無人貨架、無人商店……這是近兩年來中國零售市場的探索結果。零售業者希望運用大數據、人工智慧等技術手段，對商品生產、流通與銷售環節進行升級改造，對線上服務、線下體驗及物流深度融合。
這股被叫作「新零售」的浪潮來勢洶洶，但是兩年過去了，我們看到了一家又一家出局的便利店，以及在亂象中步步敗退的無人模式。
對於新生事物來說，發展過程勢必不會一帆風順，但是新零售的發展方向是否是對的？在探索的路上，有沒有值得借鑑的案例？
今年10月，嘉賓大學的海外訪學就瞄準了零售行業。在「我有嘉賓」出品人、嘉賓大學創辦人吳婷的帶領下，嘉賓大學學員走進有馬溫泉、無印良品、MOKUMOKU牧場、HMK集團、7-ELEVEN等企業，通過學習這些企業的成長故事和經典案例，讓中國企業家在新零售浪潮中，發現機會，抓住機會。
來自日本的零售品牌「MUJI無印良品」，以「無品牌」這一獨創性概念成名。
MUJI起源於日文「Mujirushi Ryohin」，其含意為無品牌的商品，希望淡化商品對於消費者的品牌意識，以自然、簡約的生活方式讓現代的民眾有另一種生活選擇。
在1980年代，日本的經濟被全球的經濟崩盤拖累，當時的消費者期待買到物美價廉的商品。受「無品牌」概念的影響，木內正夫創立了MUJI無印良品，開始向市場推出一批無品牌標識的產品。這些產品包裝簡潔，降低了成本，所倡導的便宜且高質量的消費選擇立刻受到日本當地民眾的歡迎。
1983年，無印良品在東京青山開設了第一家旗艦店，由於迅速受到市場的認可，在1991年，無印良品正式走出日本，在倫敦開設了第一家海外專賣店，此後陸續進入法國、義大利等國家。2005年7月，上海專賣店的開業，象徵著無印良品正式進入中國市場。
目前，無印良品在中國已開設200多家門店，而全球範圍內的門店超過800家。
無印良品成功的背後與日本經濟起伏、消費者心理的變化密切相關，無印良品正是在變化中找到了規律，以精確的品牌定位和差異化的設計贏得了消費者的持久青睞。
無印良品已經走過38個年頭，它能成為全球化的零售品牌，並成為一種獨特的風格。但是，在無印良品發展的過程中，並非一直是順風順水的。
無印良品的危機和收穫
2001年，無印良品出現了品牌自創立以來的最大赤字：38億日元（2.3億元人民幣），股價從2000年的17350日元暴跌到2750日元，僅一年時間，就降到六分之一。社會上也充斥著「無印良品」時代即將結束的嘲笑聲。
松井忠三臨危受命，成為無印良品的第三任社長。經過他的反思，他指出了無印良品出現危機的幾個原因：
1、長期以來的穩健增長，導致公司降低了競爭意識：在當時，日本市場上有很多研究和模仿無印良品的產品，並通過進一步降低價格來吸引消費者。
2、產品結構出現問題：服裝是無印良品主要的產品之一，但是材質單一，設計簡單，讓消費者覺得沒有時尚感，因此服裝銷售嚴重下滑。
3、快速擴張和產品研發的矛盾：無印良品的成功，是因為在消費者還沒有找到適合自己的商品時，就已經把物美價廉的商品推向了市場。但是在擴張期，無印良品迅速布局全球，而沒有新的產品來滿足需求，因此，擴張越快，導致虧損越大。
為了及時止血，無印良品首先採取的行動是關閉了10%的虧損門店；而為了降低庫存壓力，松井忠三決定用一種極端的方式，在消滅庫存的同時，刺激員工，於是將不良庫存集中運到焚燒廠付之一炬。「自己親手做的產品沒法送到客人的手中，卻要付之一炬，對他們來說是最痛苦的一段經歷。只有認識到現實的殘酷，才能吸取教訓。」
緊接著，無印良品推行了以下措施：
1、規範化
如今，很多零售門店都開始追求規範化了，比如對於選址、陳列都形成了規範化。但是在很多年前，無印良品就開始嚴格執行工作的規範化，比如如何利用櫥窗展示，吸引消費者進店。
在模特的使用方面，無印良品也形成了自己的方法，重點包括：將輪廓擺成正三角或倒三角，搭配服裝的色彩保持在三色以內，以及一些色彩的基礎知識。
通過發現訣竅，並形成規範化，讓無印良品的運營高度相似，無論是東京的店還是紐約的店，都能給人熟悉、親切的感覺。
2、注重細節
無印良品要求只用一張吊牌，就讓消費者明白商品名稱、材質，以及體現出無印良品的獨特風格。
首先對客人來說要淺顯易懂；可以使用羊毛、棉、麻等天然材質名稱，不可使用外來語cotton和hemp；不可以用辭藻修飾，描述真實的事物，就要用真實的語言。
3、提升工作效率
無印良品內部制定了「18：30後不加班」的決策，這就會讓員工開始思考「為了不加班該優先什麼工作，又該省去什麼工作」。自然而然地就會展開提高工作生產效率的行動。
資源共享機制的實行，又讓內部減少了很多低效的、重複性工作，讓員工的積極性和效率都得到了明顯提升。
4、集合創意，形成指南
無印良品的目標是，讓客人無論走進哪家店鋪，都能感受到同樣的氛圍，得到同樣的服務。店鋪氛圍的統一可以藉助店內布局、商品擺設、員工裝束、清潔方法等「細節」來實現，而這些「細節」往往容易被個人理解所歪曲，因此難以實現全公司統一。這就是為何要將其指南化的緣故。
或許有人會認為這樣一來，「工作中全是條條框框」，但事實完全相反，指南甚至能讓工作更加順利，因為無印良品的指南，正是集合了現場工作人員「這樣做更好」的創意而誕生的。
此外，每一天現場都會發現更多問題點和改善方法，而指南也會每月更新一次。工作方法不斷被刷新，員工也就會在工作時主動尋找可以改善的地方。
「我有嘉賓」出品人、嘉賓大學創辦人吳婷
與無印良品現任高管岡田清
嘉賓大學學員在進一步了解了這些信息後，感受頗多。「我有嘉賓」出品人、嘉賓大學創辦人吳婷表示，「無印良品的13本員工手冊，讓我聯想到了『得到』的品控手冊，都是對於運營細節上極致的規範和匠心的規範。成功的企業總是有各種相似之處。」
通過這些舉措，無印良品在經歷了短暫的低迷後，很快扭虧為盈，此後連年打破營業額紀錄。2007年獲得了總營業額1620億日元和普遍收益186億日元的好成績，無印良品也就此成為一個公認的國民品牌。
1991—2006年無印良品銷售情況一覽
來到了轉型的交叉口
當嘉賓大學一行走進無印良品後，公司現任高管岡田清向學員們分享了無印良品被世界接受且取得成功的原因：品牌化力量、SPA（從商品策劃、生產到零售一體化控制的銷售形式）模式、店鋪開發。
嘉賓大學走進無印良品
其中，在開發手法和品牌化力量方面有3點重要要素：
1、便宜價格的產品路線：為了對應廉價指向消費者的需求，無印良品走在「NB（無品牌）產品70%的價格銷售」的廉價生產路線上。1994年和1995年，為了適應當時的消費環境，無印良品連續兩次下調價格，幅度達20-40%。
2、工程素材包裝的重新評估：無印良品有著工程·材料·包裝的重新評估的3個概念。如果沒有圍繞著這3個概念的話，就不能稱為「無印良品」。
3、品牌化：簡單的造型，不僅得到了年輕人的支持，還獲得了老年人的廣泛支持。無印良品如它的名字一樣，象徵著「無品牌」的品牌。
無印良品成功原因
另外，岡田清表示，無印良品實現SPA的關鍵是以門店為起點，縮短業務周期、提高決策速度；明確商品銷售時期；實現吻合門店、商品特性的對應。
事實上，物美價廉確實是無印良品創立之初的使命之一，在此後幾十年的發展中，這一點也始終貫穿。但是在進入中國市場後，無印良品卻被戴上了「高端」的帽子，雖然價格遠不及奢侈品牌，但是真正消費的只有一二線城市的小資人群。
這樣一來，無印良品成為了人們願意光顧，但不願意消費的品牌。於是，從2014年開始，無印良品推出「新定價」策略，基本上按照每年兩次的頻率調低價格，至今已經降價9次，預計最快可在今年實現中國與日本基本同價。
今年4月，無印良品發布了截至2018年2月的財年報告。報告顯示，期內營業收入增長13%至3795 億日元（約合人民幣222億元），淨銷售額增長17.4%至3788億日元（約合人民幣221億元），淨利潤增長16.6%至301億日元（約合人民幣17億元），已連續四年錄得利潤上漲。
財報中寫道：東亞地區收入大漲22.4%至1098億日元，其中，中國市場收入漲幅最高，猛漲25.3%至688.9億日元，約合40.3億人民幣，已成為品牌全球第二大市場。
中國市場收入的高漲，與開店數量和下調價格有關。
相關數據顯示，2017年，無印良品在海外新增店面為54家，其中29家開在了中國。無印良品負責人曾在年初接受媒體採訪時表示，計劃在2019年前把無印良品在華的全球旗艦店數量擴大三倍。
連續的降價，讓中國消費者開始意識到，無印良品的品牌形象正在下降，質樸和無用之用的理念開始消解。
如果說降價是無印良品為了刺激消費的主動選擇，那麼「新零售」無疑是讓無印良品被動轉型的最大動因了。
2016年4月，網易嚴選推出，產品風格跟無印良品極其相似，都在突出簡約的美感。隨後，該平臺打出「MUJI製造商直供」廣告，這無疑是對無印良品構成了直接威脅。
2017年，雷軍在小米生態鏈的基礎上，全新打造了小米有品。作為「新零售」戰略的重要一環，致力於構建精品生活購物品臺。電飯煲、吸塵器等商品同樣走了簡約設計的路線，小米有品也被譽為「科技界的無印良品」。
一時間，嚴選幾乎成為了電商一致的選擇，阿里巴巴推出全新生活品牌——淘寶心選，京東也拿出了「京東京造」。
最為典型的莫過於是名創優品了。自2015年創立以來，名創優品已經開設了近3000家店面，2017年營收達120億，今年則有望突破180億元。
在上一個零售時代，無印良品是業內爭相模仿和學習的典範，但是在品牌價值慢慢消失的今天，無印良品在中國市場勢必要經歷一場轉型。
對於無印良品來說，其轉型主要是如何將技術運用到生產運營當中。在此之前，無印良品的重心都在線下，現在如何通過移動應用和大數據，為生產、物流、倉儲、銷售等環節賦能？在線上線下融合的過程中，如何構建更多場景、提升消費體驗……都是這次轉型的難點。
好消息是，無印良品從來不是一家為了規範化而墨守成規的公司。
近日，芬蘭自動駕駛公司Sensible 4的官網上出現了這樣一則新聞：無印良品聯手Sensible 4公司設計開發了一款能夠適應各種天氣條件（包括極端環境）且具備L4級自動駕駛的公交巴士Gacha。
無印良品聯手Sensible 4設計的自動駕駛巴士
據了解，這個自動駕駛巴士將於2019年3月在芬蘭的赫爾辛基向公眾展示原型，並於三個城市開始試運營，計劃將在2020年正式上路運行。
關於為何要推出一款自動駕駛巴士，無印良品並沒有給出具體的原因。但是有觀點認為，這跟無印良品推崇的生活哲學有關。無印良品暢想的簡單愉悅的生活，並不僅僅包括日常的一些生活用品，也包括一種社區內的生活方式。目前，隨著出生率下降和人口老齡化的問題日益嚴重，自動駕駛技術有可能是解決通勤問題的好方法。這種全天候的自動駕駛低速電動小巴，如果真的能在社區中共享，這就與無印良品一直推崇的生活哲學契合了。
當然，在生活哲學之外，不排除無印良品正在嘗試新模式的可能，未來，無人巴士或許可以接送消費者，提供商品運輸……
從表面上看，無印良品的轉型是從頻頻調低價格，導致品牌價值降低開始的；但實際上，當「新零售」成為大趨勢時，所有的零售品牌都要做出轉型抉擇，這是發展過程中的陣痛。