商業與地產基本是不分家的
商業需要依託地產才能落地，但是純地產的商業又沒有靈魂，所以這種依附關係就要求商業與地產在全生命周期內的平衡，互促互進，又或者一損俱損，二者不可分割，缺一不可。
從商業地產最基本的定義開始，簡單地說所有收租物業都是屬於商業地產的範疇，包括購物中心、商業綜合體、商業街、辦公樓、產業園、商鋪以及酒店和服務式公寓等。
而被大家所公認接受的商業地產的盈利模式就是：租金+資產增值，租金比較簡單，而資產增值的範疇就要複雜得多。
舉個例子來說，同一條街上，如果只有一個商業項目，假如它的價值為1，那麼在它對面如果再開一個同樣規模的商業項目，它的價值是不是就應該變成1/2？下面我們通過商業項目的主要共性，來分析一下，共性因素和價值的相互關係。
選址是首要因素，但不是決定因素
商業項目的選址主要是從城市、商圈以及交通等多個維度共同考量。
從城市發展力來說，銷售能力的高低，肯定是按照城市綜合實力來排序的，所以說從數據來看，一線品牌，高能品牌，新領袖品牌，超九成布局在一線、新一線城市，以及華東、華南經濟相對發達的城市。
大城市人口基數大、市場需求範圍寬、人均GDP高，消費能力強，而且在消費升級以及新新人類消費市場的共同作用下，形成了非常高的市場保障性，在相同運營能力和規模下，一級市場仍舊具有絕對的優勢。
比如說萬象城和萬象匯，前者一般布局在一線城市、省會城市或沿海發達城市,而後者一般在準一線或者二三線城市。儘管是同一個品牌，單單從人口以及城市發展力的角度就決定了品牌旗下產品的布局，選址可以決定商業規模但是不能決定商業強度，從投資的角度來說，如果投資1億，回收率1%，投資1千萬，回收率20%，你會怎麼選擇，所以說選址是首要因素，但不是決定因素。#商業思維#
同理來說，即便是在同一個城市中，商業中心也可能不止一個，選址也需要考慮周邊商業的成熟化、客群的背景層次、交通的便捷條件等因素，當然最為關鍵的也是後面要說的「品牌人設」和「運營能力」的匹配。
做項目「人設」，做出客戶分層
如今商業競爭已經進入「智力化」競爭時期，由於各種新興起的變量的存在，使得商業、娛樂、餐飲、文化的邊界更加模糊，業態的多變性、細分性、融合性，使跨界管理難度加大，也使客戶的深度運營變得更加難以捉摸。
商業項目的「人設」，顧名思義就是跟做人一樣，俗話說：不是一家人，不進一家門。想得到消費者的認可，那就必須讓消費者從認知裡承認你的價值，在同類競品中，不出前三就能讓消費者記起你，要讓消費者達到這樣的品牌包容力絕對不是一件簡單的事情。這就需要「對症下藥」，「有的放矢」，「量體裁衣」，在儘可能多的層面上，形成消費者對你的文化認同感，就好比：巴菲特與任正非一起吃飯畫面會非常協調，但跟我一起吃飯，就會有點不倫不類，當然我也沒有這個機會。
所以不管商業項目是都市綜合型、區域休閒娛樂型還是社區鄰裡型，做得好的，絕對是「人設」最準的，「準」也可以理解為「細」，這就跟挖礦一樣，越挖越深也越窄。中國有一個非常牛的牌子，就是一個例子，估計很多朋友，尤其是女生朋友絕對深有體會，它就是「完美日記」，大家不要覺得這只是一個線上的牌子，其實線下已經做了很久了，中國近3年，最為「完美」的例子。
這樣的例子還有很多，定位年輕人消費的「成都遠洋太古裡」、定位接地氣消費的「北京西單大悅城」、定位藝術文化人消費的「上海K11」等等。
業態與模式，規避同質化
曾經在增量招商時代，這一條是被忽視的，因為在那個時代，只要有個地標商業出來，招商基本都不是問題，也基本不去考慮業態、模式，最多也就是免幾個月的房租，就可以滿滿的收官了，「物以稀為貴」嘛。
就像是青島，早幾年的時候，商業體屈指可數，大多數還是建立在超市的基礎上的，模式簡單粗暴，但就是這樣的模式下，到了節假日，就跟商品不要錢一樣，絕對的人山人海。如今可就大不同了，「陽光」沒有了，「麥凱樂」沒有了……臺東改頭換面了，燕兒島路也變樣了，所有這一切的發生，都跟業態和模式有直接的關係。
一個城市的市場容量是有數的，如果增量時代一旦過去，剩下的就是存量盤活，在有限的市場裡，過剩已經構成「分贓不均」的問題，「吃不飽」是常態，這樣的狀態下，勢必就逼著商業在業態和模式方面，出奇、出新、出預期，走出一條不一樣的路來。
過去幾年中，餐飲作為體驗式經濟的一種，被各大商場用來作為引流的靈丹妙藥，餐飲美食佔比有所提升，不少項目通過引進知名品牌或網紅的美食品牌來提高客流量。
也有的商業，用科技化的沉浸式體驗來吸引消費者，美輪美奐的燈光、身臨其境的VR體驗設備、設計精巧的物理空間小品、引人入勝的互動裝置等都成為提高客流的有力手段，畢竟「一棵20米的大樹救活了一個爛尾購物中心」就是一個很好的例子。
但是，商業是要講究平衡的，不能顧此失彼，餐飲業態如果佔比過高，反而會讓顧客在購物中心其他業態停留的時間減少，影響其它業態的收益。所以，像上海的恒隆廣場，餐飲業態只有17%左右、零售服飾品牌比例達67%，北京SKP零售佔比高達87%，遠超北京其他商場。
高端購物型：零售、餐飲、娛樂佔比為5.8：2.2：2
傳統百貨型：零售、餐飲、娛樂佔比為5：3：2
主題街區型：零售、餐飲、娛樂佔比為4.5：2.5：3
大運營化
簡單的表達就是：房東的角色在轉變，從管理者變成經營者。
連地產運營的領頭羊，都開始尋求新的改變，來應對即將到來的大運營時代，排名前三甲的某房企，已經開始推行「極簡組織」化運營，換言之就是小團隊，這樣微妙的組織機構變化，不是針對一個單獨項目而進行的，而是針對市場進行的。
運營商的角色也在轉變，過去更多是扮演房東的角色，管理者的角色，物業的角色，如今更多地成為資源整合者、流量運營者、業態開發者、甚至是業務的直接參與者。
在將來的運營時代，要求曾經的管理者，要比商家更懂經營，比商家更會經營，你要幫商家完成前期業態的諮詢、業態規劃、投資回收計劃、模式的研發、流量的帶入、私域的開發、發展規劃等等，就像是人人都是產品經理，你需要是多面手、你需要是複合人才，才能適應時代帶來的新挑戰，如果新的運營團隊不具備這樣的能力，那麼離「商」將不「商」也就不遠了。
尤其在網際網路當道的時代，網際網路如何被線下所用，將成為商業發展的關鍵問題，能夠利用網際網路的優勢，做成客戶的線上線下閉環，或許會成為未來商業的主戰場。中國給出了網際網路戰勝實體的案例，日本給出來實體抗擊網際網路成功的案例，而兩者的結合也已經在生活中悄悄的來臨，就像是500年前沒有電，200年前沒有電話，10年前沒有短視頻帶貨，5年前沒有線上買房子一個道理。#商業思維#
物競天擇，適者生存
時代在變，人需要比時代變得更快，否則怎麼會出現下一個風口
你只有站的「維度」更高，你才可能為自己爭取到更長的生命周期