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以下是矽谷頂級風投 First Round 社群平臺 First Round Review 對 Pocket 創始人 Nate Weiner 的專訪。Pocket 支持用戶將希望閱讀或一時沒讀完的網頁保存，隨後在不同設備閱讀。這個故事證明了團隊大小不等於公司影響力規模，也解釋了一個小團隊是如何做到「四兩撥千斤」服務於巨大用戶群的。
如果有一種「精神性動物」可以代表 Pocket，那麼它一定是「美國大螞蟻」。就像這種厲害昆蟲，這家創業公司也能承受幾乎是比自身大幾百倍的重量，目前它已累計註冊用戶 2000 萬，這些用戶大概保存了 20 億文章和視頻，而這一切的幕後支持者，只有 20 名職員。
這種超自然能力和效率的中軸，就是 Pocket 創始人兼 CEO Nate Weiner。Pocket 剛走過第八個生日，但差不多前四年時間，公司只有 Weiner 一個人。他靠自己建立和設計了 Pocket 網站、API、iPhone App 和 iPad App，還成功應對了首個幾百萬用戶量級的支持需求。
幾乎是在第四年，Weiner 才決定融資將自己單人作戰模式轉變為團隊。這時他遇到的問題是：到底需要多少人呢？對一個一夜之間就能做出第一版 Pocket 的人來說，5 個人的團隊再多不過。
「最先 Evernote 想競購 Pocket 時，他們差不多 60 個人。我其實無法理解為什麼要有那麼大一個團隊，60 個人都在做些什麼呢？一個人能幹的事，為什麼要 10 個人一起做呢？」Weiner 說。為適應不斷發展的需要，Pocket 現在正搬往新辦公室，年底打算把規模擴張到 24 人。「成功」顯然已改變 Weiner 視角，至少是改變了一點點。
但他仍堅持認為：Pocket 早期小規模運作模式，是其今後長遠穩贏的關鍵。哪怕是現在，他也不想有任何突然性變化，衝淡公司走到今天這一步的核心，那就是：專注與信任。下面，Weiner 為我們分享了如何保持一個小規模團隊以及為何這是無價之寶。
集中火力
就像任何一個創業公司，Pocket 也在天花亂墜的一系列機會及不斷做優先項篩選中，掙扎著保持「聚焦」。但和大部分企業不同，它將自己屈指可數的員工，看作是專注的一種手段，而非「局限」。
今年第一季度，Pocket 議事日程上有 20 多個項目，也就是說，項目總數比他們員工人數還多。但一季度結束時，Pocket 只完成了四分之一。
事實上前面一段時間，因為左右逢源的東西太多，整個團隊感覺被打亂，有點失去方向，這也極大地影響了效率。
「這種感覺並不好，」Weiner 說。「然後，我們接到一個『華蓋計劃』：Mozilla 想在所有版本的火狐瀏覽器上安裝 Pocket。這個大事件迫使公司把所有精力集中於此。這突然讓我回憶起原先只有五個人時，我們是如何齊心協力共同攻破一個目標。所以，我們很快集體把項目完成，而這筆交易，實際上也把我們使命往前推進了一步，那就是讓更多人能進入他們想稍後再看或稍後再享受的內容通道。」
對任何公司，「注意力爭奪」都是持久戰，幾乎永不停止。Weiner 回憶：「如果我們是個大點的公司，很可能就會想：先給每個項目找個頭，然後讓這些頭各自去分配工程師並推進事宜，但有限資源，反而讓我們能對整體局勢做更深入且快速的反思，並對優先級篩選更為嚴格。」
事情的結果是：隨著每個人都把精力集中到火狐項目，Pocket 做得非常快，產品質量也大有進步，員工們很受鼓舞。接著，他們又一起開展另一項目。Weiner 認為：這樣比起分而治之，將項目清單分配給不同人一個個攻破，要更有勢頭、協調性，也更有能量。
「我理解稍微大點的公司不能照搬初期公司模式，但有這樣一種敏銳、活躍的本能意識是很重要的。」他說：「就我個人，我非常需要這樣一種專注去逼迫自己。事實上人越多，效率浪費的可能性就越大，而對一支小團隊，你幾乎很難做到不專注，你幾乎是不斷需要避免去做你未來想做的事，而意識到專注現在任務才是關鍵。」
對任何規模的公司，Weiner 建議：以每季度計，把整個團隊鎖定在當季最重要項目上：「到底接下來 90 天，是什麼會讓公司業務發生變化？找出它，然後確保盡你所能到達目標，接著，再跳到下一項目。」
現在 Pocket 正將每個項目期限縮至 30 天。「我不能告訴你六個月後 Pocket 會是什麼樣，但我們總將精力集中方式以月計，小團隊可以讓我們以這種狀態來運營。」
企業文化
作為早年唯一員工，Weiner 即是 Pocket 文化奠基者，又是它看管人。雖然他知道最終肯定會不斷有新人加盟，但他絕不想丟掉這個早年引領他成功的方向盤。
構建 Pocket 這些年，因為人少，Weiner 能讓企業文化更集中。當然，還因為這個文化本身不是一個模糊概念，它的內涵就是：信任、鬥志以及主人翁心態。
Weiner 曾花多年探索和提煉出一個觀點：創始人和企業文化關係，嚴酷得就像一家創業公司去尋找它的產品市場契合度。行業裡也流傳這樣一句話：一家創業公司 80% 文化，實際上是由這家公司創始人奠定（他們的個性特徵）。
若說到企業文化，它更像是燉好的一碗濃湯，而非沙拉。最開始，你要將原料從很多選擇中挑選出來，放入鍋中，用小火微燉。接著嘗一口，味蕾會告訴你它傳遞出的質地口感，或是恍然一悟，反應過來還缺點什麼，而不是一開始就把所有東西都搗鼓到一起，然後攪拌。
這來之不易的「清晰度」，Weiner 也把它充分用到了團隊擴建和公司技能多元化擴充上。「所有公司開始時都可能感覺很難將一件事做到完美或達到一個高水準。舉例說，我非常需要設計部協助，而我們設計部負責人 Nikki，是 Pocket 最早員工。我自己有網絡工程和經營產品經驗，如果我們要生產一個好產品，那就需要她的設計和支持。她將版面變成黃黑色系，我覺得很好看，至今 Pocket 也是這個樣子。在公司最開始，僱傭一些能和我一樣，可以為 Pocket 增值並很珍視這一職位的人是非常重要的。」
Weiner 不僅要挑選自己信任的人，還要考慮這些人在沒有自己情況下是否能獨立決策並運營團隊。在一個小規模公司，這樣的契約和共同世界觀的形成要比在分階層團體中更迅速。
「作為技術上的創始人，要把網絡工程這塊放手是最難的。」Weiner 說：「早期時我記得後臺有個問題，我提出了一種解決方案，團隊人聽到後，到旁邊一個房間把問題解決了，他們用的方法比我提出的好得多。從那時起，我就意識到是時候放一點手了，當我們互相信任彼此認同時，結果往往可喜。」
充分運用好「外力」
小團隊可以利用規模優勢，去強制自己聚焦並更好地在團隊逐漸變大時保護好企業文化，但這種好處，只針對內部；不過，對外部產品的拓展，小團隊實際上也可以通過以「不增加員工」方式實現擴張。
「有兩種方法：一是利用你平臺帶你飛；二是通過你用戶帶你飛。」Weiner 說：「保持小規模的好處是：你永遠會找到一些方式去挖掘你公司之外的人的力量，而這也就是 Pocket 發展方式，通過我們自己平臺和我們高忠誠度用戶，實現 Pocket 產品的傳遞和企業增長。」
利用你的平臺帶你飛
早期 Weiner 把 Pocket 植入到網站的各個角落，目的是儘可能讓更多用戶能在各種設備流暢使用產品，這也意味：Pocket 的 App 需要做到非常靈活並具備可拓展性。
因為沒任何銷售與市場團隊，Pocket 將 App 做得簡單明了，以致很多公司都在學習效仿，並主動將其整合，而這也反過來使 Pocket 用戶呈指數級增長。迄今為止，Pocket 已完成 2000 多個應用植入，包括火狐、Twitter、Flipboard 和 Kobo 等。
Pocket 現在正謀求通過自身平臺以最快速度增長。擺在 Weiner 面前的是一打機會，但各種機會遠不止眼前這些，多到靠現在 Pocket 團隊，哪怕是增加到兩倍人馬，也無法完成。作為一個小型飛速發展的公司，你可以大肆招兵，也可以選擇依賴自己平臺。而如果你選擇後者，也許你需要聽聽 Weiner 建議：
1，極簡、極低
Pocket 決策時主要靠一個問題做判斷：如何用最簡單方式讓其他人捲入？舉例說，一般創業公司都會分享自己 API，但 Pocket 更進一步。「我們建立的 API 和我們公開的一致，但你能做到只需讓對方寫幾行代碼就能幫到自己嗎？」
數年前，Weiner 在開源軟體 Sharekit 幫助下接受了這個挑戰。「我嘗試著編寫一行代碼，這樣人們就可以把 Pocket 嵌入到自己蘋果手機 App 裡。現在，任何公司都可以導入這行代碼，Pocket 的 App 就可以分享進像 Twitter、Tumblr 和 Facebook 這種應用。
我們使出了全力，為幫助我們夥伴將產品變得更簡單方便。「如果 Twitter 跑來說也想引進 Pocket，但要花 1 個月時間，那我們肯定會感到困惑，我會覺得它其實根本不想做這件事。」
記住：不想讓別人白費力氣，首先就要確保自己這端簡潔明了。如果我們可以做到讓別人拿到就直接用，那根本就不會有什麼費閒功夫的可能。
2，用結構化整合方式自助
但允許其他公司在它們平臺更簡單構建應用只是第一步，當他們合作夥伴能獨立完成這一過程時， Pocket 的規模化增長就開始了。「我們在沒有任何專屬商業開發人員情況下已經完成 1000 多次應用集成。」
因為 Pocket 十分簡潔，合作夥伴想集成它應用就變得非常簡單，做為一個小團隊，這樣設計 Pocket 是必須的。「Kobo 和火狐的兩個單子能談下來，都是因為我們讓他們能很容易上手並實現自助。一開始，Kobo 給了我們 2 個月，如果我們 12 個人的團隊要從頭做，那這樁生意談不下來，但我們卻能直接給出我們界面，所以 Kobo 僅花 14 天就把事情搞定了。」
集成 Pocket 過程中，最理想狀態是：這些公司不需要 Weiner 團隊就能自己完成。Pocket 發現，他們用戶有在要求其它公司整合 Pocket，這促使其他公司注意到 Pocket 並緊跟步伐。
「我聽到很多人對一個 App 的第一建議就是趕緊植入 Pocket。而當其它公司發現自己能自行集成，通常會非常開心。」Weiner說：「Facebook 就是這樣植入的，我當時一點也不知道，直到有一天突然發現。」
3，與大的戰略合作方通氣，並持續保持透明
但上述兩點並不意味可以完全放手創業公司的運轉。事實上，Pocket 一直讓自己能被那些可以從它產品中受益的戰略公司嗅到。
拿與 Firefox 合作舉例，Pocket 在兩者間建立了一種分享氛圍，不斷分享自己的故事、數據和新形勢，從 Pocket 服務信息到用戶使用的設備製造。Pocket 希望合作夥伴能真正了解自己，並且自己能提供相關證明，然後有一天，Mozilla 就打電話來了。
記住：當你平臺得到一個 App 或公司的集成，就意味生意結束，但這時官方合作關係卻開始了。對 Pocket 來說，倡導「高度透明」是它留住合作夥伴的關鍵。
「我們儘可能多地分享，而從不將數據藏著掖著。當蘋果和谷歌在為市場份額努力時，我們會告訴它我們在市場上看到的一切。」Weiner 說：「作為結果，我們很容易就能讓生意發生，當人們想解決用戶先保存後閱讀需求時，他們很清楚應該找誰。」
對精益創業的小團隊，這些方式能增強外部合作方為你做延伸性運營的道路：銷售、技術以及商業智能。而在 Pocket 案例，它的平臺集成要足夠簡單、自助就可以實現，同時一旦新集成發生，就將對所有合作方有益，因為他們獲得的是不斷增加的充沛數據。
「下一步是如果利用我們的用戶基數，當我們有數百家合作公司，我們就有了數百萬用戶，」Weiner 說：「現在的問題是：我們將如何服務這些用戶，並讓它們幫助我們做更進一步提升？」
讓你的用戶帶你飛
Pocket 找到了一種非同一般的網絡內容使用方法。一些用戶發現某個 App 裡的內容不能被保存在 Pocket，他們就會抱怨：這是怎麼了？我們還活在原始社會嗎？」
小型創業公司不該丟掉類似機會。對於 Pocket，那就意味：用戶願意為公司產品發展伸出援助之手。Pocket 的用戶實際上是在用兩種方式提供支持。
1，不要再單純發布產品測試版，而是與用戶互動共同創造
當 Pocket 起家時，它的哲學是，給用戶無懈可擊的產品。團隊發布產品前會想方設法完善每個細節。起初，Pocket 是「瀑布式」產品，一年才搞一次大產品發布，然後潛伏 6 個月研發一些好產品，再一次發布。這樣的發布效果很好，而且 Pocket 在這個過程中收穫的可能比想像的還要多。
然而，當產品被驗證確認為市場所需，「完美主義」不僅是敵人，還會限制公司發展。「Pocket 以 App 體驗出名，」Weiner 說：「我們想保留這個優點，但重點還是如何從『埋頭挑小錯』轉到『打開市場』，實現成長。而要做到這點，作為一個小團隊，就不僅要讓用戶受益，也要把用戶視為協作者。」
每個創業公司都需要在「完美主義」和「發展」中做選擇。前者穩當，後者則是一個動態過程。請聰明地做決定。
這意味著和用戶有更多互動。讓用戶參與到產品改進中，不僅是打開閘門，還需要重建你團隊工作方式。Pocket 提升了產品發布周期，以和用戶有更多接觸點。「5-6 周發布周期，意味只有幾周衝刺準備時間。對團隊而言，這和之前的工作方式有天壤之別，也是公司文化的一種轉變。」Weiner 說。
使用得當的話，一個測試版本可以給團隊帶來非常好的反饋，並讓用戶直接產生價值，即便你沒僱傭更多人，你也會覺得你擁有更大力量達到裡程碑式發展，並對飛速變換的市場有更多洞察。
「最後一輪融資後，我們設定了一系列重要裡程碑，尤其是從平臺之外獲得更多補充。我們很明確，我們想在外部驗證，我們越早完成越好。測試版本渠道是 Pocket 前行方式，也是我們用戶進入 Pocket 的方式。」Weiner 說。
2，使用調查問卷，從用戶中的「項目經理們」處學習
開始時，Weiner 對 Pocket 用戶的積極性和忠誠度感到震驚。「我總是被粉絲的狂熱和直言不諱打動。」Pocket 不只通過調查問卷收集反饋，還用這些反饋來直接指導產品路線圖。
許多創業公司將調查問卷用作一種用戶參與手段，但卻把調查結果當作副產品隨意對待。記住：不要只是聽，還要真正聽進去用戶說的內容，並關注如何做。「我時刻提醒團隊，要透過結果去看內藏的核心。」Weiner 說。
當用戶對一個障礙進行反饋，多數時候，他們其實已經給了解決問題的思路。
例如，Pocket 現在有「我的列表」和「推薦」這兩個置於 App 頂部的標籤。調查結果顯示：人們希望在兩個列表間滑動，但許多用戶沒法一直將手指放在屏幕頂部。
「這很有見地。」Weiner 說，然而，你同樣需要考慮 Facebook 或其它那些新功能可能不會被大量用戶發現並同時這些人也都擁有同樣問題。如果你貿然使用第一、第二或第十個解決方案，你就會錯失對可實施需求點的完全掌握。」
3，用戶調查時需牢記三個秘訣：
將你的用戶分類。Pocket 將用戶分為「偶然的」、「核心」和「非活躍」。團隊給每個分類用戶都發去調查問卷，以確保是從一個有代表性的樣本中了解信息；
降低參與門檻。Pocket 確保它調查問卷很容易就可以做完，通常不超過 5 分鐘，甚至更短，多數情況下更傾向經常性發放一張 2 個問題的問卷，而不是偶爾發放一張 10 個問題的問卷。
多重情境下發放問卷。Pocket 持續對多種情況和如何調查用戶進行嘗試。與多數 App 一樣，他們設置了一個被動渠道的反饋按鈕，或是一封電郵可以捕捉到那些不是每天都點開 App 的用戶。並在 App 五分鐘無反應後，它會彈出一個實時聊天窗口，問：「嘿，一切還好嗎？」
上述方式就是為什麼儘管團隊不大，Pocket 卻一直在擴張。然而，由於塑造未來方面，Pocket 的用戶越來越活躍，所以他們實際上也是在影響著這家創業公司成功的定義。
「回想起融資前，我不斷強調為『稍後瀏覽保存』是一個需要內置到瀏覽器和作業系統的系統級特徵。人們對我說，那永遠不會發生。幾年後，我們內置進了 Firefox，」Weiner 說：「我們已經成為第一個創造一種不論在任何 App 或服務上，都可以捕捉你發現並想存儲的東西，同時與夥伴們分享使之公開，然後就是創建一套神奇工具來瀏覽內容。這給了我們在信息瀏覽方面不可思議的洞見，並很快迎來新挑戰。下一個目標總是有的，但驅動我們的是同一個問題：我們該如何幫助人們獲得外部所有很棒的東西？」
對 Pocket 或任何創業公司，有力解決一個宏大、雄心勃勃的目標都是關鍵。「現在，我們真的希望儘可能擴大平臺規模，影響到儘可能多的人，」Weiner 說：「我們希望他們不僅僅享受到我們創造的，還能幫我們發展它。如果每個 Pocket 員工都有 100 個夥伴和數以百萬計的用戶來幫助，我們就有實力讓我們的目標發生。」
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