拼多多的故事有多性感，網際網路公司們徵服下沉市場的願望就有多強烈，但在此之前，或許應該好好了解在那裡長起來的龐然大物們。賣炸雞排的正新雞排和賣奶茶的蜜雪冰城，在隱秘的角落把門店默默開到了萬家以上，比作假狂奔的瑞幸還要大上幾倍。驚人的規模、可觀的利潤和看起來再傳統不過的生意，指向一個基本問題：下沉市場到底是什麼樣的？
本文是隱形巨頭系列第2篇，試圖為你解答，在最不起眼的地方，正新何做成中國規模最大的休閒小吃連鎖品牌。
文 | 楊亞飛 編輯 | 喬芊
餐飲業的2020年天旋地轉。疫情期間，海底撈醞釀漲價未遂，西貝訴苦只夠生存三個月，老鄉雞開了一場「預算200元」的發布會，而你家附近的某個小餐廳，可能不知何時就關了門。
正新雞排卻是一個逆勢擴張的例外。
這家五環內名不見經傳，默默經營了20年餐飲品牌，論門店數，是當之無愧的「下沉市場連鎖餐飲NO.1」。截至今年年中，正新雞排全國門店數達到了22030家，是肯德基中國的3倍，麥當勞中國的7倍。即使在疫情肆虐的4月，正新雞排也堅持開出了接近600家門店。
部分連鎖餐飲品牌最新門店數
這個規模在整個餐飲行業已是絕對的規模領先，儘管未曾出現在類似「2019年餐飲企業百強」行業榜單當中，卻也是休閒小吃市場崛起過程中誕生的龐然大物。
中餐是一個寬泛的概念，八大菜系之外還有各種特色小地方菜，製作工藝複雜且地域口味偏好鮮明。消費力也有顯著差別，有人喝星巴克，也有人喝雀巢「3 in 1」，有人吃Shake Shack，也有人吃著華萊士。這客觀上造成一個結果——品牌集中度很低。2019年中國餐飲連鎖化率僅為10.3%，而同期美國這一數字是54.3%。
正因此，用20年時間開出2萬多家店的正新雞排，才顯得稀缺。而它恰恰代表了最不起眼的大眾餐飲市場。
36氪近期對正新雞排創始團隊、餐飲投資人以及加盟商、供應商做出系列採訪，期望結合正新雞排的創業歷程，來探討以下觀點：
1、正新雞排的崛起關鍵在於直營帶加盟，同時在禽流感期間逆勢開店，且不對加盟商漲價；
2、成熟供應鏈支撐品牌崛起，新消費群體還會帶來小店連鎖新機會嗎？
3、下沉餐飲連鎖市場魚龍混雜，品牌力與有效激勵機制是穩健團隊的必要前提；
4、正新雞排也有一些「新問題」：外賣和電商新渠道的崛起該如何應對？
正新雞排創立於2000年，創始人陳傳武在此之前曾憑藉速凍代理起家，但做久了之後發現，行業拖欠貨款問題突出，出於回籠資金考慮，陳傳武在溫州瑞安區開出了正新第一家店，2006年成立了正新公司，併入現在的正新集團，從華東地區起步，正新用20年時間一路走向全國500個城市。
正新早期門店，圖據官網
不過，正新迄今2萬家店的規模並非是線性增長的過程，高速擴張集中在最近五年。尤其2016年－2018年間，正新雞排單年新籤約門店數分別高達4149家、4500家、4600家。從餐飲行業資料庫窄門餐眼的數據也可以看出，正新雞排在2015年末開店全面提速，並在此後三年幾乎保持單月三位數開店數。
正新雞排現存門店開店時序圖，圖據窄門餐眼
（註：此部分以用戶最早評論時間作為開店時間，不包含已關閉門店的數據）
為什麼從2015年開始爆發？
一個前提是，此前2013年，正新雞排開放了加盟體系。以此為分水嶺，正新雞排的發展歷史可以被劃分為兩大階段：2000－2013年，直營探索階段，正新雞排用13年時間在全國跑出近1000家直營小吃店；2013年至今，加盟體系帶動，逐漸進入品牌擴張期。
不過，正新開放加盟之初推動並不順利，很大原因是沒能趕上餐飲好年景。2013年前後，公款消費限制禁令出臺，如果說這對正新雞排這類休閒小吃影響有限的話，接下來的禽流感的肆虐則是一次致命打擊。
有數據顯示，在禽流感出現前後，以雞鴨產品作為主打菜系的餐飲企業受損嚴重。消費者就餐人數平均下滑 50％以上 ，比較嚴重餐飲企業顧客流失率達到70％以上，部分地區甚至開始限制採購禽類原材。
但就在同行都因此關店的時候，正新非但沒有關店，反而加快擴張速度。正新雞排創始人兼董事長陳傳武告訴36氪，正新是禽流感暴發後最早復工的餐飲品牌，今年3月後也基本100%復工。「每場大的災難到來，對於正新來說都是一個大的機會，來一次就擴張一次。」2013年~2015年間，正新單年籤約加盟門店分別為85家、249家、890家。
不僅如此，禽流感後期的2015年以來，正新還加大品牌宣傳投入：先是「大手筆」籤下黃渤作為代言人，品牌VI由傳統紅色升級為白色，又與東方衛視真人秀節目《極限挑戰》合作，投放千萬元地鐵廣告，可以說是到處花錢打廣告，一時間讓正新賺足眼球。
正新雞排x《極限挑戰》，圖據正新官方
在高速擴張的關鍵節點，這種品牌策略其必要性。
簡單算一筆帳，德克士、辣府、小龍坎等正餐、火鍋單店加盟投入在100萬－300萬之間。而快餐小吃門檻則要低很多，黃燜雞米飯、絕味鴨脖等單店加盟投入僅在10萬－30萬。正新情況類似，不含租金和裝修投資費用在9萬~10萬元左右，早前正新還推出過櫃檯加盟模式，加盟費甚至下探到3.58萬元。這意味手握一筆錢，純粹想做點小生意過日子的加盟商，有眾多可選的品牌。
不過快餐池子雖大，水也很深。大部分加盟主獲取市場信息能力較弱，對品牌優劣及行業趨勢缺乏判斷能力，這讓一批「快速招商」公司鑽了空子，靠包裝「爆款項目」，建設虛假加盟網站，再用競價排名進入搜索結果頁前列，割韭菜於無形。
一位餐飲行業資深從業者告訴36氪，快招公司會為加盟主提供一籃子加盟選項，其中充斥大量虛假項目，騙取加盟費後便不管不顧。全國各地快招公司一度十分猖獗，依地域分派系，甚至於在秦皇島、濟南、天津、廣州、杭州等地均有「地頭蛇」。
在惡劣的競爭環境裡，保持品牌差異化並不容易。而黃渤的 「草根形象」，以及省級衛視綜藝節目背書加持，可以說給了正新亟需的全國範圍的品牌辨識度。而這之後，正新雞排順利進入了年增4000+門店的高光時期。
正新代言人黃渤品牌宣傳片，圖據官方
陳傳武告訴36氪，正新之所以堅定走大舉擴張路線，還有一個原因是預感到餐飲連鎖化比例會越來越高。而真正的連鎖化不是開一兩家店的問題，而是需要迅速撬動上遊供應鏈資源。對於正新來說，需要用規模體量來解決低成本、大批量生產的物流供應鏈問題。
快餐市場一向競爭激烈，一面是肯德基、麥當勞中國為代表的西式快餐巨頭，一面是德克士、華萊士等後來居上的本土快餐品牌。正新之所以能夠在夾縫中跑出來，根本取決於其平價差異化定位。用餐飲投資機構番茄資本創始人卿永的話來說，吃正新的人「很多就是吃不起肯德基的人」。
正新的主力產品雞排、小串、漢堡等單價在10元~15元左右，其標誌性的「雞排+酸梅汁」套餐促銷策略是「雞排原價12元，現價10元，送5元酸梅汁」，絕大部分門店落地在小吃街、火車站、校區商圈、鄉鎮主街道等人流密集餐飲場景，不提供堂食，多為8~30平米左右的檔口店，根據區域及位置不同，定價略有浮動，但整體瞄準的仍是15元以內的低消費人群。
正新雞排門店，筆者攝
「10塊錢和15塊錢的消費群體完全不一樣，」服務過多個炸雞品牌、一位正新垂類小吃供應商告訴36氪，不同炸雞品牌運營理念有明顯區別，並且會對規格大小有不同定製化需求，從而保證在各自價格區間盈利可能。而正新錨定的，顯然是10元價格消費群體。
陳傳武告訴36氪，即便發展到今天，正新只是「賺一個雞排的差價。」
而同一時期，正是以湘鄂情、俏江南為代表的中高端酒樓正迎來最為風光的時刻。陳傳武向36氪回憶稱，正新在創業早期，大餐飲企業完全不把他們看在眼裡。但現在大店越來越難幹，都開始想往小店轉型。「一開始看不起，到看不懂，再到學不會。」
由於人口基數龐大，低客單價人群的餐飲需求不容小覷，即便今日仍有大量待滿足需求。根據QuestMobile最新發布的《2019小鎮青年消費洞察報告》，多達77.6%的小鎮青年（三線及以下城市90後）月收入在6000元以下，其中2000元以下收入的佔比最高，達36.6%。
正新的低價策略延續到了2013年禽流感期間。彼時雞肉上遊供應鏈嚴重受損，上遊成本大幅抬升，一些餐館甚至鬧出了「鴨血粉絲湯裡沒有鴨血」的尷尬情況。部分消費者也對雞鴨餐飲產生恐慌心理，客流嚴重受損，迫於成本壓力，一些餐廳選擇對終端產品進行漲價。
但正新並未將這種上遊壓力往門店終端傳導，這一方面得益於前期千家直營門店的規模優勢，他們穩住了雞排的價格，並通過開放加盟做大規模來進一步降低成本。在之後的2018年，正新升級為集團公司，規劃出直營、加盟、物流、工廠與外賣等五個事業群，其中物流供應鏈公司圓規物流迄今建設50個倉儲物流中心，除正新外，還為70餘家餐飲連鎖品牌提供供應鏈服務。
為什麼能夠做到那麼便宜？很大程度賴於成熟的雞肉供應鏈。
事實上，國內豬牛羊禽水產等餐桌上常見肉類整體養殖集中度並不高，包括溫氏股份、牧原股份、正邦科技、新希望、天邦股份、中糧肉食、大北農、天康生物等出欄量較大的八家上市養殖企業，2019年生豬合計出欄4499.93萬頭，僅佔全國生豬總出欄量的8.27%。
但有著高蛋白質、低脂肪、低膽固醇和低熱量「一高三低」優勢，且生產周期短、飼料轉化率高的雞肉，在休閒小吃、滷味熟食、速凍食品、正餐等各類餐飲食品中接受度更高。相較於肉豬，肉雞養殖時間不僅更低，還有更強的抗周期波動性。
「在所有中餐供應鏈裡，雞肉是全中國最成熟的。」卿永向36氪表示，從食品安全標準，到養殖、生產、加工、冷鏈運輸、倉儲到門店，再到配套供應服務商，雞肉有著成熟且完整的上下遊鏈條。
「只有成熟的底層供應鏈，才會構筑前端萬店規模體量。」在卿永看來，成熟的供應鏈既降低了食品安全問題發生的概率，又在各個環節具備成熟且相對低價的解決方案，天然適合走加盟路線。
深耕餐飲行業多年、積本炸雞創始合伙人李付偉告訴36氪，做炸雞生意，首先產品味道一定要好，炸雞多為半成品冷鏈到店，也要有穩定的供應鏈支撐，此外一定要「簡單」，店面操作要儘可能簡單，保證門店熱炸、裹粉後即可售賣，最好1－2個人就可以完成，因為門店人工費太貴。
雞肉產業鏈的成熟，「洋快餐」們的推動功不可沒。
肯德基、麥當勞進入中國30年以來，不僅培養了大量快餐管理人才，還搭建起一個以雞肉為中心的上遊供應鏈生態圈。截至2020年一季度末，肯德基中國共在逾1400個城市開設6600家門店。根據百勝中國官網，肯德基在中國約有550家原料供應商，涵蓋從雞肉、蔬菜、麵包，到包裝箱、設備、建築材料等數千種採購商品，其中雞肉原料90％以上為本土採購。
如今全產業鏈雞肉食品龍頭聖農發展，是在與肯德基籤訂長期合作後順利完成轉型，並在這之後迅速做大，成為肯德基在中國的前三大供應商之一；而即將IPO的餐企供應商千味央廚，其主要為肯德基、麥當勞、華萊士、海底撈、真功夫、九毛九、呷哺呷哺等提供速凍面米製品，並且是百勝中國TI級供應商。
下遊餐飲品牌當中，正新雞排也絕非個案，華萊士、德克士等一大批本土快餐連鎖品牌，均是雞肉產業鏈最大受益者。其中華萊士門店已經破萬，德克士門店數則在2500家左右。
值得一提的是，正新的品類也經歷了從爆發到「做減法」的過程。隨著規模擴大，正新公司的產品從最初的幾個品類快速增加到十多個品類的上百個單品，這給物流供應鏈帶來很大管理和成本壓力。而後正新嘗試做減法，收縮為雞排、肉串、火爆魷魚等主打爆款產品，並在這之後門店才開始穩步擴張。
連鎖生意解決了食材和業務的標準化還不夠，也要解決人的問題。這分為兩類，一是留住人，一是管好人。
餐飲業本就是典型的勞動力密集型產業，加之年輕人越來越不願意待在流水線上，進一步推高了人力成本。根據中烹協發布的數據顯示，2019年，中國餐飲五百強門店員工離職率高於上年水平，達到40%左右。
但熟悉正新雞排的吃貨大陸創始人洪七公告訴36氪，正新雞排管理團隊十分穩定，普遍跟著陳傳武有近20年之久。換言之，多數基本從創立之初一直做到現在。正新雞排的凝聚力從何而來？
在被問到用哪個詞可以概括正新的創業經驗時，陳傳武給36氪的答案是「分享」。用他的話來說，分享就是利益共享，真正把錢發下去，以扁平化的合伙人制聚攏人才。其中融合了儒家集體主義管理思想，也包括相互制約、平衡與競爭的西方管理文化。
具體來說，正新將全國劃分為20個大區，大區經理可以入股門店；同時制定員工激勵制度，並且前後有過「店長責任書→個人承包製→單店入股制」三次迭代，將門店員工利益與品牌進行捆綁，最初只是道德約束，之後漸漸深度綁定。
用陳傳武的話來說，合夥制目的是培養員工成為「小老闆」，而不是幹了10年－20年之後，仍機械性地做門店管理。在陳傳武看來，如今的餐飲小店更合適合伙人制，因為現在的小鎮年輕人不願意為別人打工，「他們更想自己出錢為自己打工。」陳傳武表示，正新是要培養和鼓勵他們什麼都要懂，「而不是這個不能幹，那個不能幹。」
入股的核心是為了留住人才，不過這帶有一定門檻。一位正新雞排前員工告訴36氪，只有店長有權認購門店10%的股份，但是以期權激勵形式存在，店長需要在門店幹滿三年才能享有分紅權。即便如此，合伙人制的存在，仍為正新的新店開拓提供了必要的人才支撐。正新目前的一些加盟商以及中層正是從內部發展而來。
管理是另一個難題。正新在開放全國加盟之前，先做的是「搭好框架」，陳傳武表示，全國開放加盟跟區域小打小鬧不同，核心在於「用直營帶動加盟」，通過直營門店進行前期人才儲備。
達到一定規模之後再做加盟有顯著好處，「相當於是大馬拉小車」，餐飲投資機構番茄資本創始人卿永告訴36氪，如果沒有達到規模就開放加盟，則是「小馬拉大車」，所謂成本優勢、精細化管理都做不到。
這與餐飲品牌「小南國」行政總裁孫勇的看法不謀而合。在之前一場餐飲行業發布會上他表示，餐飲企業擴張的時候需要注意的是，管理團隊的大小和能力，能否按照規模的速度增長。「數字是可以增長的，但能力不一定能夠跟著數字去增長，能力也不一定跟著資本增長。」
儘管門店越開越多，但想靠加盟一家正新門店發財很難。餐飲本身屬於低毛利行業。以滷味小吃為例，直營品牌周黑鴨2019年平均單店收入210.6萬，平均單店淨利31.3萬；而90%位加盟門店的絕味鴨脖，2019年單店平均收入僅為47.2萬，平均單店淨利7.3萬；
開一家正新能賺多少錢，很大程度取決於春節期間的表現。陳傳武表示，一個比較常見的例子，一些門店平時可能沒什麼人，但春節前後兩個月時間，收入可以做到40萬到60萬不等。
這顯然是返鄉潮推動，需求短時間迅速膨脹，背後是優質點位的邏輯。但在經營之外，正新在當下還需要解決一些新的問題——如何找到好的點位。
曾在正新工作一年多的李淼告訴36氪，靠加盟正新賺錢並不容易，「比較好的地段他們不會給你機會讓你做，」李淼表示，加盟商上報的意向加盟位置，如果地段較好，大區團隊會想盡辦法拿錢砸出來自己開直營店。「如果他們沒看到，你做的好了，他們就開更高價格拿下來。」
內部的競爭已很激烈。但在零售創業者張羽看來，這並不能簡單理解為「老闆黑心」。在他看來，對於直營和加盟業態兼有的連鎖經營企業，只要涉及開店，決勝的關鍵就是一個——位置。這意味著店鋪會有A、B、C類地段之分，不同地段門店意味著不同體量業績產出。從企業的價值創造來講，A類店就要有A類回報，就應該配強資源下去，如果資源給到加盟商，可能沒有那麼強，反而浪費了位置。
對好位置的爭奪背後，餐飲市場優質點位正越來越稀缺。渠道被一分為二，外賣在快速崛起。根據美團點評近期發布的《2020外賣行業報告》顯示，2019 年外賣產業規模為6535.7億，相較於 2018 年增長39.3%，外賣對整體餐飲行業的滲透率已達14%。
「位置」不再只是過去純粹線下門店的寬泛定義，外賣平臺權重越來越高。
一些餐飲企業已經開始重新思考營銷邏輯，並將部分預算投向線上平臺。根據美團點評2019年財報顯示，過去的2019年，越來越多的餐飲商家在線上「買流量」，這推動期內美團點評餐飲外賣業務在線營銷收入同比增長118.6%。
除此之外，餐飲企業線下成本本身也在逐年升高。中國飯店協會在2019年的一項行業調查報告顯示，餐飲企業各項成本結構從高到低依次為：原料進貨成本>銷售、管理、財務三項費用>人力成本>房租及物業成本>各項稅費>能源成本。並且對比來看，上述六項成本比率較上年均有不同幅度增加，其中增長最快的分別為原料進貨成本、房租及物業成本以及人力成本。
對於正新來說，這是兩難的選擇，一方面他們主動接入美團外賣、餓了麼等外賣渠道，但同時也在試圖控制外賣業務的佔比。陳傳武告訴36氪，正新外賣業務佔門店收入比重理想是10%左右即可。「我們提倡外帶，不提倡外賣，」陳傳武表示，正新還是以線下經營為主，讓加盟商自由選擇外賣營業時間。而36氪獲悉，今年5月正新雞排外賣業務佔比約在10%~12%左右。
36氪獲悉，今年5月份正新毛利率在60%左右，但扣除租金、人工等成本後，單店淨利潤約在15%左右已是十分樂觀。而外賣業務需要通過持續滿減促銷來維持銷量，以及在租金之外，還要額外支出外賣平臺20%左右的抽傭，對於平價定位的正新來說，單店利潤幾乎所剩無幾。換言之，正新需要通過對產品提價，或開設類似外賣專營店新店型，通過降低門店成本來平衡支出。
事實上，正新對品牌升級已有迫切需求。
尤其今年以來，正新產品價格進行普漲，主力雞排從過去的12元，漲至15元左右。這次漲價有兩種可能的原因，一是之前的價格體系已經無法再保證門店盈利，二是正新需要對品牌進行升級。不管是哪種可能，這都是一步險棋。一個反面案例是，不久前的4月份，海底撈醞釀漲價，但因遭網友激烈牴觸而未能成行。
更早以前的2018年10月，正新集團還推出「森林計劃」戰略，在主品牌之外，孵化和發掘手搖茶、漢堡、烤鴨脖、水餃、螺螄粉等新品類子品牌。按照陳傳武所說，正新雞排理想上可以開到5萬家店，其餘新品牌統共還可以再開5萬家，從而打造一棵10萬家規模體量的參天大樹。
從「森林計劃」新開拓的多品類來看，正新的多品牌體系並非是為了「出圈」，其產品與正新雞排主品牌均屬於同一個價格帶，顯然仍是為服務正新雞排的同一類消費人群。
正新多品牌體系
除此以外，正新還嘗試在微信、天貓開闢電商零售渠道，售賣品牌手抓餅、煎餅、調料包、滷味小吃等產品，但目前相關業務尚處於探索階段，銷量貢獻並不明顯。
而從競爭角度來看，炸雞市場品牌參差不齊，且不乏低價策略衝擊市場。比如「叫了個炸雞」在外賣平臺推出的20餘元整隻炸雞、皇家雞排的12元藤椒雞排、永順炸雞8元爆漿雞排，還有「論斤賣」的汴京炸雞等。此外，在15元以上價格帶，還有類似顏小小等新品牌，通過主打卡通風、並與花釀、海苔、奶油等組合進行產品創新，以及1973繼光香香雞的特色「溼式炸雞」。
對於有著兩萬餘家店的正新來說，原價格帶仍有大量平價品牌虎視眈眈。目前看來，正新並不準備降價跟進，反而想通過升級型的品牌矩陣制勝。但品牌升級是一道難關，當傳統位置不再是唯一選擇，隨著90後、00後等新消費群體崛起，正新更需要考慮的是如何避免品牌陷入老化，滿足年輕人群的「吃雞」需要。
（應受訪者要求，李淼、張羽均為化名）