美國技術，加入抗菌成分，產品材料對於大腸桿菌和金黃色葡萄球菌的抗菌率高達99%。

鄭承烈打包票，「越用越亮，只要你不丟掉，一輩子用一雙筷子都夠了。」

市場在哪裡？不在低價，而在人心。

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「企業沒有秘密還能勝出，那才叫真本事」

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鄭承烈一生想贏，不過他堅決反對——競爭對手中心論。

「歷史往往是小人物創造的。我們要感謝幫助我們的人，更要尊重那些可能傷害我們的人。」不是說他不警覺，他深知商戰無情。

「1萬個人幫助你，你未必會成功，但只要1個人想傷害你，你就可能性命不保。」

但人在江湖，什麼叫真本事？

「只有這個企業沒有秘密，大家對你知根知底，你還能勝出，那才叫真正有本事。」

他給同行開課，並在雙槍立下行商規矩：

1.不挖同行牆角，不打探友商機密。

2.同行來參觀，歡迎。同行來聽課，歡迎。

3.專利拿來保護自己，但絕不限制友商跟進。

「每年20%左右的增長是我去創造出來的市場，而不是搶了別人的市場，多好啊。」

他管市場競爭叫相互切磋。

「對手就是企業的磨刀石，就是我們的一面鏡子。當你失去競爭對手時，這個企業也無法獲得發展。」

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當企業焦慮發展速度不夠快，

往往是他想早點死

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鄭承烈一邊要求企業保持20%的增長，另一邊又拉了一條生死線：最好不要超過30%。

「我告訴你一個方法，每年增速可以提高多少……」 每次聽到旁人對他指手畫腳，鄭承烈都會拉下臉來。

「我就非常不愛聽。」他直言，「當一個企業焦慮它的發展速度不夠快，往往是他想早點死。」

停滯即倒退，速生即速死。

「太快增長，意味著我這個企業可能會畸形發展；太慢增長，意味著我在衰老。所以我要保持一個合理的度。」

搞經營，做管理，容易非黑即白。任正非曾說，人到中年，才懂得妥協，才懂得灰度，才懂得平衡。

「任何黑的、白的觀點都是容易鼓動人心的，而我們真正需要的恰恰是灰色的觀點，是在黑白之間尋求平衡。」

當別的一把手為現金流發愁，鄭承烈反而一身輕鬆。「不必為企業去煩惱。只要企業越來越有價值，即便無法從銀行獲得信貸，也可以向上下遊供應鏈獲得資金支持。真不行，出讓點股權，錢不就來了麼？」

每個創業者都把公司產品視如己出。鄭承烈卻說，「我們看重自己每一個產品，但不要跟這些產品有太深的感情。我們永遠要想下一個產品，會比現在的產品更好。」

新冠疫情到來，很多企業資金缺乏，但雙槍卻在這兩個月歸還了四千多萬元的貸款；很多企業減員減薪，雙槍還在招人，並在3月1日對所有職員和管理者提薪10%左右。

待遇是為了留人，雙槍人人有分紅，電商部、商超部員工分享增值銷售淨利潤的50%，其他銷售部門員工分享部門淨利潤的20%。但他堅持：

「我們善待每一個員工，不等於我們依賴每一個員工。」

但無論規模多大，今天的雙槍員工人數，都始終都希望控制在1111個人之內。

「放虎歸山」，不把人才拘在手上。鄭承烈反倒鼓勵員工成為自己的供應商、經銷商，「員工的公司，我們不持股、不幹預，他們賺來的錢全歸自己。」

「一來，有能力的員工始終跟公司有合作。二來，工作一定時間的員工能夠離開，也可以保持公司員工的年輕化。」

「好的管理，確實沒有什麼驚心動魄的事情，因為一切都在預知當中。只要我辛勤播種，我去招聘、我去培訓，他們就會成為我最親密的夥伴，因此有什麼好擔憂的呢？「

真理是最終的平衡。當一切平衡了，突然間，門打開了。

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