華為從一家非常小的企業，發展成世界500強，它的經營之道，非常值得我們學習。
實際上，任正非在華為從小發展到大的過程中，始終秉承著四個「敢」的經營思想。
一、敢用人
華為在用人方面，不看學歷，也不看資歷。他們認為學歷和資歷不重要，所有新人進公司，心態都必須歸零，不要去想過去有多輝煌，而是要想自己能不能勝任華為的工作。
華為用人的主要特點是，啟用高潛力的優秀人才。記住，是高潛力的優秀人才，而不是高資歷的優秀人才。
華為有良好的破格提拔晉升機制，優秀員工入職到公司，6個月就可以升職、加薪。
華為有23級崗位工資，我們輔導的阿米巴合伙人管理模式中的五星十檔晉升機制，採用了類似華為的思想，也就是破格加薪制度。
這個制度，是保護強者的制度。當一個員工進入公司，如果要等一年後，才能進行考評、加薪，時間是比較長的。
能不能半年就有一次破格加薪、晉升的機會呢？完全可以。只要這位員工符合公司的考核指標，有突出的業績，就可以得到破格加薪、晉升的機會。
所以公司要有一套完整的考核系統，凡是考核達到A類的員工，半年就可以獲得破格加薪的機會。
華為正是利用這樣的機制，激活所有員工，公司全員進入奮鬥狀態。
另外，華為在用人的時候，也非常大膽。
員工的資歷不需要多強，只要能力好，人品符合公司的價值觀，就可以獲得更多的破格提拔，甚至一年可以破格提拔很多次。
曾經，華為就有27歲的員工當上公司的副總裁的案例。二十幾歲，三十出頭就可以成為公司副總裁級別的一級高管。而在很多傳統企業，員工沒有熬個5年、8年，是很難得到破格提拔的。華為認為，這樣是在埋沒人才。
特別是成長型企業，一定要不拘一格提拔人才。在機制上，要設置五星十檔破格加薪晉升的機制。
二、敢分錢
任正非是出了名的敢分錢。華為在90年代，就開始使用虛擬股份制度，發展全員合伙人。任正非只保留了不到2%的股份，其餘98.4%的股份都分給了員工。這些股份都在工會名下，員工成為公司的合伙人，可以獲得公司的股票分紅。
華為員工的大部分都收入來自於分紅，而不是工資。去年，華為的平均工資達到70萬。當然，這70萬不是工資，更多的是獎金加股票分紅。
華為敢分錢，主要是因為任正非有博大的胸懷。
任正非年幼的時候，家裡孩子比較多，一共有7個孩子。他的母親為了養育這些孩子，在家分配食物時，都是定量分配。
為了讓這7個孩子都能活下來，他的母親常常教導他們，要有分享精神，關愛別人。作為家裡的老大，任正非更是經常忍著飢餓，把自己碗裡的飯分給弟弟、妹妹。
任正非從小就有這種分享精神，他經營企業的時候，也會想到員工跟隨公司發展，就要為員工負責。公司掙了錢，就應該跟員工一起分享。
正是過去的生活經歷培養了他這種分享的價值觀，所以在華為成立之後，他非常注重培養員工的主人翁精神。
培養員工的主人翁精神，一定要有一套科學的分配機制。如果沒有科學的分配機制，只有單純地思想教育，是培養不出員工的主人翁精神的。
必須抓好利益和文化這兩個維度，才能培養出員工的主人翁精神。
華為讓員工投資入股，最近幾年，華為的業績都是飆漲的。持有華為公司股票的優秀員工，他們的分紅回報率達到了50%-80%。
當然，不是所有員工都可以購買公司的股票，必須達到公司的考核要求，達到奮鬥者的標準。
這就是華為敢分錢的機制，用虛擬股份的方法分配股份，這是非常重要的管理制度。
三、敢分名、敢分權
華為的1號人物是任正非，2號人物是孫亞芳。
孫亞芳從基層幹起，做培訓部經理，後來成為公司董事長。為華為立下了汗馬功勞。
任正非覺得孫亞芳做事情非常縝密，個人素質非常高。對內善於處理員工之間的關係，對外能夠對接政府資源。
正好跟任正非那種內斂，又天馬行空的作風形成互補。因此，任正非大膽啟用孫亞芳，讓她當華為的董事長，給她的股票，價值超過10個億。
不僅授予她權利，還給她名聲。這也體現了任正非敢分名、敢分權的魄力。
除了任正非，還有很多敢用人、敢分錢、敢分權、敢分名的優秀企業家。
比如格力公司的董事長朱江洪，大膽啟用董明珠，將她從一個業務員，破格提拔為經營部部長，培養她成為公司的總裁，後來成為公司的董事長。
朱江洪不僅給董明珠權力，還給董明珠分錢，目前董明珠的身價在30個億以上。
還有馬雲，他選擇財務出身的張勇作為自己的接班人。
張勇為阿里巴巴也是立下了汗馬功勞，是他創造了天貓的雙十一，推動公司發展，對公司非常忠誠。為了專心做好工作，住在酒店11年。
張勇行事非常低調，有執行力，剛好跟馬雲的天馬行空形成互補。
作為企業家，一定要敢於用人，儘早找到適合你的事業搭檔，成為你的左膀右臂。這個事業搭檔和你，一定是價值觀一致，能力互補的。
當你公司的高管年齡偏大，且都不與時俱進，進入職業瓶頸時，一定要引入高潛力人才，激活組織。
最重要的是，要敢用人、敢分錢、敢分權、敢分名，這是所有優秀企業家的共識。