1984年，麥當勞一家就投入了超過2.5億美元的電視廣告費。幾乎一天就是68.5萬美元，一小時就是2.9萬美元，得賣掉多少漢堡才能收回投資啊？
如此龐大的企業是如何起步的呢？故事得從一個咖啡店開始說起。以下，Enjoy：
01
在美國，這種咖啡店在任何鄉村和城市都很常見。
通常是夫婦二人，加上一個櫃檯、六七張桌子，就可以開一個咖啡店了。店裡出售食品和飲料，有火腿和雞蛋、燻肉和生菜三明治，還可以有聖代冰淇淋，當然還有漢堡、吉士漢堡或炸薯條。
自雷·克洛克在伊利諾州的德斯普雷恩城創辦了第一家麥當勞以來，這一行業在短期內得到迅速發展。
克洛克成功地向區域性咖啡店發動了進攻，然後迅速把業務擴展到全國範圍。
在那個年代，咖啡店出售幾乎所有方便、簡易、廉價的食品。從軍事角度看，這條戰線拉得太長了，也因此很薄弱，克洛克要做出的決定顯而易見。他攻擊了咖啡店戰線的中部區域。
克洛克的漢堡連鎖店由此誕生。克洛克根本沒有競爭對手（除了那些弱小的咖啡店），再加上他雄心勃勃，很快就把連鎖店擴展開來，他甚至以高額利息貸款來完成他的夢想。
早期的迅速擴張為麥當勞的成功奠定了基礎，並使麥當勞主導正在發展中的漢堡業成為可能。今天，麥當勞的銷售超過了漢堡王、溫迪斯和肯德基的總和。
對於麥當勞的成功，市場專家總是說應歸功於其公司嚴格的制度、流程和對衛生的嚴格要求，以及對經銷商在伊利諾州艾爾克格羅夫的「麥當勞漢堡包大學」進行嚴格的培訓。
兵力原則成就了麥當勞的老大地位，而領導者帶來豐碩成果。麥當勞是領導者，因為它第一個站上漢堡之巔，並通過迅速擴張而持續領先。
僅僅烤制出更好的漢堡無法成為漢堡業的領導者。但是，就算麥當勞烤制不出更好的漢堡來，也能保持領導者的地位，因為領導者的地位讓它有充足的時間改正任何錯誤。
在70年代，麥當勞在一份機密文件中坦率承認，根據民意測驗，「漢堡王的質量被認為比麥當勞高出許多」。
新聞界總是試圖尋找市場領導者成功的秘訣，結果造就了很多商界神話。從情感上講，人們似乎不願意接受這種解釋，即麥當勞的成功歸結於它是做漢堡的第一個品牌，並且運用了兵力原則。人們更願意接受的解釋似乎是漢堡包大學立了汗馬功勞，或者是羅納德·麥克唐納，再或者是電視廣告裡那些蹦來跳去的演員。
02
優秀的領導者不會阻止這些想法，而是會進行鼓勵。他們知道高昂的士氣能創造氣勢，一支獲勝的軍隊才能再次凱旋。
以飾演巴頓將軍的喬治·斯科特的話來說：「現在，我們擁有世界上最美味的食物、最精良的裝備、最高昂的士氣和最出色的官兵，我真是同情那幫將要被我們橫掃的可憐傢伙！」
這是領導藝術，不是戰略。領導者對員工說：「沒有你，我們一事無成。」
而戰略家心裡明白：「沒你，我們也行。」
企業高管仍在混淆這兩種看法，而這對領導者是有利的。領導力和戰略的區別總會腐蝕「哈迪斯」「漢堡廚師」以及漢堡戰中其他遊擊隊的想法。
商業神話製造了錯誤的幻覺。比如，假如我們能烤制出比漢堡王更好的漢堡，或者提供比麥當勞更優質的服務，我們就能……這種白日夢仍在繼續。
漢堡戰就像其他商戰一樣，產品只是承載戰略的工具。你不能從「更好」的角度思考問題，只能從差異上進行突破。
03
漢堡王是第一家用有效戰略向麥當勞發起進攻的連鎖店。
麥當勞成為美國最大的快餐連鎖店後，不再處於進攻態勢，而是處在防禦位置。打一場進攻戰的機會落在了第二位的連鎖店身上，它就是漢堡王。
進攻戰第二條原則：找到領導者強勢中的弱勢，並聚而攻之。麥當勞的強項是漢堡，標準統一，服務快速，價格低廉。
麥當勞的廣告詞一氣呵成：「兩個純牛肉餅，獨特的芝麻圓麵包撒上調料、生菜、乾酪、泡菜和洋蔥。」
麥當勞強勢中的弱勢是什麼？顯然，是麥當勞用來快速提供廉價漢堡的流水線系統。如果你想要點特別的食品，就得等在一條單獨的服務線上，等服務員回到製作間，擺弄那套系統。
在20世紀70年代初，漢堡王針對麥當勞的弱點制定出一套戰略。漢堡王打出廣告：「選擇你自己的口味，不用泡菜，不用調料。」總之，你想要什麼就有什麼。
就像廣告中承諾的那樣，你在漢堡王點餐時，如果想要點特別的食品，不會感覺自己像被遺棄者一樣被另眼相待。
漢堡王的銷量證實了其戰略的正確性。「選擇你自己的口味」成功地在服務和調味品方面將兩家連鎖店區分開來。注意，麥當勞受到了攻擊，因為它無法更換那些精心調配好的系統，也無法跟進漢堡王的承諾。
這是一個極好的進攻戰略。問問你自己：防禦方能在不削弱自己優勢的條件下趕超你嗎？
強勢通常也是弱勢，但是你得找到強勢中的漏洞。
04
20世紀70年代，麥當勞增添了魚肉、烤肉、煎蛋等。這是麥當勞的產品線延伸時期，它尋找各種方法吸引新顧客，提高銷售量。
儘管這樣做很誘人，但也很危險。戰線拉長，中部就會薄弱。另外，如果人們想吃炸雞，幹嘛不去肯德基呢？
麥當勞推出了兩大類新產品，即麥香雞和肉排，結果全部失敗。
接著，麥當勞推出的麥樂雞獲得成功，增加了麥當勞的銷售額。可是，新的雞肉產品需要大量的工藝及上百萬美元的廣告投資。
令人詫異的是，肯德基沒有對麥樂雞做出相應的回擊。直到8年後，肯德基才推出自己的炸雞塊。當然了，名字也只是很簡單的「雞塊」。
防禦戰第三條原則：強大的進攻必須及時封殺。肯德基浪費了8年時間，在這8年中，它完全可以利用麥當勞的廣告把生意奪到自己手裡。
不管是麥當勞還是其他連鎖店，都沒有仔細考慮它們產品的區別。各家都有3種類型的產品：一種是需要做廣告的產品，一種是需要銷售的產品，還有一種是需要盈利的產品。
只是為了某款產品銷售或盈利，甚至大量盈利，而對其大做廣告，是一種浪費的行為。
電影院會為它所出售的爆米花做廣告嗎？當然不會，它只需對所播放的電影做廣告，就可以同時在爆米花和飲料上盈利。
汽車經銷商以底價為汽車做廣告，卻不希望以這種方式賣車，因為其真正的利潤產生在汽車的傳動裝置、動力制動器、調幅/調頻收音機和其他一些零部件上。
一般來說，一家漢堡連鎖店為其漢堡做廣告，附帶出售炸薯條，並在軟飲料上盈利，這就是盈利模式。如果孩子們把你店裡90美分的可口可樂喝個夠，你就幾乎能讓所有其他產品保本。
很多企業犯的最大錯誤就是容易混淆什麼是銷售產品和什麼是廣告產品。只要顧客到了店裡，你向他提供什麼食品都無所謂。但是，如果某款產品會削弱你的地位，你卻為它做廣告，就是個極大的錯誤。
麥當勞是以漢堡進攻咖啡店產品戰線中部起步的。假如在追逐生意時，麥當勞把自己變成了像咖啡店一樣出售所有食品的連鎖店，那就太有諷刺性了。
05
隨著20世紀80年代的來臨，漢堡王開始模仿麥當勞。漢堡王的一位高管說：「我以前從沒有聽過這麼多關於競爭對手的討論。麥當勞做的事情，我們也做了；麥當勞沒有做的，我們也不做。」
漢堡王不斷推出各種階段性的三明治，從牛肉義大利乾酪到燒牛肉，更別說火腿和奶酪，以及脫骨炸雞、炸魚片和牛排了。上面那位高管說：「我們迷失了自我。」
加盟商沒有被打動。他們不斷提醒管理部門，公司的名稱是「漢堡王」，而不是「三明治王」。
漢堡王甚至還模仿麥當勞的另一特色，並起名為「魔幻漢堡王」，想吸引孩子們和他們的父母。
到1982年，漢堡王的銷售增長速度開始放慢，當年稅前利潤只提高了8%。相反，麥當勞的淨利潤上升了15%。
銷售產品是一回事，而實現利潤則是另一回事。最後，總公司派了一位來自皮爾斯伯利的專家進行管理，他取消了一部分稀奇古怪的三明治，但最大的改變還是在廣告上。
漢堡王又開始襲擊麥當勞產品戰線的中部。它運用了經典的進攻戰略，即攻擊戰線拉得過長的領導者固有的弱點。
漢堡王的進攻戰略中，有一個廣告產生了絕佳的效果。廣告裡暗示，同麥當勞相比，漢堡王的漢堡味道更好，因為它的漢堡是烤的，而不是炸的。
「烤而不炸」的廣告一打出，立即吸引了公眾的注意力，麥當勞的律師也迅速提起控訴。
這對漢堡王來說非常有利。麥當勞反應激烈，把戰役都打到了全國3家電視網、10多家電視臺和報紙上。
漢堡王銷量飛升，利潤比前一年上升10%，而麥當勞只有3%。也許數字並不大，但是因為基數大，且在競爭激烈、各項投入龐大的漢堡市場取得如此成績，已是不易。
雖然漢堡王無法趕上麥當勞的廣告預算，但也籌措了1.2億美元的廣告經費。
漢堡王在忙於發動進攻戰的同時，另一家連鎖店也發起了不同的商業戰略。
肯德基的一位前副總裁創辦了溫迪斯。直到1969年，溫迪斯才建立起老式的漢堡業務。
儘管起步晚，但溫迪斯通過側翼進攻，很快佔領了漢堡的成人市場。溫迪斯把目光投向成年人，提出在舒適的環境中提供適合成人的食品。在溫迪斯，沒有給孩子們提供的免費氣球和帽子，顧客可以選擇自己的口味，比如「沒有泡菜，沒有調味品，沒有孩子」。溫迪斯最小的漢堡重1/4磅，呈方形，4個角伸到麵包外面。
溫迪斯打出的廣告是「熱而多汁」，使公眾開始有了成人漢堡的意識。廣告中說，溫迪斯的漢堡會讓你用掉「許多張餐巾紙」。
你不會讓孩子吃這種漢堡，因為後果是你回家後不得不給孩子們換掉弄髒的衣服。
很快，溫迪斯的利潤幾乎達到快餐店平均利潤的2倍，緊逼漢堡王（實際上，溫迪斯的單位利潤率超過了漢堡王）。
隨後，溫迪斯的電視廣告中出現了80多歲的老人克拉拉·佩勒。再沒有別的廣告詞能如此激發公眾的想像力了，這句廣告詞是：「牛肉在哪兒？」
「牛肉在哪兒」使溫迪斯的銷售到1984年增長了26%。這是第一個能流行數年的廣告語，連沃爾特·蒙代爾和其他一些名人都會來上一句。
關於作者：傑克·特勞特，定位理論創始人，被譽為「定位之父」。
艾·裡斯，裡斯夥伴（全球）營銷公司主席，營銷史上的傳奇大師，定位理論創始人之一。
本文經出版方授權「身邊的經濟學」原創首發，整理自機械工業出版社《商戰》。