■撰文|李 華
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盒馬做的數位化農業——大單品產地倉、銷地倉模型，就是一個B2B業務。相對於當下的生鮮流通模型，盒馬將供應鏈前移了一步，到農產品產地去建倉、建加工中心，這就是要去直接面對農戶做買手、分級分選加工、產地標準化，以及基於數位化的訂單農業了。
這也將是一個大投入、長周期、布局長遠的事情。
從生鮮供應鏈的角度來講，方向是對的，能優化流通效率。現在則也沒有人大規模做這件事，因為做這個需要有很強的投入能力、終端銷售規模、專業能力來支撐。
傳統商超的生鮮業務走得是供應商體系（盒馬是要直接面對農戶了），雖對外稱基地直採，去田間地頭直採，但絕大多數還是找當地買辦、供應商來負責採購、包裝、物流等，傳統商超的基地直採主要是輸出採購標準，深一點就做點培訓。所以，基於供應商體系的盈利、流通模型，傳統商超過去是沒有動力，也沒有大決心來做這件事的。
新興生鮮電商（包括社區團購）則沒有規模、資源來支撐它們做這個事，它們幾乎都是從銷地批發市場拿貨。
由此，盒馬又成為了吃螃蟹的人。
不過，這個事情能不能做成，可能也取決於阿里的「燒錢」決心、耐心夠不夠，以及盒馬的專業能力、持續性的專業能力有沒有。
因為吃螃蟹有可能會成為「先烈」，盒馬做的「產地倉」也是在幫行業培育市場。這可能會對市場造成一連串影響。
一
產地倉
2019年下半年，《商業觀察家》注意到盒馬的數位化農業部門在規模招人，產地一塊，到去年年底，據稱就已經有2、300人團隊規模了。
而根據盒馬近期披露的B2B業務發展近況。盒馬（阿里數位化農業）已經架構了5個產地倉、17個銷地倉網絡，圍繞水果大單品來做。盒馬賣場部分，有一些生鮮品類也是走供應商體系、聯營的，但水果一直來都是盒馬完全把控的。
做產地倉是什麼意思呢？
就是把供應鏈前移了一步，以前的生鮮流通模型是在產地找買辦，由買辦對接海量分散的種植農戶。買辦，及供應商隨後組織採購、包裝、分選分級、運輸。送到銷地批發市場，或者連鎖超市。
盒馬現在自己來投產地倉，等於是直接對接海量農戶了，把供應鏈前移了一步。繞開了產地批發市場、銷地批發市場。
這意味著什麼？
首先，是要做訂單農業。
盒馬的門店是數位化的，現在來架構產地倉、物流、銷地倉，那麼，整個鏈路就都要做數位化。
做完數位化，就可以根據前端渠道的訂單，來反向定製生產，因為產地倉，產地加工中心也是自控、數位化的。有多少訂單就加工生產多少。
整個流通模型就變了。以前是，水果成熟後一車一車的拉貨，送到批發市場。賣不賣得完，不好說，如果賣不完再想辦法。
現在有了產地倉，就可以按需生產了。訂單多少，產地倉、產地加工中心就按訂單量來加工。是根據數位化按需按訂單生產，而不是提前生產。
它的基礎是數位化，模型是訂單農業。理論上，這能大幅降低生鮮商品損耗。
其次，是要做產地標準化。
只有標準化才能做品牌農業，才能做訂單農業。
架構產地加工體系，就是要標準化採購、分選分級、品質構建、包裝。
再架構物流、銷地倉，就是整個鏈路的標準化。
那麼，當整個鏈路都標準化後，農業品牌化就能更好做了。
過去農業品牌做不起來，很多並不是營銷的問題，而是品質不夠穩定的問題。因為生鮮非標，要標準化很難，這造成品質口感都不穩定。同一產地、不同批次的商品，口感都可能是不一樣的。這種情況下，農業品牌化是很難做的。
而不做農業品牌，就會出現大量滯銷，以及利潤提不上去等情況。
整體來說，盒馬的模型是：1、上遊為農戶輸入數位化標準方案。2、構建按產地倉為上遊提供加工能力。3、產出都是以預包裝、標準份商品呈現。4、下遊集單，線上下單，針對生鮮電商、超市、團購等，以訂單反向生產。4、投資銷地倉，物流，實現鏈路數位化，強化B2B服務能力。
二
機會
盒馬做產地倉模型的機會在那？
大致來自於以下四點。
一、差價利潤。
現在很多生鮮商品的田間地頭收購價與最終的銷售零售價，會有2-3倍左右的利差。
這是盒馬走向源頭的最大機會之一。
供應鏈有利潤。
一些市場人士認為，當下投資供應鏈相對於投資開店，投資生鮮電商渠道（燒錢補貼用戶等），更「便宜」。終端渠道層面的投資實際面臨產能過剩問題，投入大、太燒錢，整體回報率並不算太好。
而只有把供應鏈做強，也才能提升終端渠道的盈利能力和市場競爭力。
二、加工利潤。
投資產地倉是有一定現金流的。
農戶、合作社等將初級農產品送到產地加工中心、產地倉，是需要付費加工的。這是產地倉的一筆現金流和利潤來源。
這其中的關鍵是有沒有訂單，有訂單就可以「吸引」農戶付費在你這來加工。目前看整個農業產業鏈，有幾塊是賺錢的。一個是種子，一個是冷鏈冷庫等。
有訂單，比如，自己有自控終端零售渠道的支撐，就可以壓縮帳期，甚至現金採購（以銷定產），實現銷售資金的快速回流，進而銷售端也有現金流。所以，投資產地倉模型，如果自身資源夠，初始投入也並不是純燒錢，是能產生現金流的。
而通過產地倉來架構農產品標準化體系，則有助於做農業品牌，挖掘品牌利潤空間。
中國農戶由於老齡化，拍照上線線上渠道等工作，其實很多都不會做。架構產地倉後，也可以幫助農戶做這個工作，幫助農業種植數位化。
三、用戶空間。
歸根結底，盒馬現在能「吃螃蟹」，做產地倉、產地供應鏈，還是因為用戶需求有變化。
做產地倉、產地加工中心，出產的商品都是預包裝、標準份商品。
這類商品過去相對比較難賣，因為買菜主力人群——中老年人喜歡散裝商品。便宜、能挑選、新鮮。預包裝標準份商品，理論上則成本更高。這也是中老人為主力客群的傳統商超，過去沒有動力做這塊內容的原因之一——它的用戶需求不支撐做這個。
但是隨著生鮮電商的發展、年輕人的成家生子，以及疫情對中老年客群的線上消費培育等，預包裝標準份等加工生鮮商品的需求一直在增長，生鮮購買的便利性需求一直在增長（零售商幫加工選好，為消費者帶來便利），疫情則可能讓增長加速了。
由此，這些新增的海量需求，開始能支撐盒馬去做產地倉了。
個體方面，盒馬在全國已經開了200多家店，有訂單量了，加上天貓渠道等，這個訂單量基礎也能支撐盒馬去做產地倉了。
甚至，這可能構成阿里巴巴的一個機會。
因為做數位化農業，做產地標準化、加工化，做產地倉、銷地倉的流通模型，如果要鋪開，是需要大量投資的，農業的複雜性則導致投資周期也比較長。
所以，這是一個長遠的事情。
那麼，什麼樣的公司才能做長遠的布局？
一定是有足夠資金能力的公司。像京東、拼多多、美團等當下盈利壓力比較大，它能像阿里那樣布局很長遠的事嗎？
有市場人士稱，耐心和投入都不會是一個量級的。盈利壓力可能會導致它們很多事情沒有辦法全力投入。
這一塊，美團和拼多多可能要相對好一些，因為農產品、「吃」是它們的「主營業務」，對它們來講，是不能輕易放棄的。
所以，阿里做數位化農業來重塑農業產業鏈，也是在發揚自己的優勢，攻擊競爭對手的短板。「阿里自己開幹了，其他競爭者有決心、有能力跟進嗎？」
一些市場人士認為，這個事做完了，就是阿里布局全國的一個基礎設施。
四、農業金融。
如果能建立一條「以銷定產」的數位化農業供應鏈，那麼，農業金融、農業保險就能更低成本導入了。
因為數據是清楚的，因為整個鏈條是標準化的，因為訂單農業能大幅降低損耗提升效率，因為擁有數位化鏈條能直接掌控農產品交易。
這些是農業金融的基礎，降低風控成本，提供金融場景。
而農業保險、農業金融的利潤回報很不錯。理論上，是個萬億市場。
五、產業鏈效率。
訂單農業能降低生鮮損耗，數位化鏈條也可以導入農資農具交易，產地標準化是農業品牌化的基礎，農業金融降低農業周期性風險。等等。
做這些是可以提升農業產業鏈整體效率，進而是從中獲得利潤，獲得附加值的。
三
挑戰
以上說了一堆好處和機會。
那麼，這麼多好處，為什麼以前沒有人做？
這是因為這裡面的坑也很多，挑戰也很多，不好幹。
《商業觀察家》簡單說四個挑戰。
一、不得不做。
一些市場人士認為，阿里、盒馬選擇自己去做產地倉的重要原因是，沒有別人做。「生鮮電商虧、燒錢就燒在這裡，按自己理想模型做，發現很多環節都不通，這是現有的產業環境造成的，那麼，如果要大發展，只能自己動手、投入大量資金來做，來梳理流通、產業鏈。」
農業牽扯的學科太多，網際網路過去單點突破的應用方式，在這個領域作用有限。
因此，要規模做這個市場，就需要自己下場做。
目前來看，盒馬做的產地倉模型構成可能為：產地倉自己租，或自己建，都可以，這塊當下都很便宜。
從產地倉運往銷地倉的物流基本可能走第三方，自己幹難度大。
銷地倉一塊則一般會自己建。因為要為客戶、自己提供服務。沒有自控的銷地倉，服務能力可能是沒有保障的。
因此，沒有人做過的事，盒馬來做，不管怎樣可能是要交學費的。
但盒馬的優勢在於，它現在有訂單量了。這個是幫節省成本、提升效率的，原來的一些生鮮電商規模都不大，一年的銷售額分到每天來看，沒多少量的。
二、專業能力。
現在盒馬做產地倉，做生鮮B2B。就是要服務更多零售終端，而不僅是自有門店、渠道。
那麼，盒馬也是一個供應商了，只是它供應的是產地直發、線上訂貨、預包裝標準份的商品。
這塊會面臨什麼問題呢？
首先，是資金佔用。
供應商的一個價值是資金蓄水池作用。向農戶採購是要付現金採購的，農戶不接受賒帳。賣給商超則是要被壓帳期的，因此，做這塊需要大量資金能力。
其次是，品控。
品控是核心能力，品控的意思是從收購、加工、運輸、零售交貨，一個環節都不能出錯。作為產地供應商，盒馬是要把買辦發展成為自己的員工，由此，如出了錯，造成的退貨、損耗等損失，就得你自己擔。這個不僅考驗技術能力，還考驗標準、執行能力。
這對團隊的要求很高，既要懂農業，又要懂技術、物流，還要懂網際網路營銷、用戶需求、零售等。這些環節都是不同的人在做，懂農業的在地裡，懂技術的坐在辦公室裡。都不是一路人。
所以，說起來簡單，做起來很難。不然，怎麼沒人做呢。不然，過去的零售商為何都不做這塊，都把這塊風險轉嫁給供應商呢？
再一個是，不同渠道的服務能力。
做產地倉、做B2B服務，面對的客戶就很多，有前置倉生鮮電商，有連鎖商超，有夫妻店，有社區團購，有其他新零售渠道，有企事業單位福利採購，要做產地一件代發等等。
不同渠道的需求則是不一樣的。
因此要做好這個B2B服務，既需要有標準的推行、影響能力，也需要能形成針對不同渠道的專業化服務能力。
大的平臺、零售公司在這塊一般都是相對不擅長，更靈活的初創公司、區域公司可能會表現得更好。
目前來看，盒馬做的產地加工這塊內容，適用範圍可能更適合電商、新渠道。
傳統商超渠道會有需求，因為大家也都在做到家業務了，尤其在一二線城市。但是這塊的量可能也不會太大，因為傳統商超過去的盈利模型是，生鮮做低價，引流讓消費者來挑選，所以做得都是散貨，預包裝、加工生鮮商品的成本則更高，傳統商超的主力客群可能不會太喜歡。比如，讓老頭老太太買盒裝商品，老頭老太太其實不太樂意的。
這也是造成傳統商超過去沒有動力去做產地加工內容的原因之一。
最後，運營成本。
為什麼零售渠道很難去產地做加工化、分選分級？
因為人力成本很高。自己做比在當地找買辦的成本更高。
中國人飲食口味多樣，吃很多種水果與蔬菜。
一個超市如果每個品項都自己去產地分選採購，一個品項就可能需要1-2個人常年駐守產地，去盯品質。因為即便同一產地，不同批次商品的品質、質量都是不一樣的，是需要專人去盯的。
那麼，一個超市、一個生鮮電商正常運營，是要經營數十款蔬菜和水果的，這麼多品項做產地分選直採，得養多少人呀，比找當地買辦，成本肯定是要高的。
這塊就是盒馬當下的重要挑戰。盒馬也只能一個地方一個地方慢慢做，做大單品的產地分選倉。
這個是長周期的事情。
但如果盒馬做這塊形成網絡後，它的營銷、損耗、公攤的成本會降低的。
三、替代所有？
按照盒馬現在的模型，如果B2B業務、產地倉模型做大了，那麼，盒馬可能就是要替代銷地批發市場，其與產地批發市場的功能也重合了。
《商業觀察家》認為，一直來，盒馬的一個問題是不夠簡單。不夠簡單就可能會缺乏力量。
舉個例子，如果看歷史任何一個商業形態，從來沒有一個業態會像盒馬這樣有這麼多競爭對手。
大賣場是盒馬的競爭對手，都做「一站式購齊」。
社區商業是盒馬的競爭對手，盒馬提供的到家服務和預包裝方便菜與社區業態在競爭購物便利性。
精品超市是盒馬的競爭對手，因為都偏中高端，盒馬的模型如果不能賣高毛利，是很難覆蓋成本的。
倉儲式會員店，如Costco、山姆會員商店是盒馬的競爭對手。盒馬定位做會員店，過去幾年，一直也都盯著山姆等，它像把山姆消費的「一次買一周」的大包裝銷售，培養為讓消費者「一兩天買一次」的小包裝銷售。
生鮮電商是盒馬的競爭對手，前置倉生鮮電商，像叮咚買菜主要做的是周末市場，盒馬的生鮮業務也是。都售賣大量活鮮，和提供到家服務。
跟基於中央倉發貨的B2C生鮮電商比，盒馬也是24小時提供線上訂單服務，1小時達則主要是打B2C生鮮電商。
餐廳是盒馬的競爭對手，盒馬做的大海鮮和堂食，以及與餐廳都布局於購物中心，就是在搶餐廳市場，尤其是海鮮餐廳的生意。
便利店是盒馬的競爭對手。門店布局購物中心商圈，直接在搶辦公商圈的午餐市場。
批發市場是盒馬的競爭對手，比如海鮮批發市場，家附近就有活海鮮賣，消費者為啥還要去「稱」都不準的海鮮批發市場？
餐飲外賣，如美團是盒馬的競爭對手。過去看，盒馬做什麼，美團也都會跟著做一個。因為盒馬提供了大量堂食餐飲，半成品、熟食，盒馬一開始是做中央廚房的。這些方便食用的半成品，難道不是在抄美團的後路嗎？
人民幣還是盒馬的競爭對手，強推無現金支付、無人支付終端，對於很多消費者來說，很不友好。
把整個市場的業態鋪下來，就會發現盒馬比較貪大，似乎什麼都想做，也就是所謂的「四不像」。
現在如果盒馬的產地倉做起來，那就是完全跟批發市場對打了。
未來的競爭壓力會怎樣，不好說。
不過，盒馬架構的這套數位化鏈路，可能也是阿里所要構建的基礎設施，有可能會開放給其他企業用。
四、品類局限
目前盒馬做的產地倉模型，全都是水果品項。
這其實體現了這套模型的一定應用局限。
比如蔬菜，蔬菜跟水果不一樣，蔬菜是要本地化的，因為供應半徑短、保質期更短，城市周邊也都有種。只是根莖類的，比如土豆、芹菜可以長途運輸，可以去做原產地。
以葉菜為例，葉菜長得快，一個星期、兩個星期就能長出來了，這個是不需要產地倉做的，就在城市周邊做採購就可以了，比如盒馬在上海周邊搞的盒馬村。
水果就相對比較適合原產地建倉做，因為要有明確產地，優質產地。水果年輕人吃得多，不僅有餐桌屬性，還有零食屬性。適合原產地分選、預包裝、標準份做。蔬菜購買主力人群是老頭老太太，他們往往不會願意買盒裝菜。