作者：陽蘭
來源：首條財經——首財研究院
中概股回歸，仍在加速度。
繼阿里、網易、京東後，9月10日，百勝中國在港掛牌上市。距離其從Yum! Brands分拆、紐交所獨立上市僅四年時間。
再次上市，顯性需求當然是融資。
作為中國最大的餐飲集團，百勝中國旗下有人盡皆知的肯德基、必勝客等快餐連鎖，擁有塔科貝爾、COFFii&JOY、Lavazza等小眾品牌，甚至還悶聲收購了小肥羊、黃記煌等傳統中餐品牌，自創了中式快餐品牌東方既白等。
01連續破發 如何大而強？
巨無霸之身，若想大象起舞、打開增量空間，資本加持自然不可少。
招股書顯示，百勝中國此次IPO最高募資約200億港元，預計45%的資金用來開店，目標是將中國的1萬家門店擴充至2萬家。
尷尬在於，這家中國最大餐飲集團的資本表現並不香。首日開盤即破發，股價跌0.49%，報410.11港元/股。截止9月15日收盤，百勝中國-S股價404.6港元，市值1695.7億港元，已連續4天破發。
是肯德基不「香」了，還是資本市場提不動刀了？
不可否認，百勝中國此番的確不佔「天時」，前有農夫山泉攔路，後期有螞蟻集團蓄勢，兩者吸金影響不容忽視。另外，百勝中國以412港元/股發行價喜提「發行價之王」，IPO定價是否過高也是重要考量。
但更深層次原因，還在自身。港股市場，以專業機構為主，注重價值投資，更看重企業成長力、穩健力。想來，這也是百勝中國遭冷遇的邏輯所在。
截至2020年6月30日，百勝中國旗下有餐廳總計9900多家，7月更新數據後，百勝中國門店總數（含黃記煌門店）達到10000家。肯德基超6700家餐廳，必勝客超2200家餐廳，兩者佔比近90%。
這是什麼體量呢？
放眼港股市場，三支熱門餐飲股海底撈、九毛九、呷哺呷哺分別有935家、321家、1016家門店。換言之，三者之和才相當於一個必勝客。
理論而言，規模護城河足夠讓不少投資者垂涎三尺。
問題在於，大不代表強。
從業績結構看，百勝太依賴肯德基了。旗下8個餐飲品牌，單單一個肯德基就貢獻約70%營收。
從2018年開始，其營業利潤也幾乎來源於肯德基。數據顯示，近14個季度中有8個季度肯德基對營業利潤的貢獻率超過100%。而肯德基與必勝客之外，其他6個品牌幾乎一直虧損。
更煩惱的是，老二必勝客也顯露出頹勢。近三年，業務營收分別為20.93億美元、21.11億美元和20.54億美元，佔總營收的比重分別為26.9%、25.1%和23.4%。
顯然，這不符合百勝中國的規劃初衷。其戰略野心原本是很大的：一中一西兩發展，快餐正餐全開花。
理想美好，現實骨感。
招股書顯示，2017-2020年上半年，作為主力品牌的肯德基和必勝客年營收貢獻率分別達到92.1%、92.7%、92.2%、92.7%，而來自小肥羊、黃記煌、COFFii & JOY、東方既白、塔可貝爾、到家及電商業務產生的收入貢獻率則不足8%。
02中餐品牌「拖油瓶」 王者「天花板」效應
何有如此冰火兩重感呢？
細觀，作為國際巨頭，西餐起家的百勝中國更擅長做流程化、規模化、標準化的西式快餐模式，簡單明確一氣呵成。而精氣神更足、強調個性多元、區域沉澱的中餐業，似乎超出其掌控範圍，水土不服亦或觀念衝突，造成了上述品牌的拖油瓶表現。
掐指算來，百勝中國對中餐的執念，要追溯到2005年。其一手創建起東方既白，頂著「肯德基兄弟品牌」光環，又佔據當地交通樞紐，可說一出生就含著金勺、備受期許。
然市場並不「認親」，歷經15年發展，至今只有11家店。
以北京南站的東方既白為例，大眾點評收錄8年，評分僅3.54。差評中可見端倪：口味差+服務差，做不大不是沒有原因的。
自己做不好，那就去收購。
百勝瞄準了「國民火鍋」小肥羊。2012年完成強勢收購，同樣引發行業強震。
然一番操作，又遺憾了。
西式快餐嚴苛的標準化管理理念，打散了中餐的口味神韻。小肥羊鍋底中一些原料，在百勝眼裡有失品控，是萬萬不可的。中西方餐飲觀念碰撞，火鍋少了風味，自然流失顧客。小肥羊門店規模從700多家，減至200家左右。
一副好牌，打稀碎。更重要的是，小肥羊的萎縮，為海底撈、呷哺呷哺的崛起提供了寶貴時機。截止9月15日收盤，海底撈市值3050億港元，超出百勝中國近一倍。唏噓畫面，百勝中國是否也有「如果怎樣」的感嘆呢？
但市場沒有後悔藥。
也許是痛並思痛，百勝中國收購的下一站，選擇了一向標榜可複製、去廚師化、受眾廣泛的黃記煌。
2020年4月8日晚，百勝中國宣布完成對黃記煌控股權的收購，並將成立中餐事業部。至此，中式餐飲板塊增加到小肥羊、東方既白和黃記煌三個品牌。
這是價值金瓜，還是覆轍暗雷，仍需時間做答。
從目前牌面看，並不光鮮。
自2012年開始迅速擴張店鋪後，近幾年黃記煌出現了增長乏力、菜品更新緩慢，且數次被曝出食品安全問題。而新品牌三分飽表現平淡，許留山更因拖欠租金被業主起訴，多家店鋪因經營不力陸續關停。
黃記煌之前的招股書顯示，2014-2016年，黃記煌單店每日燜鍋銷售量、每日銷售額和翻臺率均持續下滑，分別從93.1降至66.6，從1.6萬元降至1.3萬元，翻臺率則從1.5下降到1.1。
那麼，併購邏輯是什麼？
專家表示，中餐講究色香味俱全，要有足夠的時間烹飪。而燜鍋標準化較簡單，與百勝中國西餐模式有相似之處。
但併購不是簡單的看順眼，還要發揮出1+1大於2的強強整合效應。那麼，困境中的兩者，能產生奇妙的化學反應嗎？
可以肯定的是，百勝中國的多品牌發展，已處中西失衡狀態。身處高迭代、強競爭的餐飲賽道，背負如此大體量、且「長短腳」賽跑，步履的蹣跚性、跌倒概率不言而喻。
客觀而言，百勝中國也進行了諸多努力。百勝中國CEO屈翠容表示，百勝中國對於中餐事業部的整合工作已步入正軌。小肥羊和黃記煌門店的銷售「正在恢復」，黃記煌正在利用百勝中國的資源來提升其在外送、零售和物流方面的能力。
可見，做好中餐的決心依然在。然發力運營原點的打法，能給其中餐品類、口感帶來哪些突破呢？畢竟對於愛吃的中國人而言，味道才是靈魂之選。
顯然，能否真正理解、適應中國本土的餐飲文化，是百勝中國突破困境、打開業績增量的關鍵。
2017年至2019年，百勝中國營收分別為77.69億美元、84.15億美元、87.76億美元，增長率由9.69%放緩至4.29%。同期，淨利潤分別為3.98億美元、7.08億美元和7.13億美元，增速由2018年峰值的77.89%陡降至0.71%。
2020年上半年，成績單更尷尬。
受疫情影響，百勝中國營收36.56億美元，同比下降17.43%。淨利潤僅1.94億美元，較去年的4億美元同比下跌51.5%。
細觀，業績增速放緩，與肯德基和必勝客的表現不無關係。
數據顯示，相比中國餐飲業平均門店3-5年的現金回收期，肯德基、必勝客餐廳的回收期分別為2年和3-4年。加上特許經營模式，兩大品牌的擴張打法，一直是百勝中國的業績支撐。
但隨著國內西式快餐市場趨向飽和，同類型競爭者增多，上述打法也不再香甜。
折射肯德基、必勝客身上，就是王牌的天花板效應。
首先，肯德基的表現，還是值得肯定。得益於成功的產品本土化推新及提價等方式，其客單價穩步增長。但下沉速度隨著市場逐步飽和明顯下降、且成本上升，也是不爭事實。
其次，必勝客近幾年客單價一路下滑，寄望通過促銷以價換量，代價則是一定程度的品牌下行。既算不上快餐，又不夠高端大氣，被一些輿論吐槽「高不成低不就」。
同時，整個行業也在快速迭代。各類西式細分風味餐廳、快餐大量湧現，分流了不少肯德基、必勝客消費者。而火鍋類、燒烤類、川菜類等餐飲模式爆發，也大量稀釋了市場份額。
更利空的大殺，還是尚未發生的趨勢性問題。
《中國餐飲大數據2020》報告顯示，肯德基的主業炸雞類西式快餐，已經排到了Z世代（95後）的選擇前五之外。
曾幾何時，肯德基必勝客是不少國人「吃頓好的」的不二之選。而隨著消費升級、健康飲食、個性圈層飲食的大行其道，兩者不得不面臨品牌老化與增長乏力的困境。
折射消費層面，即如何抓住年輕人是百勝中國的一個重要考題。
是時候，必須做出改變了。
問題在於，改變的方向是否正確。
03下沉擴張有多香？
招股書中，百勝中國表示：「我們相信，我們的餐廳數目未來有潛力發展至20000家或以上。我們將專注於現有及新城市擴大業務版圖，且正在追蹤800多個尚無肯德基或必勝客餐廳覆蓋的城市」。
簡言之，百勝中國要押注下沉。
伴隨中國經濟的高速發展、基礎需求也爆發出幾何級增量。一個成功案例，即是拼多多。
但滿滿國際範的百勝中國，顯然不是拼多多。
能否接地氣、能接多少地氣，解決了其此番下沉成敗。
老大哥肯德基，已走出第一步。在河南新鄉下屬縣城封丘，肯德基打造出一家「小鎮模式」的門店。
注目的「優選」二字，似乎在標榜不同。優選店菜單也專門做了調整，主要以肯德基經典品為主，以及專門為小鎮店推出的「專賣」產品，比如超級勁辣充電雞腿堡、鹽酥雞和香辣脆皮雞腿，以及淘氣鮮檸桔、九珍冰茉莉等。
看得出，肯德基為此很是下了幾番功夫。
有專家表示，肯德基優勢在於強大的規模化擴張能力，基於數字會員體系與完善的供應鏈模式。一旦成功在下沉市場撕開缺口，其攻城略地能力將十分強勁。
前景足夠誘人，挑戰亦不少。
首先是一眾競品。姑且不論小鎮市場的地頭蛇餐館，能否打贏先期入局的華萊士、德克士、正新雞排、叫了個炸雞、第一佳雞排、老鄉雞等品牌，也有待考量。
這些下沉先行者，路子真的很野。以正新雞排為例，低價策略幾乎戰無不勝，20元能吃得特別飽。且品類多種多樣，SKU繁多。
與如此眾多歷經風雨、打法老練、深識下沉市場的老手對決肉搏，肯德基勝算幾何呢？如此激烈競爭的市場，又有多少空間增量？
毋庸置疑的是，面對嶄新環境，想要虎口奪食，光有肯德基的品牌效應遠遠不夠。無論產品品類，還是營銷策略，都需在調試中不斷改變。試錯、迭代、創新，交些學費是必然的。
當然也有「出身未捷身先死」的風險。
業內人士指出，中國西式快餐市場已基本飽和，包括下沉的縣級市場，都已有多個西式快餐品牌進入。肯德基的門店數量已經很多，再在下沉市場大量複製，空間不大難度不小。
強如肯德基，尚且如此，更不用說必勝客、東方既白、小白羊等品牌了。
從此看，百勝中國的下沉破局戰略並不香甜。這或許也是其股價連續破發的邏輯所在。
04屈翠容「三更」夢想
如何打破市場疑慮，展現更多成長確定性，考驗著管理層大智慧。
百勝中國CEO屈翠容，年薪高達7400萬元，其曾憑「鐵手腕」拯救百勝中國於水火。
2014年，屈翠容加入百勝中國。彼時，企業問題也很嚴重：利潤增長率降低，門店需要重新裝修，雖是全球連鎖巨頭，但其卻幾乎沒有任何數字業務。屈翠容回憶道：「人們在問：中國人還愛不愛吃炸雞？這個品類是不是還有意義？」
基於此，屈翠容開始大刀闊斧改革。以肯德基為例，「好吃、好玩、有裡、有面」的創新策略重振品牌，以「80%標準化，20%個性化」的標準調整門店。推動品牌年輕化、個性化，並發起數位化攻勢，提升配送業務。系列「猛藥」下，肯德基復甦，重新變成「造血機器」。
截至2020年6月30日，肯德基及必勝客分別有超過2.4億會員和超過7500萬會員，是全球餐飲業擁有最多數字會員的公司之一。公開資料顯示，今年上半年，百勝中國有約80%的收入通過數字點餐實現。今年二季度，外賣及外帶貢獻了百勝中國一半以上餐廳收入。同期，會員銷售也出現雙位數增長，超過系統銷售額的60%。
顯然，屈翠容打造的數位化帝國，為百勝中國帶來戰略生機。
也基於此，市場對其目前表現不乏期許。
屈翠容也有再造決心。也是在港股上市首日，百勝中國發布一線員工激勵計劃：第一年內將有超4000名符合條件的餐廳經理，被授予價值3000美金的限制性股票。
除了軟性激勵，百勝中國也在進行「端到端數位化」項目，將數位化和自動化貫穿於從農田到餐桌的全產業鏈。
屈翠容表示，從線下廣闊的發展空間到線上數位化發展的巨大潛力，百勝中國將繼續深耕中國市場，變得更強大，更敏銳，更有創造力。
信心可貴，但能否實現」三更」之夢，不乏挑戰性。
據悉，屈翠容熟讀《孫子兵法》。想來，其最明白兵無常勢、水無常形之意。而一個簡單「變」字，卻需要更多的實力打底甚至是刮骨療傷式的壯士斷腕。
細觀目前的百勝中國，背負龐大體量、大象起舞，貴在一個精變、準變上。畢竟血拼市場，已沒多少試錯機會。而拋開員工管理、產業鏈管理之外，如何在標準化與個性化間取捨平衡、如何融合中西、更深刻、更謙虛的理解中國飲食文化、尤其是下沉市場，才是其更強、更敏銳、更有創造力的根本。
無疑，這些會觸及百勝中國的一些根本取捨，甚至文化觀、價值觀的顛覆。
結合往期表現，屈翠容亦或百勝中國決心做到多少？又能實際做到多少呢？