李淳風南風窗
作者 | 李淳風
吳家溝，林壑優美，望之蔚然而深秀。
重陽祭祀，典禮場所四面被弧形高山緊密環繞，人在其中，猶如置身一個天然巨井。
莊嚴的古典祭儀，依序展開。
這一祭，宣告郎酒投資50億元、歷時8年打造、年產2萬噸醬香白酒的吳家溝生態釀酒區，正式投產。加上原有的3萬噸產能，郎酒每年的醬香白酒產能達到5萬噸。
吳家溝生態釀酒區——郎酒百年發展史上的關鍵工程，成就了百年郎酒歷史性規模跨越
2萬噸，不管是勾調、灌裝成紅花郎或青花郎，價值都超過百億元。因此，「再造一個百億醬香郎酒」，顯非虛言。
然而，如果就此以為，一年之後，2萬噸新酒釀成，郎酒就會進行大規模市場擴張，那恐怕就誤解了郎酒。
郎酒集團董事長汪俊林，是個戰略家。戰略的意思是，為了通往最終目標，可以前進，可以退卻，可以直行，可以迂迴，可以果斷，可以堅忍，不以一時之得失，作為成敗的衡量標準。
如果不能洞悉整體戰略，而孤立、片面地看待某一策略階段，都會經由正確的邏輯，通往錯誤的答案。
投資百億建設郎酒莊園，是不是為了發展旅遊，獲取服務收入？
歷時8年建成吳家溝生態釀酒區，增加2萬噸產能，是不是為了通過傾銷佔領份額，迅速做大市場規模？
議論紛紜。邏輯合理，但不得要領，原因就在於，論者不知郎酒的戰略意圖。
01
真正的汪俊林
「8年來，我上百次站在吳家溝的土地上，滿懷希望，期盼今天的到來。我今天站在這裡，心情激動而複雜……8年的青春耗在了吳家溝，8年的心血流在了吳家溝，8年的眼淚流在了心裡。」
這是在吳家溝投產當天，汪俊林在講話中的真情道白。
熟悉他的人都知道，他幾乎任何時候都是冷靜理性的，很少有感性表達。這一次也就只有這幾句，後面馬上就轉入了對各方支持與幫助的致謝。
為什麼此時的汪俊林會有這樣的表現？顯然是長時間的戰略隱忍，在特定節點無法完全壓制的結果。
郎酒集團董事長汪俊林
戰略家著眼長遠的、最終的勝利，在這個漫長的過程中，每邁一步都可能有很多人不理解，他必須默默承受，堅定不移地推進。但在某個階段性勝利的關鍵節點，也可能表現出一種自我告解式的流露。
「上百次」「滿懷希望」「期盼今天」「心情激動而複雜」「眼淚流在心裡」……這不是在宣告勝利，而是在自我激勵，因為「革命尚未成功」。
從他對9個類別的人士的致謝當中，還可以發現一點微妙的細節。
對政府領導、行業協會領導、各級媒體、專家團隊、經銷商、消費者、施工單位，都只是「感謝+主語」這樣的簡單組合，而對公司領導的感謝，則提及他們「在任何情況下都與我同行」。
「任何情況」，當然包括不理解的情況。「同行」，主要是執行。
不必專門求證，也能從邏輯上推斷，這份只有1300字的講話稿是汪俊林自己寫的。
因為任何秘書，都不會自作主張給領導寫「眼淚流在心裡」這樣的句子，也不會替領導寫下「感謝家人和親人的關愛和理解」這樣的內容，這些，只有領導自己能知道，能感受。
這份講稿裡，隱藏著一個真正的汪俊林，一個革命性的汪俊林。「革命與重塑」，這是他今年經常提到的詞組。
他在對郎酒進行一場怎樣的革命呢？
02
汪俊林的白酒革命
首先我們可以斷定的是，他的目標肯定不是在短期之內進行收入規模和市場份額的擴張。
吳家溝每年為郎酒增加2萬噸醬香產能，只是生產規模的擴張。
醬香白酒，產能擴大，並不必然意味著向市場進行產品放量。因為從產能到市場，還需要一個儲存期。像茅臺、郎酒這樣的高端醬香白酒，儲存期至少5年。
那麼，能不能按照醬香白酒的生產規律，把產品放量期順延到5年之後呢？
也不能。
因為雖然高質量的醬香酒總體來說是稀缺的，市場需求巨大，但這裡還有一個企業主觀意願問題—它願不願意全賣？
有產品，有人要，還不願意賣，這違背市場邏輯，對不對？這就是我們在開頭所說的，邏輯正確，但可能結論錯誤。
釀酒工業也是製造業，釀酒企業也是市場主體，一般情況下，製造業企業，在市場條件下，只要不受政治幹擾（比如被強迫斷供華為），一定會希望把產能和需求完全銜接起來，能生產多少就賣出去多少，這是由理性經濟人屬性決定的。
但高端醬香型白酒不一樣。區別於一般的製造產品，它沒有過期、過時和技術更新換代導致的產品代差的憂慮，相反，時間越長，價值越高。
因此，產品「積壓」，非但不會造成產品報廢、財富滅失，反而還會帶來自然增值。企業如果能確保一定的收入規模，支持正常運轉，承受得住倉儲壓力，只要市場趨勢不發生劇烈動蕩，那麼它在長遠的未來，身價將倍數增長。
最大的變數是市場趨勢，下面就來考察這個關鍵變量。
醬香白酒的市場趨勢如何呢？呈現為幾個特點。
一、醬香型白酒以4%左右的市場消費量，創造了40%以上的白酒行業利潤。
二、醬香型白酒行業內部，呈現出「一超多強」的格局，「一超」是茅臺，而郎酒緊隨其後，是「多強」中的第一名。
三、2020年，中國將消滅絕對貧困，美好生活成為一種共同願景；中國的中產階層人數逼近4億人，消費升級趨勢還在持續。
綜合以上特點，我們就能理解，高端醬香型白酒如果有條件進行更長時間的儲存，那麼如果它們不願意能賣盡賣，也是符合經濟理性的。
所有正確的企業戰略，都在長遠視域下符合經濟理性，郎酒的戰略同樣如此。它把「品質、品牌、品味」作為戰略描述，事實上已經清晰地透露了它的意圖—以時間換品質，積小勝為大勝。
那麼，是不是只要是大型、高端醬酒企業，都可以採取或者仿效這一戰略呢？
不是，這取決於幾個因素。
一是企業屬性。
國有企業往往受政績驅動、決策機制等限制，很難通過長時間大量投資而不見回報的方式，來給未來打基礎。
郎酒是大企業，而且是民營企業，它不受政績束縛，決策機制靈活。
二是盈利能力。
當下的經營狀況，以及與之相應的盈利能力，必須能夠支持一系列不以短期盈利為目標的計劃的實施。許多酒企，大則大矣，但財務狀況並不樂觀，沒有條件進行著眼未來的大手筆投入。
而郎酒，目前穩居醬酒行業第二，汪俊林也在多個場合表示，郎酒不缺錢。
三是企業家胸懷。如果企業家胸懷足夠寬廣，有強大的意志力和決斷力，那麼事實上可以部分抵消企業屬性的影響，所以第一點並非決定性的因素。
汪俊林，就是一個具有強大的意志力和決斷力的企業家，不為一時的得失所困擾，堅定地奔向他設想中的那個要用來留給未來中國的郎酒。
未來的圖景，就是他白酒革命的目標。他總是溫聲細語，但這一點顯然不可商量。
03
怎麼做
回到吳家溝。
50億的投資，年產2萬噸醬酒的新增產能，的確驚人。然而正如前面的分析，汪俊林的意圖，不在於短期內進行收入規模和市場份額的擴張，而在於增強儲藏能力。
何以見得呢？
有一道數學題，每個人都很熟悉。有一個水池，一個龍頭進水，一個龍頭出水，徑流量不同，要用多長時間才能放幹或者注滿水池？
如果把儲藏能力看作這個水池，那麼產能就是進水龍頭，而市場份額就是出水龍頭。吳家溝新增2萬噸產能，進水徑流劇增，但出水徑流卻被控制。
醬香郎酒的銷售是控量的，汪俊林早已宣布，2020年郎酒醬香酒限量1萬噸，以後每年只增加1000噸。
郎酒獨特釀造技藝
回到那道數學題，每年新增了2萬噸，出去只有1萬多噸，池子很快就會裝滿。
這意味著，郎酒必須不斷地把池子的體積加大—把酒存起來。
關於控制銷量，汪俊林還有更細節的表達：「紅花郎總量原則上不新增，新增1000噸用於青花郎和紅運郎。」
熟悉郎酒產品譜系的人們馬上就能反應過來，如此安排，目的是把醬香基酒，更大比例地用在更加高端的產品上。
也就是說，同樣是這些酒，郎酒正試圖有計劃地提高它的品質，滋養它的價值。而要把基酒用於更高端的產品，唯一的辦法就是延長它的儲存時間。
存新酒，賣老酒，這是郎酒的產售原則。
這就解釋了不計代價地存酒的動機：在原酒品質保持不變，甚至在科技輔助下逐年略有提高的基礎上，儲存的時間越長，基酒的品質就越好，價值就越高。
不急於進行市場擴張，而要用「時間+科技」的方式來提高酒的品質。如果這真的是郎酒的目的，那麼邏輯上，它就會大幅增強儲存能力，改善酒體陳化老熟的環境。
有沒有事實證據呢？
這幾年，我每隔半年左右就會去一次郎酒，看到的是翻天覆地的變化。過去10年裡，郎酒最大的手筆不是50億的吳家溝，而是200億元的郎酒莊園。郎酒莊園這一計劃，把一個雜亂無章的二郎鎮，變成了一個宏偉而優美的白酒愛好者朝聖之地。
山川形勝、建築恢弘都不談，這200億元，最重要的作用是建造了仁和洞、金樽堡、十裡香廣場和千憶回香谷，每一個都氣勢磅礴，令人咋舌。這些，都是藏酒之所，各自承擔著不同階段的酒體陳化老熟功能。
這樣結合起來一思考，你就會發現，邏輯上通暢了，一個個計劃，一項項創舉，彼此之間並不孤立，而是在一種戰略線索的串聯下融為一體的。
我們不需要自己有戰略思維能力，只需要有理解戰略思維的能力，就能看懂郎酒，看懂汪俊林在做什麼。
04
未來氣象
汪俊林總是很謙虛，他經常引用專家的話說，茅臺價格這麼高，是因為我們這些醬香酒生產企業未能為它分擔壓力，我們應該感到慚愧。
這既是真心話，也是商業宣言。
過去七八年間，飛天茅臺酒的價格已經從最低谷的不到千元，升至當下的3000元上下，這是茅臺酒本身的稀缺性所致。
茅臺酒的價格越高，並不代表它對其它醬香名酒形成了碾壓態勢，相反，它恰恰給它們創造了廣闊空間。因為稀缺需要替代，有的醬香名酒可以去填補價格落差形成的那一段空白帶。
有能力和資格去填補的企業，一隻手就可以數清楚，郎酒正是其中的佼佼者。
其實坦白講，郎酒可能是唯一。
從仁懷到二郎，醬酒產地49公裡黃金河道，產能幾乎已經沒有擴容空間，所以許多有積澱的醬酒生產企業，都被自然資源所限制了。而郎酒開闢的吳家溝生態釀酒區，一下子就增加了2萬噸產能，這對醬酒行業，無疑是一顆核彈。
醬酒企業，如果全年產能能夠達到3000噸，就是大企業了。郎酒，現在是5萬噸，已經逼近茅臺。
不了解醬酒的人，無法理解產能與品質之間的關係。一般來說，製造企業如果過快擴張產能，往往會帶來產品質量下降的擔憂。但今天的醬酒行業，產能與品質之間，幾乎是正比關係，產能越大，品質越好。
為什麼呢？
當然，有一個前提，就是生產過程中的質量控制不出問題，一般來說，大企業都能很輕易地實現標準化生產。
那麼，產能擴大，就意味著高質量的基酒存量豐富，只要假以時日，這些基酒都會變成好酒、美酒。
這就是醬酒行業的獨特之處。它和一般產品的價格越低需求量越大、價格越高需求量越小的規律不一樣，反而跟金融產品有更相似的特徵，那就是，價格越低，越被市場嫌棄，價格越高，反而越受追捧。
它具有一定程度上的金融屬性，但不是金融產品，而是實體產品。所以，它的價格，以及決定價格的價值，是有物質依託的。這個物質依託，就是時間更長的基酒。
現在，青花郎的基酒已經達到7年。
可以預計，接下來汪俊林還會把青花郎的基酒儲存時間繼續延長—正如我們前面小結過的，郎酒的戰略意圖，是以時間換品質，積小勝為大勝。
郎酒莊園吳家溝生態釀酒區
如果在市場認知裡，同樣年份的基酒的質量，我不如你，那我可以用更長酒齡的基酒，來與你比肩，達到同樣的甚至更高的銷售價格。青雲郎、紅運郎都是具有這種競爭性格的產品，而現在，汪俊林正在讓青花郎趕上來。
對於高端醬香酒生產企業而言，時間就是品質，而汪俊林有的是時間，因為他有支持時間的條件。汪俊林的目標，是改變市場上傳統的品質認知，在人們的觀念裡，郎酒就是倚天屠龍。
吳家溝在2020年重陽節的驚豔現身，背後的邏輯我們已經理清楚了。還想多說一句，事實上我認為，寥寥可數的幾個頂級醬香名酒之間，其實幾乎沒有品質差別，只有風味差別。汪俊林盯住品質，對於郎酒自身發展而言，顯然是必要的，也是抓住了核心的。但我認為，這不是因為郎酒的品質與他者存在差距—儘管他自己總是很謙虛地承認這一點。
總有一些人，佳釀三千，獨愛郎酒。