過去，人力資源管理者的定位和角色是：人力資源管理專業從業者，也就是我們一般說的，管理學相關專業科班出身，到企業專職搞管理的人。改革開放40年來，中國企業在人才專業化方面取得了很大成就，培養了眾多科班出身的人力資源管理者。人力資源管理隊伍經過多年的發展，培養出一批有專業特長的專家型人才，全面提升了中國企業現代化管理的水平。但是，到目前為止，絕大部分企業的人力資源管理還處於事務和專業職能層面，尚未上升到幫助中國企業轉型層面，尚未能夠推動戰略轉型、變革及業務增長，尚未能夠滿足現在新生代員工的需求。
在轉型升級的大背景下，一部分企業也在嘗試管理改進，如引進「HR三支柱」等。但筆者在實踐中發現，中小企業很難真正推行的「三支柱」，絕大多數中小企業推行的「三支柱」都是「瘸腿」的。因為中小企業仍是以機會為導向求發展，並不是以戰略為中心，即便企業成立了COE中心，但沒有足夠多的專家真正理解和落實公司的戰略，會使COE形同虛設。而且，很多企業也缺乏HRBP複合型人才——既熟悉業務，又擅長人力資源管理。
以上的這些問題，都反映了一個問題，在這個時代，人力資源部門要從單一的職能管理向企業經營轉變，從人力資源管理轉變為人力資源經營。
人力資源部門要上升到經營和治理層面完成對人力資源的系統思考
過去，人力資源管理是基於專業文化、專業職能，所以有其局限性，不能真正上升到經營層面、業務成長層面、企業成長層面來思考人的問題。真正上升到經營層面，人力資源管理的責任體系就發生了變化。該責任體系不再是人力資源部的事情，而是企業CEO及所有管理者的責任。上升到經營層面後，首席人才官要有企業家思維，要懂人性，不再只是一個專家。首席人才官一定是來自業務一線、有工作經驗的人，他不再是「為專業而專業」。
從人力資源部門的定位來講，為什麼要做「三支柱」（COE、SDC、HRBP），其實就是要連接業務，推動戰略，服務員工。上升到經營層面，人力資源部門除管理人的能力以外，還進行知識管理和智慧資源的管理。這也就是學者經常講到的人才經營的「鐵三角」。現在面臨大量的知識型員工，人力資源部門在對人進行管理時，著重提高人的心理資本價值、提高員工的幸福指數、提升體驗的價值。由此，人力資源管理的內容就從專業的職能層面拓展到知識管理、能力的管理以及心理資本的管理。
上升到經營層面，也意味著人力資源管理不以成本、支出為中心，不只著眼於節約成本的問題，而是重視增值。上升到人力資本層面，人力資源管理就不只是要提高效率，還要實現人本身的價值增值；對人的管理也不再是把人簡單地作為一種工具或生產要素，而是作為一種價值創造的主導要素來看待。
從經營層面思考人力資源，就涉及對人力資本和貨幣資本之關係的新認知，涉及對組織與人之關係的新認知：人與組織的關係不再是僱傭關係，而可能是一種平等的合作夥伴關係。當人力資本成為企業的價值主導要素的時候，兩者之間是相互僱傭、合作夥伴的關係。
人力資源部門要職能上升，職責下移
人力資源部門轉型的目的是全面提升人力資源管理效能，而人力資源部門轉型首要的，就是職能轉型。
人力資源部的職能要上升、職責要下沉。職能上升是指要上升到戰略，上升到業務增長，上升到員工發展；職責下沉是指要把人力資源的權力放下去，放到自主經營體中。未來人力資源管理的變革方向是戰略化、平臺化。COE服務於戰略，平臺（SSC）服務於員工，HRBP下沉到業務。中國企業的人力資源要定位為服務於企業的數位化轉型戰略和平臺化管理要求。只有走向數位化，基於數位化管理的決策能力，才能滿足員工的個性化的需求。
今天在網際網路、大數據與智能化的時代背景下，仍然要強調人力資源效能管理的幾個核心要點：一是要提高個體價值創造的能力；二是要提高人力資源對企業增長的貢獻度；三是提高人均效能。當前，勞動力成本不斷上漲，如果效能不提升，企業的利潤就會被侵蝕，但如果不漲工資，就不能吸納一流的人才，所以第一要提高人的價值創造能力，第二要提高人均效能。
目前我們的人均效能與西方發達國家的相比，還處於低值，人力資源效能還有很大的提升空間。中國企業人才效能低下表現為以下幾種現象：人浮於事，佔著位置不作為；企業養了很多懶人、庸人和搭便車的人、不創造價值的人。企業需要回歸到組織層面和機制、管理層面解決這些問題。為什麼組織發展和人力資源管理要結合在一起？因為組織沒有一個好的機制、好的結構就會互相製造麻煩、產生內耗，而人才最怕的就是浪費。企業經營人才一定是第一位的，管理是第二位的。
人力資源管理的核心使命最後還是要回歸到讓每個人成為價值創造者，讓每個人都有價值。讓每個人成為價值創造者，就是要建立競爭淘汰機制，淘汰那些不能為組織創造價值的人；就是要精簡組織、減員增效，激活個體，讓每個人有價值、高效率地工作，使企業像一潭活水那樣保持新陳代謝，否則就會成為一潭死水。
HRD必須要做的幾件事
當人力資源部門轉型後，HRD的思維也必須要轉型，要從以往的管理思維轉變為經營思維。人力資源從管理邁向經營的階段，就是步入組織改變與發展的「深水區」的階段，這時候HRD面臨著如何在深層次影響、改變企業的問題。這個階段，企業需要HRD的支撐，不僅僅是HR服務那麼簡單，還希望HRD能夠幫助他進行企業發展戰略的穿透、組織的重構、幹部的「換腦」、文化的引領、價值觀的傳承，還有組織的治理、組織與個體的持續激活等。
它深刻地考驗HRD的遠見、智慧和決心，並要求他對業務有著深刻的穿透力，很強的駕馭力，以及掌控企業的複雜局勢，幫助企業穿越「雷區」的能力。HRD面臨著理性與情感的「偉大的掙扎」，並懂得進行「灰度決策」。企業從心底呼喚HRD能夠站出來，從組織的角度把企業內部的力量「串聯」、整合起來，在促進企業經營管理方面發揮更大的作用。
HRD一定要緊抓經營提升與改善，想方設法地促進經營目標的達成。
第一件事：促進企業經營目標達成
HRD最重要的任務，就是促進公司經營目標的達成，這是壓倒一切的目標。所以，HRD所有工作的出發點、落腳點，以及檢驗的標準，始終都是有達成經營目標這一點。要實現這個目標，得從「人」入手，包括幹部與員工，提供充足的、勝任的「人」。
同時，HRD也要懂業務，成為「綜合業務專家」，能從業務的差距分析人的差距，以及組織能力的差距，從而知道解決方案，彌補這個差距。而設立HR戰略專題，能夠幫助HR團隊從中長期的角度去支撐公司戰略成功與經營持續增長的目標。
第二件事：為組織構建面對未來的能力
我們說，企業經營的持續成功=戰略×組織能力。HRD要能從組織能力的維度考慮企業經營發展，適時調整作戰隊形，推動組織「人」的資源的優化組合與配置，提高組織的運作效率，提升組織的戰鬥力。HRD要勇於面對網際網路時代的挑戰，構建生態型組織，使組織更具「韌性」，協同能力更強。同時，HRD要持續建設、優化機制與流程，保障公司的可持續發展，用確定性來應對不確定性。
第三件事：幫助CEO做好組織內部治理
HRD要幫助CEO做好公司治理工作，平衡與掌控好利益相關方，發展合伙人機制，管理與發展好創業項目，持續建立企業的競爭優勢與「護城河」，通過制度建設形成內部理性治理的精神，使組織血液能夠暢通流轉，在戰略上形成戰略定力。
第四件事：有效賦能企業管理者
幹部強則企業強，沒有幹部隊伍的支撐，企業的組織能力就無法形成，更無法推動公司業務的發展。成功的企業往往都有著足夠的幹部「厚度」。HRD要解決幹部不能勝任的問題，提升幹部的管理意識與管理能力，激發乾部隊伍的活力，使幹部隊伍起到文化傳承、帶兵打仗、發展團隊的作用。
第五件事：持續激活團隊與個體
HRD要在企業內部營造「萬物生長，各自高貴」的氛圍，激發每一個團隊與個體的活力，打造出賦能的平臺，同時需要在激勵機制上進行個性化設計。HRD還需要關注幾類特殊群體的特殊問題：一是新幹部與老幹部的合作；二是如何幫助幹部在新的崗位上成功轉身；三是如何對待「犯錯」的員工，這裡要注意區分有意義的失敗與無意義的成功。
第六件事：持續抓好文化建設
企業文化建設是HRD應該常抓不懈的內容，因為企業文化是不聚則散的。HRD要強化幹部與員工對企業價值觀、組織規則的敬畏之心，但又不能濫用價值觀的「大棒」。同時，要讓組織形成基於崗位責任的溝通，關注目標達成，注重解決問題，營造用結果說話與提振信心的良好氛圍。
第七件事：修煉卓越的領導力
HRD要不斷修煉自身的領導力，只有自身發展了，才能更好地賦能他人。HRD要關注戰略、解決問題，並學會適當的妥協，學會「沉靜領導」之道，在每一次決策中走好「正確的下一步」。同時，HRD還要培養還原現場的能力，學會有溫度的理性治理，善用集體決策的方式，並不斷跨越自身的角色，進入CEO的角色來思考與行動。
業績是顯性曲線，人才是隱性曲線
很多企業之所以越走越難，就是因為公司從上到下對業績的重視遠遠超過了對人才的重視。這樣的管理者對於業務的理解是非常透徹的，但是他們幾乎會把所有的時間都花在業務上，而忽略對人的投入。然而，從戰略、業務到人才……都是渾然一體的，如果對人的投入有所偏廢，那麼你的戰略、你的業務都是不成立的。
如果非要割裂開來討論，只注重業務不注重人才培育，那麼最終我們將看不到戰略的全貌，也不可能實現公司的可持續發展。正如優衣庫創始人柳井正所言：「即使經營者擁有革新的能力、賺錢的能力，但如果不具備建設團隊並領導團隊的能力，他也做不成什麼大事。」
當管理者把所有的時間都花在業務上時，他們最後會發現什麼問題？如果他們沒有培育下屬的意識，下屬的能力得不到提升，那麼下屬就可能會處處捅婁子，而管理者每天的時間都將浪費在救火上。久而久之，管理者就會被各種事務纏身，更加沒有時間來關注人、培育人，從而陷入惡性循環。要想打破這個魔咒，我們就必須把大部分時間花在人身上，挑選更好的苗子並精心地培育他們，把他們打造成高績效人才。你會發現，人對了，事就對了。當下屬有能力完成更多的工作時，你就擺脫了救火隊長的角色，這又會讓你擁有更多的時間來培育人。歸根結底，只有才源滾滾，才能帶來財源滾滾，這是一個正向循環。
我們還要進一步思考，為什麼這些管理者會把時間花在業務上，而不是花在人才培育上呢？追根溯源，一個人對時間所進行的分配背後，體現的是他的價值判斷和工作理念，因此，把時間花在業務上，暴露出來的是管理者缺乏對人及組織能力的理解，不懂得如何有效地利用他人來實現自己的目標。所以，這樣的管理者只會盯著業務曲線，而不看重人才曲線。一旦企業發展進入快車道，這些管理者就會發現問題了：市場機會來了，但是沒有足夠的人才可用，他們只能眼睜睜地看著市場機會溜走。因為即使是一個中層管理者，也需要2 ~ 3年的培育周期。
通用電氣前高級人力資源副總裁比爾·康納狄（Bill Conaty）和哈佛商學院教授拉姆·查蘭（Ram Charan）在兩人合著的《人才管理大師》一書中強調：「績效來自人的決策和行動，人是衡量企業未來前景的先行指標。」為什麼《人才管理大師》會有如此論斷？因為「從戰略高度而言，所有的事情，無論是擺在眼前的還是需要總結的，都與人才相關聯」。所以，領導層必須將人擺在績效之前，只有把自己的視線從事轉向人，才能把事做成，實現企業的長遠發展。
海爾創始人張瑞敏在總結海爾變革的經驗時也曾經說過：「我始終堅持認為，管理者管的不是資產，而是人。人，才是最有價值的。資產不可能自我增值，但是你又想讓它增值，這就得靠人。企業的『企』字上面的『人』去掉了，就是止步的『止』。」
所以，平庸的企業會先追求業務增長，等出現問題了再去解決人的問題。這種業績曲線一開始會很漂亮，但是隨著時間的推移，這種曲線將變得平滑甚至會有下降的趨勢，因為企業的人才曲線沒有支撐業績的持續增長。而優秀的企業恰恰相反，就像希爾頓集團，它一開始先研究人的問題，做好人才戰略，等到把人才曲線拉升起來，再去匹配具體的業務。這種企業的業績曲線一開始不顯山不露水，但是等到人才曲線穩定上升了，其業績一定會迎來爆炸式的增長。歸根結底，企業沒有人才輩出，就不可能有業績倍增，而人才的成熟一般需要2 ~ 5年的醞釀，春不播種秋無糧。
在關注業務曲線之前，請先關注人才曲線，這才是正確的經營邏輯。因為人才體系不是獨立的，而是與業務渾然一體的。戰略再美好，如果沒有人去打仗，那麼戰略始終只能是空中樓閣。只有把人才管理起來，不斷進化企業的組織能力，才能支撐企業的業務增長，才能保證企業的戰略真正落地執行！
人才經營核心三要素
企業運行最重要的兩個要素分別是：一個是經營客戶，一個是經營人才。所有的企業最終都要落實到這兩個最核心的問題。那麼，企業應當如何經營客戶？又如何經營人才呢？
經營客戶最核心的邏輯在於經營人。企業為客戶所提供的產品與服務的背後是人，是人力資源的效能，是人才的素質與能力。人的背後是企業的人才機制、人才制度、人才系統。從這個角度可以說，在所謂的共享經濟和產業網際網路時代，人才是客戶，客戶也是人才，客戶也能轉換為人才。
比如，現在很多「粉絲」既可以參與企業的產品升級，也可以參與企業的市場推廣和品牌推廣。這時，客戶或粉絲也就變成了企業的人才。從這個意義上來說，客戶是企業大的人才體系的一個重要組成部分。人才經營貫穿於企業運行的始終，起碼包括以下三個要素。
1.知識的經營
我們知道，人才並不是企業固有的財富。在知識經濟時代、共享經濟時代，人才的流動性越發明顯。早在1997年，華為就提出了人力資本的增長要優於財務資本的增長，更提出了智慧財產權領先發展戰略。華為並不是以人力資本領先打天下的，而是憑藉智慧財產權領先、知識管理領先贏得先機的。正因為如此，人力資源管理領域提出的新理念是，企業所擁有的知識與智慧財產權才是企業最大的財富。
在此基礎上，企業還要有文化。企業擁有了文化和智慧財產權，擁有了一定量的知識積累，就形成了別人拿不走的財富。有了這筆財富，即使人才走了，知識也會留下來，並使企業形成獨特的文化，使競爭對手無法模仿。這就是知識管理。總之，在人才的經營方面，企業最大的財富是知識。企業所擁有的智慧財產權是別人拿不走的財富。
2.能力的經營
一個企業的能力建設，除了領導力的建設之外，還包括業務的技術創新能力的建設。這就涉及專業隊伍的建設、業務管理隊伍的建設、準企業家隊伍的建設，也就是所謂的能力經營。
能力的經營是指如何使員工的能力跟得上企業發展的要求。其方式無非有兩種：第一種是能力的引進，即企業從外部引進自己所缺乏的能力，就像現在的樂視從全球各個企業挖人才。第二是企業自主培養能力。企業要使現有人才的能力跟得上企業發展的要求，就需要打造能力的發展系統。
因此，現在特別強調兩個鏈條——人才供應鏈和能力發展鏈，通過這兩個鏈條打造能力系統，滿足企業戰略和業務快速發展的需要。這與領導力、知識、行動的學習、培訓系統的本質是一致的，就是通過行動學習，使企業高層能夠跟得上企業戰略和業務拓展的要求，能夠應對客戶的需求對企業的能力提出的挑戰。
3.心理資本經營
經營心理，是指對心理資本的經營。它是現代人力資源管理所提出的重要理念，並與企業文化密切相關。企業如何滿足員工的成長和發展需求？如何為人才的成長和發展搭建一個舞臺？如何為人才的價值創造提供好的激勵措施和薪酬福利政策呢？為什麼很多企業給了員工很高的薪酬，但員工還是不滿意？也許是因為分配的不公平，也許是因為企業所提供的人力資源產品與服務讓員工沒有好的感覺、體驗。我們把人才視為客戶，就要向人才提供好的人力資源產品與服務。換言之，企業的人力資源產品與服務要有產品屬性、客戶屬性，要讓人才有價值體驗，從而強化人才對企業的心理認同感。
在這個時代，企業尤其要進行員工心理資本的經營，具體而言，就是要形成有驅動力的企業文化，不斷優化人力資源生態，讓員工進入企業之後能夠產生主人翁責任感，能夠融入企業文化之中，能夠本著高度的責任感和敬業精神，有興趣、有樂趣地工作，並提高他的滿意度和忠誠度。現在的人才流動很快，但是企業還是要設法留住那些最需要的、最能夠創造價值的人才，同時不斷將不需要的人從隊伍中清除出去。
總而言之，做企業是在經營客戶、經營人才，經營客戶最終也是經營人才。上述人才經營的三個要素——知識的經營、能力的經營、心理資本經營，構成了人才經營的「鐵三角」，與文化管理、企業內部的文化氛圍密切相關，與企業的整個人力資源產品和服務的質量密切相關。
人力資源管理的根本目的不是管控，而是激活和價值創造，要讓每一個人都成為價值創造者並有價值地工作。經營企業本質上就是經營人才、經營知識，網際網路時代要重構管理思維，要重新認知和定義組織中的人，以事業合夥制重構組織與人的關係，構建人才價值生態平臺，為人賦能，激活人、成就人、發展人。
基於多年的企業管理實踐和人力資源專業服務實踐，我們深刻地認識到：企業只有從經營者的思維高度來看待人才，從企業持續成長的追求視角來經營人才，構建戰略人力資源管理體系，運用文化的力量、體系化的力量、新技術新方式的力量，公正公平地評價價值創造、激勵價值創造，才能實現企業組織成功與個人價值實現的雙贏。
知格軒
有溫度的管理，有高度的經營
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