摘要:2020年因為一場疫情,企業紛紛加快了數位化轉型的進程。數位化在各行各業持續滲透,企業轉型的幅度也隨之加大。在楊國安教授看來,數位化轉型的本質就是轉型,數位化=Technical(科技) X Social(人的因素)。
作為一檔關於企業數位化轉型的訪談節目,青騰《一問》在發布後48小時全網播放量突破100萬,截止目前已突破300萬播放量。這是由騰訊公司高級管理顧問、青騰教務長楊國安教授發起的中國首檔關於企業數位化轉型的紀實訪談欄目。楊國安在研究了三一重工、永輝雲創、美的、長安汽車四個早期案例提煉框架之後,又通過對百麗國際、美年大健康、貝殼找房、便利蜂、天虹、猿輔導、新瑞鵬、美的8家數位化「最佳樣本」企業的研究和訪談,紀錄下中國企業數位化轉型的典型案例,試圖尋找轉型的最佳答案。
12月20日, 在2020中國企業數位化高峰論壇暨青騰2020未來峰會現場, 楊國安發表了題為《中國企業數位化轉型的洞察》的演講,並首次提出企業數位化轉型的「五環框架」和「三大洞察」,提供了一個較為通用的數位化轉型藍圖。
(騰訊公司高級管理顧問、青騰教務長楊國安)
在現場,楊國安將數位化轉型路線歸納為五個重點環節:戰略、價值鏈、數字能力、組織匹配以及領導力。這五個環節層層包裹、遞進,任何一環都會直接影響到企業數位化轉型的成果。在這份藍圖裡,企業家不僅需要思考數位化的切入點,考慮如何藉助科技手段幫助業務領域實現數位化落地,也要考慮公司需要什麼人才和架構來匹配數位化。
在楊國安看來,企業數位化轉型是由上至下的變革,企業高層需要從Why、What、How三個維度展開思考:
1、Why,數位化轉型戰略與你公司哪些方面是相關的,為什麼一定要數位化轉型,為什麼非轉不可,轉型帶來什麼機遇,解決什麼痛點,不轉有什麼危機;
2、What,依據公司未來戰略布局,數位化轉型從哪裡切入,零售業的切入點在客戶端和渠道端,製造業在製造端,每個公司的切入點都不一樣。給你看了很多案例之後,你慢慢能夠歸納應用於自己的;
3、How,你引進科技升級之後,如何確保人的因素能夠配合。架構、文化和人的能力如何做。
當完成了這三個維度的思考,就可以從「五環框架」路徑來展開實施:
一、戰略:不要為了數位化而數位化,想清楚行業的痛點、未被滿足的需求。數位化是工具,也是戰略。數位化不僅是實現戰略的工具,它還可以演變成為戰略;戰略一旦確定,需要在高管層達成戰略共識;
二、價值鏈:從效果提升最顯著的切入點開始數位化,最終實現價值鏈的全面數位化,打通數據孤島,實現價值鏈、產業鏈之間的聯動。數位化的威力不是加法,而是乘法;
三、數字能力:數位化變革的核心,是把數據作為「新能源」。數位化轉型的關鍵是數據能否被有效的採集、分析、應用,從而做出智能決策;
四、組織匹配:數位化轉型,它最困難的地方除了科技之外,還是組織、人的轉型過程。確保科技能夠有效落地,幫助業務提升效率體驗,需要有橋梁型的關鍵人才;
五、變革領導力:你面對困難,能不能堅持,願意投入資金和人力,願意承受轉型帶來的壓力和風險,考驗的是CEO跟高管團隊對轉型的決心。
第一環:戰略
在楊國安看來,企業一定不要為了數位化而數位化,不要跟風口。跟行業未來的痛點、挑戰、機遇,甚至企業接下來的戰略布局有著緊密的關係。
在戰略相關問題上,楊國安認為:數位化是工具,也是戰略。
數位化在很多時候,是實現戰略的工具。在不同的行業,企業想要獲得成功,都需要具備基本的成功因素。比如醫療健康需要做到精準診斷和提早幹預,教育行業教學內容合不合理,如何確保學生專注、學習之後的成績。數位化可以幫助企業插上翅膀,讓這些關鍵因素做的更加高效、更加精準、更好的體驗。
在用數位化實現戰略的進程中,也有很多企業將數位化本身演變成為一個戰略。2012年到2018年間,美的所有的價值鏈環節都進行了數位化,通過數位化賦能實現了更加高效的運轉。到2019年,美的把全面的數位化、智能化變成了戰略。美的通過所有產品智能化,把傳統意義上的小家電硬體,變成一個流量入口。從某種程度上,這很像蘋果公司,硬體只不過是它競爭的一部分,賺錢是靠軟體、內容、服務。如果你問美的董事長方洪波,他會告訴你,美的將來不是一家家電企業,而是網際網路企業、是科技企業。
另一個案例是貝殼找房,它由一個自營的、TO C的、線下的房屋中介服務商,變成了一個賦能別人做這個業務的To B公司。貝殼是從鏈家誕生出來的,但現在鏈家是它賦能的中介公司中的一家。
在青騰《一問》訪談中,楊國安問到貝殼彭永東轉型過程中,他扮演最重要的角色是什麼?彭永東回答:「 我最大的價值在於我要不斷地去confirm(確定),變著花樣去闡釋未來那個B點是什麼樣子的,以及不斷告訴大家我們已經在這個過程中了。」
楊國安認為,變革往往要解決頂層的事情,頂層動不了,你下面整天動也搞不定。頂層調整了,方向弄對了,領導層弄對了,下面絕大部分的人都是跟著高管來走的。所以,所有變革,還是要從上面先開始。
Tips:如何在高管中達成戰略共識?
第一,坦誠開放,直面問題,不要遮遮掩掩;
第二,有建設性的、坦誠的談問題,不要一味抱怨,指責別人;
第三,達成共識的話,核心的人都要參與,不要老闆一個人講。
第二環:價值鏈
楊國安認為,從傳統企業轉到數位化企業,不是突然間轉的,而是一個過程。從哪裡開始數位化,這叫切入點。因為一旦切入點切錯的話,搞了一半天數位化,花了一大堆力氣,看不到投資回報,沒嘗到甜頭,就不會繼續投資了。
所以切入點,一定要切到痛點。
比如美的作為製造業性企業,數位化起點當然是供應鏈。在柔性生產、供應鏈做完之後一定要橫向打通價值鏈各個環節,產生最高效率協同,包括產品及終端客戶的互動。而百麗國際,作為品牌零售商的切入點則是在銷售渠道,如何將線上線下打通做到千店千面非常重要,通過銷售渠道實時數據來打通整個供應鏈商品的開放,商品的預測,最後實現橫向的全價值鏈打通,解決數據孤島問題,發揮數位化最大的威力。
在青騰《一問》的百麗國際案例中, 百麗國際執行董事盛放講述了一個關於馬丁靴的故事。2017年11月份,百麗的馬丁靴銷量佔總銷量的1%,如果說按照一般的產品企劃來說,最多也就是增加2%。百麗在8月份初步定了5款馬丁靴,放在線上做預售,看反應,發現市場反應非常好。然後,在5天內從5款增加到了20款,出現了一個上新的波次,二次實測非常好,最後百麗把這20款產品全部鋪到線上線下。雙11再爆發一次,最終讓馬丁靴這個品類在冬季的銷售量佔比達到了總銷量的25%。
「這套節奏打法,都是靠數位化做支撐的。當然,僅僅有商品企劃、研發設計的數位化是不夠的,更重要的是後臺的精益生產、PLM(產品生命周期管理)系統能夠跟得上,所以我們的補貨速度非常快。」
更極致的案例是便利蜂,它門店貨架裡面的商品,全國1600家店,它賣什麼,什麼時候下單,貨架怎麼擺,全部都由機器來決策。從零售端、下貨到供應鏈,是一個全自動閉環。
楊國安認為,數位化是一個廣度和深度的問題,公司內部的價值鏈,是從產品研發、規劃,到供應鏈、營銷、銷售、服務客戶;還有外部行業的產業鏈,下遊是渠道夥伴,上遊有供應商。到最後價值鏈和產業鏈都是要打通的。
第三環:數字能力
「歷史上技術變革帶來的創新升級轉型時有發生,只是大和小。最大的就是發明電力,這是一個新的能源,突然間有了電力,改變了很多東西。」楊國安表示,數位化變革的最核心,把數據作為「新能源」。這個新的能源,能夠令到運營、生產、管理模式更有動力,更加有威力。
在楊國安看來,AlphaGo把李世石打敗,說明人工智慧可以訓練到這個程度。圍棋很複雜,AlphaGo基本是智能決策。因為它考慮了很多因素在裡面,是用數據做的。從這一點來講,AI、5G、物聯網、雲計算,跑出了產業網際網路或數位化轉型。
但數位化轉型未來還會進一步演變,就是怎麼用好AI這些科技。未來「全真網際網路」時代,數位化和真實的世界是分不開的。楊國安舉了兩個例子,比如貝殼找房,你不用自己去看房子,戴著(設備)直接看房子;猿輔導讓學生上課的時候跟老師面對面。毫無疑問近幾年科技飛速發展,從4G到5G,從2017年AI元年到物聯網、IoT、AIoT,科技已經不是瓶頸。
為什麼現在能跑出這麼多數據能源呢?楊國安給出的答案是:因為科技已經到了一個地步,可以大量且便宜地生產。以前有這些科技,GPU算力也有,但很貴,很貴就很難商業化和普及。
很多產業能做數位化升級,是因為背後有很多的科技同時爆發,5G、網際網路、人工算法、GDP算力,雲計算……高速公路修完了,車才能夠跑,基礎設施做完,風口就到了。未來具備數位化能力和沒數位化能力,將是天淵之別。
第四環:組織匹配
「數位化轉型,它最困難的地方除了科技之外,還是組織、人的轉型過程。」
楊國安用楊三角理論闡述了數位化轉型中的組織匹配問題。首先是員工能力。怎麼把科技和業務有效結合,確保科技能夠有效落地,幫助業務提升效率體驗,需要有橋梁型的關鍵人才,即一些懂業務的科技人才,或者一些懂科技的業務人才。同時還要妥善處理與「老功臣」的關係,即在現有的模式中業績貢獻大、同時掌握大量資源人。如何讓他們不抗拒、主動願意擁抱數位化。很多企業的數位化轉型就卡在了這裡,而不是卡在人工智慧等技術層面。
第二,員工思維。在推行數位化轉型過程中,有新舊模式結合的時候,怎麼令到新舊模式兩者是兼容的,而且利益是打通的。很多企業本來有線下的業務店,現在要做線上電商了,怎麼把線上線下的這些渠道能夠互相兼容、互相協同,而不是彼此競爭。不管企業在產品、價格、服務裡面怎麼打通,要保障利益的打通,不然新舊兩群人很難融合。
另一個願不願意,就是怎麼形成一種新的公司思維模式、決策模式。更加依靠數據來做決策,而不是依靠過去少數人的經驗判斷。所以數位化很重要的是文化的改變,員工要相信數據和依靠數據,甚至完全信任系統的指示,這也是一個文化的變革。
第三,員工治理方面。未來數位化轉型的企業,它必須找一個平臺,與業務團隊搭配,稱之為市場化生態組織。平臺必須把一些重要的關鍵資源和能力集中一起,發揮協同功效,賦能前端業務。平臺包括數據要打通,包括很多能力。首先它會建立一個中臺,能夠進行資源的共享。同時它要賦能給前端不同的業務團隊,讓他們通過責權利,能夠通過數位化的科技應用,先於競爭對手,讓它敏捷、快速、響應客戶的需求。
「很多公司在數位化轉型的時候,過度關注科技。但是它忽略了人跟組織的藝術,它往上推到深水區的時候,發現最大的挑戰、最大的瓶頸還是人、還是組織的問題,而不是技術的問題,技術用錢買得到。」
第五環:變革領導力
數位化轉型有一個過渡過程,一旦確認公司的戰略藍圖之後,企業現有的業務、架構、流程甚至是人才都要做調整。換言之,數位化轉型是一項大的組織變革,離不開企業高管對轉型的決心和意志力。
轉型的未來收益很大,風險同樣也很高。在楊國安的觀察過程中發現,大部分都是嘗試型,不敢全試。吃到一個甜頭後再逐步推進,因為沒有那麼大的信心,所以步伐不夠大。而當復盤數位化轉型的時候,絕大多數企業一把手都會說:「當時的決策應該更堅定。」
在楊國安看來,變革時期的領導力,需要企業決策者自己要有方向,戰略往哪裡去,想清楚以後,才能夠有足夠大的決心,投入錢、投入精力來推動數位化轉型。第一,決定是不是要做。第二,做的過程要不斷迭代,建立一個正向循環,有好的結果,信心更大,好的結果,信心更大。
除了方向和信心,在數位化轉型後管理決策模式也發生了變化。楊國安認為數位化最核心是自然決策代替人腦決策。過去企業的管理、經營、運營、採購多少貨。應該講,做什麼、怎麼做、怎麼賣,過去這些是用人的經驗來做判斷。所以在過去,有經驗的主管、高管就很重要。將來數位化是智能決策,不用靠人的經驗,就是用數據,通過算法,算法可以考慮到到比人更複雜的因素。可以考慮到不同的因素,能夠做到每一個點、每一個東西效率更高、更精準,這是智能決策最主要的點。
這樣的智能決策,對管理者的能力提出新的要求。將來管理者更多是架構者,來搭建架構。他要搭建架構的時候,要收集什麼數據、怎麼分析、怎麼應用,他必須具備兩個能力。
第一,對現在業務的痛點或低效的地方,能夠跳開多年的經驗想這個問題,因為有時候當局者迷。零售業就是這樣,製造業就是這樣,物流就是這樣,他做了幾十年,他能夠跳出來,知道行業本身有很多低效、不合理的地方,他能跳出來,對這些業務有深度的了解,而且反思。
第二,能夠思考怎麼結合科技,能夠解決這些低效、不合理的地方。
在青騰2020未來峰會現場,楊國安對合作案例企業表示感謝,這些案例對社會和經濟發展有很重要的參考價值。作為青騰的教務長,他做《一問》的目的,是為了讓數位化轉型這個很神秘、很高科技的東西更加通俗化和條理化,讓大家更有信心擁抱數位化轉型。青騰未來也將積極響應國家政策倡導,作為產業數位化創新與升級的共創學習平臺,助力中國產業數位化轉型的探索與實踐。