【億邦動力訊】拿下2020產業網際網路千峰獎，酷特智能到底憑什麼？
這是一家怎樣的公司？為何其能前瞻性預測到未來的巨大風口並順應轉型而且成功？其C2M大規模個性化智能定製模式具體是怎樣的？如今的酷特智能能為行業和其他企業帶來哪些新的價值貢獻？未來其要打造一個怎樣的C2M定製品牌，構建一個怎樣的C2M產業網際網路生態？通過解析酷特智能，為各行業企業轉型產業網際網路，提供可參考方法論。
為什麼酷特智能可以完成智能化轉型？
數據來源於公開資料整理
酷特智能的前身是創立於1995年的青島紅領集團，上世紀九十年代，請明星代言、為奧運健兒定製出場服等做法，讓紅領集團烙上了時尚和創新的印記，一路高速發展。然而隨後行業供給的變化，紅領集團頻頻苦於庫存壓力，毛利潤不斷下降。
如何解決傳統製造業庫存積壓的通病，這個難題一直困擾紅領集團創始人張代理，在其女兒、剛剛從父親手中接任酷特智能董事長的張蘊藍描述中，父親張代理很羨慕義大利的那些傳統高端定製品牌，沒有庫存積壓問題，利潤率又高。然而這種高端定製很難實現工業化量產，一方面增加了成本，另一方面也會降低效率，所以業界普遍認為這是不可調和的矛盾。
然而從2003年開始，一個大規模個性化定製轉型的想法在紅領一把手張代理腦海裡不斷醞釀、發酵。在媒體採訪中，張蘊藍描述，在現實眾人的反對聲中，父親張代理不僅沒有將這一想法拋之腦後，反而更加堅定地認為大規模個性化定製是未來的風口和希望。之後，他找回在外企工作的自己幫忙，一起探索如何對生產線進行改造、對管理進行改革，從而以最小的成本投入實現大規模個性化定製生產。
全面轉型的先決條件是高層和所有員工思維的轉型。據張蘊藍介紹，為了讓公司員工真正改變觀念，更好地執行既定戰略，完成內部改造。張代理開始"以餐會友"，每天約公司中高層管理者一起吃早飯，灌輸他的改革理念。結果'早餐會'吃了半年，7個管理者跑了6個，最後只留下1個人。
在高層和員工轉型思維統一後，2007年，酷特智能正式成立，從2007年開始，酷特智能開始進行了大刀闊斧的改革，此後十多年投入數億元改造生產線。
13年來，酷特智能以3000人工廠為實驗室，投入數億元做"大規模個性化定製"。通過專注實踐"網際網路＋大規模個性化定製"的C2M商業模式，酷特智能不僅實現了經營收入連續七年高速增長，而且與轉型前的傳統模式相比，生產效率提高了25%，成本下降了50%以上，利潤增長了20%以上，完成了從傳統的成衣工廠到數據驅動生產全流程，以工業化手段、效率及成本製造個性化產品的智能工廠的轉型。
目前，酷特智能工廠已經實現了在線量體、電腦打版、智能斷料與裁剪、流水縫製和自動配套。酷特智能擁有自主研發的量體工具和量體方法專利，採用手機拍照智能量體，可在7秒內完成人體19個部位22項尺寸的數據自動採集，解決與生產系統自動智能化對接、轉化的難題。
同時，採集的數據直接上傳到生產端的版型資料庫，會驅動系統內數據的同步變化，能夠滿足99.99%體型特徵的定製，覆蓋用戶個性化設計需求，實現一人一版。
電腦生成版型後，智能終端將根據版型數據自動進行斷料，面料經自動吊掛機被傳送至智能裁床自動裁剪。裁剪好的衣片再次啟程，被傳送至生產線上的不同工位，進行流水縫製。最終，經過質檢後的成衣將自動配套，被送往物流小哥手中，寄給客戶。
機器設備還是原來的機器設備，工人還是原來的工人，技能還是原來的技能，但在此基礎上進行智能化的升級改造後，整個工廠就可以像一臺大型的3D印表機一樣，大批量、快速、低成本地生產出個性化定製的產品，這就是酷特智能所呈現的工業4.0的效果。
為什麼C2M模式核心要訂單驅動？
事實上，酷特智能能夠完成智能化改造，跟其始終圍繞C2M個性化定製的業務模式分不開。在酷特智能的上市招股書中，其這樣描述自己的C2M模式：公司的核心經營模式是"由訂單驅動的大規模個性化定製"。
由訂單驅動生產，是指企業先從客戶處接受訂單，再安排生產，以銷定產；大規模個性化定製，即以客戶需求為中心，藉助網際網路、大數據等技術手段，以工業化方式大規模地生產出滿足客戶不同訴求（如尺寸、價位、面料、版型、風格、工藝等）的個性化定製產品。簡單來說，酷特智能C2M模式就是C端消費者需求直達M端服裝製造工廠，即"先訂後做""賣了再做"。這種模式使產品的開發和生產周期大大縮短，提高了供應和響應效率。
酷特智能通過獨創的"三點一線"量體法可實現標準化、數據化量體；通過建立的版型、款式、工藝、BOM四大資料庫，可以滿足99.99%的人體個性化定製需求；通過面料、裁剪、縫製、熨燙、質檢、倉庫、發貨等多個流程可實現智能化、高效化，從用戶下單到工廠發貨僅需7個工作日。
在酷特智能的服裝定製工廠裡，雖然流水線上生產著眾多服裝，但這些服裝的款式、面料、風格、尺寸等細節各不相同，它們都有一張屬於自己的電子磁卡身份證，裡面記錄了衣服的所有數據。而在每個工位的工人面前，都有一個小屏幕，這是一個顯示終端，磁卡一刷，個性化定製的數據便會一目了然。正是通過這種數據驅動的方式，酷特智能打破了工業化和個性化的生產悖論，實現了大規模個性化定製的目標，真正做到了"一人一版，一衣一款"的個性化產品。
深度觀察可以發現，傳統的服裝企業用流水線生產同質化產品，而酷特智能的核心技術是大數據，用數據來驅動流水線，製造個性化產品。酷特智能的工廠車間從表面看跟傳統工廠沒有區別，還是那些工人和設備，但最大的不同就是隱藏在各個環節過程中的數據流，數據流支撐了整個工廠的個性化定製。
圖片來源於酷特智能上市招股書
也就是說，酷特智能的C2M模式核心在於C和M兩端。C端，通過各類渠道和平臺匯集用戶的個性化訂單數據，在M工廠端，從斷料、裁剪、縫製、排產、製造等各個環節進行智能化、數位化改造。而這其中的關鍵連結點，就是酷特智能花費近十年時間，經歷了三破三立，搭建的用戶在線自主設計、實時下單，個體直接面向製造商的C2M個性化定製平臺，組成了可以自動匹配百萬億種款式的大資料庫。
在酷特智能這個模式裡，龐大的資料庫就是模式的生命線，其驅動著平臺流水線，製造個性化產品，最終完成數據驅動的大規模個性化定製生產模式的落地實踐。
在大規模個性化定製的C2M生產模式下，酷特智能形成了包括個性化定製ODM、個性化定製 OBM、個性化定製職業裝三種銷售模式。對於境內外的B端客戶，公司以貼牌方式進行生產；對於境內的C端客戶以及職業裝團體訂單客戶，公司以自有品牌進行生產銷售。
圖片來源於酷特智能上市招股書
作為國內服飾行業最早探索C2M規模化智能定製的企業，酷特智能已成為大多數企業轉型參考和學習的對象，而其所倡導的C2M智能化定製模式也成為目前服飾行業轉型的熱門方向，因為C2M產業網際網路模式，對客戶而言，由於去除了渠道商、代理商等中間環節，他們不僅可以得到更高性價比的定製產品和服務，而且也無需再分攤企業成本，獲利更多。對企業而言，"客戶先付款，企業後生產"的模式，使得企業生產的每一件服裝都已提前銷售，一下解決了傳統生產模式下的"庫存問題"，沒有資金和貨品積壓，運營簡單，風險更低。
事實上，目前除了酷特智能，已有包括雅戈爾、報喜鳥、喬治白、大楊創世、希努爾等老牌服飾上市公司都已在探索C2M，然而跟上述企業相比，酷特智能已經完全轉型為C2M定製化業務，而且其產品交付期限最短。
圖片來源於酷特智能招股書
為什麼還要在範式上持續創新？
"中國的製造業不缺機器設備，也不缺工人，工人也不缺技能，在這個基礎上如果把工業大數據真正應用好，那麼傳統企業不需要巨大迭代，就能實現升級改造，實現3D列印的效果。"在一次公開演講中，張蘊藍如此表示。
2013年，酷特智能把C2M確定為企業發展戰略，與此同時，一個"輸出方法，賦能其他製造商"的宏大想法破土而出。於是，酷特智能將轉型經驗總結成一套轉型創新解決方案——SDE數據工程，並對外輸出，幫助更多傳統企業尤其是中小企業轉型升級，實現"零庫存、高利潤、低成本、高周轉"的運營能力。
如今，酷特智能已經是全球個性化定製解決方案供應商，幫助全國紡織服裝、機械、裝備、儀器、設備等30個行業近100家企業進行轉型升級的諮詢、輔導和工程改造，助力中國製造業的數位化、智能化升級。
圖片來源酷特智能官網
以乳品行業企業JINHE為例，酷特智能的轉型解決方案，通過快速補貨，定製生產，解決了JINHE活菌類短保質期產品的庫存積壓問題，實現了乳品行業定製化的轉型和升級。
同時，酷特智能也基於自身完整的供應鏈體系，建立了定製創業平臺，在該平臺上新創立的國內外中小企業數千家，形成了以用戶為核心的定製新模式、新業態，促進了行業定製產業體系的發展。
"儘管我們只是一個區域性品牌，但我們製造基因強，因此我們打造了一個創業平臺"，張蘊藍介紹稱，"在這個平臺上，我們有非常專業的研發設計團隊和設計軟體，可以根據創業者的品牌定位幫忙研發設計並實時呈現效果。"
據了解，酷特智能和全球範圍的面料和輔料商都在進行戰略合作。因此，在該創業平臺上創業者完全不用擔心面料、輔料採購問題，只需要賣一單、收一單錢，然後採購一單面料和輔料即可，擺脫庫存壓力。同時，藉助酷特智能發明的一套方法，使得個性化定製量體門檻降低，不懂服裝的人只需5個工作日的培訓就會學會如何量體。據了解，目前創業平臺承載了上千家的創業者，這種模式形成了一個良性循環。
當然，在推動現代化的流水線和智能化工廠時，酷特智能所輸出的不止轉型創新解決方案，還有一套全新的企業治理體系——酷特智能企業治理體系。
在個性化服裝生產完全靠數據驅動後，企業原有的組織架構和管理方式與先進生產線的矛盾立刻顯現出來，企業的領導化、部門、科層、審批等越來越成為生產和管理的桎梏。前沿技術的飛速發展，呼喚能與之匹配的企業管理理念和方法。
於是，張代理帶領酷特智能開啟二次轉型之路，酷特智能樹立了"讓治理取代管理"的理念，而這個全新的企業治理體系叫"酷特智能企業治理體系"。
所謂"酷特智能企業治理體系"，就是通過規範化、標準化、體系化、數位化、平臺化建設，去領導化、去部門、去科層、去審批、去崗位等舉措，使體系中每一個人，都更能反哺完善體系，從而讓公司更具生命力。張代理建立這套模式的初衷是為了還原人性、找回初心，實現由人治到自治、從管理到治理。
酷特智能將這套治理體系優化升級為平臺化生態化治理體系，企業經營過程和客戶需求以數字呈現，形成運營和生產數據，並始終在企業大數據平臺上實時流動和呈現。這種平臺化、數位化、數據化的改變，顛覆了傳統的管理模式，最終形成了完全獨立創新的企業平臺化生態化治理體系。
而這套顛覆現代企業管理的治理體系，也被眾多國內外企業來訪者學習。據不完全統計，2015年以來國內外來訪學習的人員達10萬人以上，其中不乏華為、阿里巴巴、海爾、聯想等企業巨頭。
目前，在酷特智能整個業務中，包括轉型解決方案和企業治理方案在內的非服飾定製業務已成規模，實現了較大規模盈利，而且連年增長。
圖片來源於酷特智能招股書
未來的C2M產業網際網路生態戰略
2020年，新冠疫情突然而至後，酷特智能在極短時間內完成口罩機、熔噴布機等生產設備以及原材料的資源整合，從服裝快速切入醫療器械版塊，在體現企業社會價值的同時，也檢驗了產業網際網路橫向跨界的能力。
這次品類版塊跨界嘗試，讓酷特智能開始著手構建另一個更大的戰略——C2M產業網際網路生態。
據了解，基於這種C2M產業網際網路生態戰略，酷特智能已開始低調布局多個行業，比如投入資金研發AI量體技術，實現手機拍照量體；計劃組建新媒體矩陣，匯聚私域流量，培育新品類新產品，以實現新品類和消費群體的對接。
也就是說，未來，酷特智能將往C端延展，從一個個成熟品類切入，成熟一個品類，打通一個品類，把製造端、工廠端、消費端完全打通。一邊聚集更多品類的C，一邊通過轉型解決方案聚集更多行業領域的智能化M，從而以酷特智能為連結，形成數個行業領域的C2M產業網際網路航母集群。
如果說，過去10多年，酷特智能在智能製造端完成了 "從零到一"的質變。那未來10年，酷特智能將著重於"從製造端的複製"和"消費者端的建設"兩方面打造"從一到N"的裂變。
"相對於傳統的C2M代表用戶—工廠，在產業網際網路生態平臺產業鏈中，C2M代表的則是需求+平臺+工廠"。張蘊藍表示，以上市為新起點，未來，酷特智能將根據消費者的需求，通過平臺的強大賦能，迅速衍生出一個又一個M，並讓孵化的更多M通過酷特智能產業網際網路平臺直接面向C端。所以說，未來的酷特智能將不再是一個單純的服裝企業，而是一個橫跨各界，擁有多個品牌、多個M的產業網際網路生態體系。
同時，由於個性化定製品牌模式將隨著5G、物聯網和3D列印等技術的發展加速深入用戶認知，個性化定製品牌將出現一輪井噴。所以從品牌構建來講，在C2M產業互聯生態戰略下，未來酷特智能將不斷強化智能化供應鏈能力，提升服飾個性化定製產能和產品設計研發效率，完善酷特智能渠道建設，提高其C2M自有品牌知名度和認可度，力爭為每一個消費者提供高品質、高品位、高性價比的個性化定製服裝產品，使得酷特智能個性化定製產品成為C2M定製領域的標誌性品牌。
總而言之，過去13年時間，酷特智能拿3000人工廠當實驗室，歷經兩代企業家的打拼，為中國製造業呈現了一個傳統企業與網際網路融合、新舊動能轉換、供給側結構性改革的企業樣板。如今，站在資本舞臺上，在新的戰略下，酷特智能將形成C2M生態，打造成知名C2M生態品牌，為產業網際網路時代塑造一個全新的C2M生態企業集群範本。
可參考方法論
縱觀酷特智能，可以看到，其能一步步轉型成功，發展到現在，離不開如下幾個方法論：
第一，企業能夠不斷地順應時代趨勢和消費潮流，不斷轉型升級，這不是一句空話，而是根植在企業創始人和企業家的腦海中，時刻提醒其及時適應大勢，調轉航向。
第二，一把手的篤定堅持是企業轉型成功的前提。企業一把手是否堅定變革的決心非常重要，想要完成變革關鍵在於，企業是否能夠從內心深處接受這套模式，並且在巨大的陣痛中堅持改進。
"我們在最初嘗試改造的那幾年也非常難，為了讓員工認可這種生產管理模式，先拿出一條生產線試行。試行期間，老生產線業務的收益需要用來補給新生產線，直到新生產線有了收益成熟後，再去催熟其他生產線。前幾年基本是不賺錢的，甚至還有虧損。"酷特智能方面介紹。
第三，企業高層和員工的思維、心態的開放與統一，是企業轉型成功必不可少的因素。
第三，產業網際網路下，智能化的C2M改造是各個行業領域的趨勢，先改造者將成為其中的路由器和價值鏈，不改造者將逐步被時代和用戶淘汰。而改造不是一蹴而就的，需要長時間的真金白銀的投入。
第四，C2M模式與智能化改造是企業二次騰飛的加持器，而不是企業走投無路下的救命稻草。有些人在工廠做不下去時才來尋求幫助，他們寄希望於工廠智能化改造能讓企業起死回生，臨時抱佛腳的救亡圖存是很難的。能夠適應C2M這種商業模式並成功轉型的前提是企業本身就很強大，有足夠的時間和資金來一步步推動企業生產線的更新。