甲子光年投行服務部董事總經理李明達
作者 | 李明達
編輯 | 張恆
11月14日，2020「甲子引力」大會於北京召開。開幕式上，甲子光年投行服務部董事總經理李明達為逾千名各界來賓帶來了《甲子光年投行服務部：科技企業的「價值管理」》主題報告。
李明達提出了一個由價值定義，價值創造和價值經營所組成的企業價值管理和公式，即「甲子指數」。
面向科技企業CEO們，李明達給出了3個設問來明確企業的價值定義：「我們主張什麼樣的價值？」、「我們可以解決什麼樣的問題？」、「我們的市場有多大？」
同時，為了實現價值定義，李明達建議企業既要抓科技研發，也要有一套多方共贏可持續的商業模式。
明確定義了價值並能持續創造價值後，接著就需要經營管理價值。李明達通過對市場和資本的分析，闡述了企業如何通過和市場與資本的良性互動，經營企業自身的價值。
最後，李明達提醒大家，在這個創業公司成功周期越來越短、創業門檻越來越高、創業競爭越來越激烈的年代，創業者理應在搞好自身業務的同時，積極了解資本市場、借力資本市場，將產業能力與金融力量整合起來，打好組合拳。
*關注甲子光年，後臺回復「價值」，獲取《甲子光年投行服務部：科技企業的「價值管理」》高清PDF完整版。
以下為報告演講實錄（精華版）：
甲子指數：
企業價值管理公式
剛剛一甲的《中國數字經濟55個判斷》和江濤的《數位化的「判別式」》講的都很宏觀，接下來，我來聊一聊和大家息息相關的一個落地的話題。作為一個企業財務顧問，我們日常的主要工作就是不斷在市場上尋找有投資價值的企業。而這件事的背後，有一個最核心的問題：究竟是什麼，決定了一個科技公司的價值。
企業的價值打造不是一蹴而就的，也不是一成不變的，而是一個不斷管理、打磨的過程。在此把我們內部整理的價值管理的公式分享給大家。
首先，為什麼要提出價值管理這個概念。科技企業，不同於網際網路或消費企業，科技企業在成長前期要經歷漫長的研發、投入過程，而價值凸顯是後置的。
正是由於價值凸顯的後置，會出現資源錯配的現象：在投入階段，企業最需要資源，但是由於企業的價值不容易被發現，能調動的資源也有限，這就是科技企業與其它企業的不同點，我們不能等著被發現價值，而要做主動的價值管理。
價值管理主要分為這樣幾個方面：
價值定義：
創造一個方法，更快的到達遠方
首先，價值定義。
不難發現，市場上不同行業的企業估值差距極大，有些做晶片的公司剛到A輪，恨不得估計就上10億人民幣，而10億人民幣差不多是有些公司C輪才能達到的估值。造成這一現象的根本原因是企業成立之初就形成的價值定義，取決於一個企業面對多大的市場，能創造多大的價值。
做完了價值定義，我們應該考慮如何讓一個企業的價值最大限度的發揮出來，通過科技手段和可持續可複製的商業模式，持續的在市場上創造價值。
如果一個企業明確了自己的價值定義，並且能夠持續的創造價值，此時企業已經是一個價值實體。進一步需要做的就是價值的經營，這裡指的是企業需要持續地、有節奏地與市場和資本做良性互動，得到了市場和資本的檢驗和加持，助力企業更加快速、健康的成長。
價值主張是什麼
價值定義主要包括三個方面，首先，你的企業的價值主張是什麼，能否一句話向所有的人講清楚：你的企業是在用什麼方式為哪類客戶解決什麼問題並從中創造怎樣的價值。這是一個很重要卻經常被忽視的問題，在座的CEO們此刻也可以快速的想一下這個問題。
為什麼這會成為一個問題，因為科技企業的創始人普遍都是技術背景，技術有通識性，所以很多創業者在企業發展的一定階段，會覺得自己的技術可以解決的問題有很多，但其實每個領域都充斥著各種競爭對手。
不把這個問題想清楚，會造成的困擾有幾方面：
第一，從企業角度講，創業公司發展過程中可以調動的資源畢竟有限，沒有明確的企業價值定位，未來的發展可能不聚焦，優勢資源沒有集中投放，發展節奏放緩；
第二，從投資人的角度講，可能很難給這個企業去做歸類，看他到底在打哪個市場，他的競爭對手到底是誰，市場空間和增長潛力如何計算？對應到——估值如何計算；
我們列出以上這些點作為思考的方向供大家參考。
解決什麼問題
價值定義的第二個方面，如何定義你的產品或者解決方案解決的問題是什麼？
如何定義客戶需求的痛點？
客戶需求是不是真實存在的？
是不是真正痛到客戶願意付出一定的成本來解決這樣的問題？
解決這個痛點觸及了哪些人的利益？
是否可以持續？
市場有多大
定義好了痛點，下一步是對這個痛點能帶來多大的市場做測算。
現在依然可以看到很多商業計劃書動輒寫著萬億市場空間，千億市場空間，這也許是之前網際網路潮流留下的詬病，也許是因為市場上某些友商有意為之。而這樣的數字，在投資人看來，要麼是創始人有些浮誇，要麼是創始人對自己真正面對的，或者能夠爭取、觸達和把握的客戶心裡沒有明確概念。
最外層的總體市場，是一個企業業務在理想情況下，或者說在極端情況下，能接觸到的全部市場，就是所謂的千億市場，萬億市場。這很大程度取決於企業的價值主張和所在行業，一旦將目光鎖定在了某個細分領域，投資人就不會對這一部分重點關注，對於創業者做日常的決策參考價值有限。
企業未來10年面對的市場有多大，競爭格局怎樣，企業會處在怎樣的位置，這決定了企業中長期的戰略規劃，也是投資人給企業估值邏輯的重要依據。
而企業未來3年面對的市場，和企業的訂單息息相關，決定了企業的生死存亡或生存狀態。
價值創造：
造一部車，幫助自己實現價值定義
以上是企業如何定義自身的價值，做好價值定義後，應該考慮如何讓自身價值得到最大限度的發揮，持續創造價值，構建長期的增長引擎。
離不開的增長引擎-科技
B端的客戶只為結果買單，他們付了款，要的是高質量的產品或者方案來解決他們的問題，至於企業內部動用了怎樣的資源來做研發，並打磨、交付產品，並不是客戶所關心的。
創業公司為了在競爭中勝出，除了要不斷迭代產品，更需要做的是在保證產品和服務質量的前提下，不斷提升產品復用性，提升內部交付能力。這就離不開第一個增長引擎——科技的加持，助力完善和優化內部運營效率。
站在企業的角度看，從根本上講，技術的投入有助於效率的提升幾乎是真理。比如美團、滴滴，如果沒有人工智慧、大數據、移動終端的輔助，如此大規模、精細化、無錯誤的服務是無法實現的。
但同時必須看到，技術的投入和產出周期很長，是一個厚積薄發的過程。比如Amazon直至2015年才實現盈利，之前是長達20年的虧損狀態。但也正是因為Amazon做了20年技術的投資和積累，才有了今天超過其他競爭對手的業績增速。
同樣，站在資本的角度，資本也願意為真正有價值的技術投入買單，就像人們說：「只有處在虧損狀態的亞馬遜才是最值得投資的亞馬遜」，虧損期間亞馬遜的市值每年都在增長。
由此可見，科技的投入是在為企業的未來投入，但需要注意的是，Amazon的燒錢是燒賺到的錢，不同於國內一些企業，燒的只是投資人的錢。
保證盈利的增長引擎-可持續、可複製的商業模式
第二個增長引擎是可持續、可複製的商業模式。
近些年越來越多科技企業對以下幾點開始討論：
應該做定製還是做SaaS？
做垂直還是橫向擴展？
做單一產品還是做解決方案？
產品之間的服務邊界應該如何劃定？
做定製，客戶黏性高但可複製性不強，業績的增長和人力的增長高度相關，邊際效益低，但國內做SaaS的企業的客戶又不願意為單一軟體付費。
做垂直能把單一的大客戶做深做透、客戶黏性高，但同樣的方案換一個客戶很可能不能復用。對單一客戶依賴程度變大。
做單一產品可以輕量級高速複製，但是客戶要的是能夠解決他的問題，單個產品，很難解決客戶逐漸增加的需求。而出全套的解決方案對企業的能力要求和單一產品完全不是一個數量級。
所以總結起來，各個商業模式各有利弊，不是做定製一定不好，也不是做SaaS一定沒有粘性。再好的產品，沒有好的商業模式，也會導致作為產品提供方的企業不是最大的受益方。創始人需要結合具體產品和行業特點、公司基因，平衡各方利益，設計多方共贏可持續的商業模式。
這裡主要注意的是商業模式一旦形成了，確實很難改變。不只是一個公司，其實整個行業都是這樣，所以創業者在設計商業模式的時候要綜合考量長遠其利益。
價值經營：
對汽車不斷做軟硬體升級、更新換代
在完成價值定義，打造好企業增長引擎後，我們來探討企業如何通過和市場與資本的良性互動，經營企業自身的價值。
第一個戰場-市場
首先，在做價值經營過程中，企業面對的第一個戰場是市場。
在戰術層面，如何和市場開展良性互動，一個企業，品牌形象如何樹立、客戶到底怎麼打、銷售漏鬥如何搭建、Pipeline如何打造、客戶如何轉化、如何確保續費、增值。不同行業、不同產品形態的企業不盡相同，在同一個企業發展的不同階段也有差異。
我們總結了一個模型幫助創業者做「與市場良性互動」的思考。
首先企業要有一個明確的、深入身心的、突出差異化的品牌定位。
第二企業要有能力主動觸達潛在客戶，並構想可執行的銷售漏鬥。
同時，企業還要通過各種渠道建立反向識別機制，能放客戶主動找到你，匹配到你。
第四，搭建好信任系統，當客戶考慮與你合作時，能夠通過市場對維度的信息，對你產生信任基礎。
最後，各種資源協同起來，做高效客戶轉化。
五個步驟去思考如何有節奏地與市場互動，讓市場不斷感知到企業價值聲量。
第二個戰場-資本
企業在做價值經營過程中，企業面對的第二個戰場是資本市場。
以上是投資人在對企業價值進行判定時主要思考的12個維度，相信有過融資經歷的各位CEO和在座的投資人對這些因素都不陌生。不過，畢竟一個企業是一個整體，以上這些因素在企業發展的不同階段其重要性不盡相同。
我們團隊一直致力於在企業發展的各個階段，協助企業思考清楚以上各個環節。同時，對外充分感知資本市場，了解企業所在的行業和階段，應該最合適吸引哪類的投資人。綜合企業和投資人雙方的需求，做好業務發展戰略和資本規劃的合理匹配，讓企業以一個比較完整的形象展現在投資人面前。
說了這麼多一級市場，現在我們把目光聚焦到二級市場，今年科技市場的投資幾乎都離不開科創板，而科創板的出現帶來的所有利好中，有一點非常重要，科創板讓企業上市這件事情前置了。
在過去，中國的資本市場只有足夠大，足夠成熟的企業才能選擇上市，科創版的出現給仍處於發展階段的企業帶來了上市的機會，讓這些優秀的企業提前拿到了上市這樣的一個武器，去更好的發展業務。
上市機會前置帶來的利好
1.募集資金
首先，上市本身可以使得企業補充大量資金。
其次，上市可以優化企業的財務結構，使得企業未來可以更大規模的進行債務融資。
最後，上市可以補充資本金，降低企業的財務槓桿，減輕企業的現金流壓力。特別是對於毛利較薄，財務支出在不變成本中佔比較高的企業而言更是如此。
2.品牌優勢
上市與否對品牌的溢價有深刻的影響，上市公司通常在商務合作中更佔優勢。在市場上，上市公司一定程度上是實力和信任的代名詞。
3.抗風險能力
上市公司能夠調動的資源會更多。巨大失誤或業務風險，對於創業公司往往是災難性的，但是上市公司有機會浴火重生。
4.優惠政策
政府方面，上市公司可以獲得很多地方政策的扶植。比如稅收、項目審批方面的優惠，甚至還能獲得專項的政府扶植資金。這是因為，上市公司對於地方政府而言是主要的創收來源，地方經濟的主要引擎和就業的主要渠道。具有中國特色的一幕是，當上市公司處於經營乏力、管理不善之時，一些地方政府會出面協調金融機構和地方企業，幫助上市公司度過難關，而普通企業就很難有這樣的待遇。
5.資質門檻
對一些國企，央企及事業單位，供應商的門檻就是上市公司，他們只與上市公司做生意（審批過程簡單），這是一張沒法逾越的門票。
上市前置也傳遞了一個信號，對於多數企業而言，上市雖然不是最終目的，但卻是企業發展的一個重要裡程碑，也是創業者奮鬥取得階段性勝利的重要標誌。因此「到納斯達克敲鐘」才會成為如此多創業者孜孜以求的奮鬥目標。
而由於高科技領域競爭壓力大、節奏快的特徵，絕大多數成功的高科技公司，無論是國外的蘋果、谷歌、Facebook，還是國內的BAT，都離不開資本的助力和推動。我們很欣喜的看到，越來越多的創業者，正在逐步擯棄對資本的「天使論」和「妖魔論」，以一個愈發客觀、開放的心態與資本市場對話，通過資本的助力，實現了僅憑內生積累不可能達到的高成長速度。
在這個創業公司成功周期越來越短、創業門檻越來越高、創業競爭越來越激烈的年代，創業者理應在搞好自身業務的同時，積極了解資本市場、借力資本市場，將產業能力與金融力量整合起來，打好組合拳。
而我們也希望能夠在這個過程中，以更加專業系統的服務，幫助到更多的創業者和投資人，讓資本助力創業之路越走越寬，越走越順。
感謝大家！