投稿來源：紅鑽財經
晨光文具作為文具行業老大，理論上應該得到市場熱捧，如酒中茅臺，醬油中的海天。但晨光的老大光環背後，卻瀰漫著一絲淡淡的憂愁。
晨光文具在全國覆蓋近8萬家零售終端，擁有晨光生活館、九木雜物社等404家零售店。同時基於市場需求每年推出上千款新品，產品遠銷50多個國家和地區，合作夥伴遍及全球。過去十餘年持續保持兩位數的快速增長，2019年總營收111.41億人民幣，同比增長30.53%。
但正是這個行業冠軍，前段時間被罵上了熱搜。用戶的「群起攻之」背後，是愛之深責之切，還是這個冠軍真的是徒有虛名？
01
文具界的Swatch：巧妙與隱憂
1987年，17歲的陳湖雄高考失利後，開始走南闖北，做起了文具推銷員。工作後他一改往日的懶散，每天早上5點準時起床，晚上10點還在和商家談業務。腦子靈活的陳湖雄，想到幫百貨商店免費給學校做冠名橫幅，給百貨公司提升人氣，文具銷量果真直線上升。後來他又依託跑業務積攢的資源，與上海、廣東、江蘇的新華書店建立業務聯繫，將文具放入書店搞「情景銷售」，銷量大增。
憑藉著過人的生意頭腦，陳湖雄從推銷員一路做到了銷售總代理，連續8年坐穩文具廠銷售冠軍的位置，沒了陳湖雄，廠裡就得蒸發掉40%的銷售額。在鼎盛時期，陳湖雄通過代理韓國和臺灣文具，一年的貿易額可以達到兩三億元之多。但很快1997年金融危機出現，他代理的很多品牌在危機中倒閉了，「銷售大王」的生意成了無米之炊。
等米下鍋的陳湖雄沒有去找米，而是開始涉足「造米」事業，就這樣，晨光文具誕生了。陳湖雄和自己的雙胞胎兄弟陳湖文，以及姐姐在上海、英雄、永生等老牌筆的發祥地上海安營紮寨。由於彼時做韓國代理的經驗和韓國文具火熱的市場表現，他們給公司起名「中韓晨光文具」，好借一借韓流的勢頭。「M&G」的logo也和彼時的熱門韓國文具品牌Moring Glory的首字母「不謀而合」。
90年代，對國外產品的模仿幾乎是國內品牌發家的統一路徑。從如今網際網路大哥騰訊QQ（名稱借鑑國外聊天軟體ICQ），到日化行業巨頭立白（產品和寶潔、聯合利華高度一致），到零食界的扛把子達利食品（對好麗友、樂事薯片等產品的模仿），都經歷過近似的過程。
彼時國外產品品質優良，但價格高昂，款式單一，難以滿足中國市場的需求。國內產品處在一種低價競爭的惡性循環狀態中，品質良莠不齊，消費者利益得不到保障。實現高質低價的公司幾乎無一例外的成了國內品牌龍頭。建廠之初，自知產品質量還不過硬，陳湖雄打出同行1/3價格的超低價戰略，搶佔市場。而後配合擴建工廠和大規模自動化生產增加產量，使晨光文具得以低成本地製造高品質的產品。
但單純的文具販賣想像力有限，晨光給自己定了個更宏大的目標——文具業的Swatch。20世紀70年代以來，高價、高品質的瑞士手錶，在低價、低品質的日本手錶的攻擊下開始衰落，甚至連歐米伽、浪琴都瀕臨破產。在此情形下，Swatch開啟大量生產低價高質的時尚手錶，每年在全球售出2億隻。短短二十年通過合併收購成為全球最大的制表集團，旗下擁有十四個世界知名品牌，包括浪琴、雷達、天梭。
在文具市場，晨光發現了近似的市場機遇。馬克思蘸著墨水寫《資本論》的鵝毛，和後來工業化生產的鋼筆，是書寫工具。而動輒幾千元的萬寶龍的筆是身份的象徵，所以它是一個道具。文具作為孩子們的最愛，它該是什麼？晨光給自己的定位是——玩具。於是晨光將企業的重心放在了「書寫創意」上。他要做全世界最有創意，最時尚的筆，生產有趣好玩的書寫工具，讓每一支筆都有針對性的人群和獨到的價值。
在文具市場，8-20元的高價格區間由進口品牌佔據，不能形成大規模銷售。在1元以下的價格區間，由於質量不穩定，會對品牌形成難以逆轉的傷害。1.5-2.5元的區間，由於同價位產品受到生產規模和研發的限制，滿足不了用戶對創意書寫的需求。而1.5-2.5元的主流價格區間（輻射1-1.5以及2.5-3的價格區間），成了晨光創意書寫的舞臺。
按照功能細分，晨光將文具分為辦公七支筆、會議筆、考試筆。辦公產品更注重質量，晨光從瑞士引進筆頭生產設備，從日本進口油墨，再零成本地「借鑑」一下日本文具成熟的外觀設計，就能以低價快速切入市場。而學生用筆，則更注重創意，分為貓和老鼠系列、米菲系列、傾心之戀mini系列等等，按技術創新分為能量筆系列、大容量系列、彩色系列、噴漆系列等等。
要把筆的球珠做到0.38毫米這是一個技術含量很高的事情，筆的生產設備的精密程度和生產一款歐米伽手錶是一樣的。晨光創立了世界上獨樹一幟的生產研發體系，對基本款進行大規模自動化生產。而對各種主題創意的產品選擇靈活快速的小規模，半自動化生產。在質量和價格的中間地帶，晨光吃到了巨大的市場紅利，逐漸進入到行業龍頭的位置。
晨光每年投入超過1億人民幣用於產品和技術的設計研發，目前已擁有專利超過700項。有很多國外品牌找晨光做代工，但一心想著決勝全球的晨光，從一開始就拒絕了OEM的世界工廠路徑。有市場、有規模、有核心技術的Swatch收購了十多個品牌，晨光也志在必得。
02
渠道：遠超絕味鴨脖，晨光的虛假繁榮
品牌價值和營銷網絡是企業最核心的兩大財富。中國企業在模仿中決勝國外品牌，一方面靠的是高質低價的產品，但更讓國外品牌望塵莫及的是其無孔不入的營銷網絡。娃哈哈、達利、海天概莫能外。誰完成了最後一公裡的觸達，誰做到有人煙的地方就有自己的產品，誰就是當之無愧的龍頭，是具有無限潛能的超級平臺型企業。
晨光屬於渠道混合模式的典範，既有傳統渠道，又有新型渠道。有晨光直控的加盟店、授權店，也有批發市場的模式。這種混合渠道，比較適合現在中國市場的發展需求。中國市場城鄉之間發展不平衡，業態不規整，過去模式和現有模式並存可以更好的實現產品覆蓋。
晨光在全國1500個市縣有配送體系，每個城市和縣都有自己的批發部，每個省都有自己的物流配送系統。並和沃爾瑪、家樂福等頂級零售商合作。2019年，公司零售終端已經達到8.5萬家。要知道，加盟大王絕味鴨脖也才不足1.5萬家店。完成這樣的渠道鋪設，晨光只用了短短幾年時間。
大街上掛著「晨光文具」招牌的文具店，並不是晨光真正意義上的加盟店，而是晨光的「改造店」。這與當年陳湖雄掛條幅有異曲同工之妙。晨光找到文具店主，幫助他們裝修升級店面，並給他們無償提供一些經商培訓等，但需要小店掛上帶有晨光LOGO的招牌，大部分小店店主都會欣然同意。就這樣，「晨光文具」開始遍布大街小巷，至今已出現在8.5萬家店面的招牌上。
晨光的出廠利潤只有20%左右，所以它沒有走大廣告大通路的模式。而是將渠道變成晨光品牌的傳播陣地，展開陣地戰。數萬塊直接面向目標消費群體的戶外廣告牌，遍布在城市的各個角落，而且就發生在目標購買行為的場所。更為巧妙的是，這些廣告牌是不收任何租賃費用的。2006年，為了點燃下沉市場廉價消費品的巨大消費力，晨光提出了大篷車計劃，以大篷車協助企業進行深度分銷，同時也是一種移動的廣告宣傳。
龐大的銷售網絡會帶來收入的增長，也為企業的渠道精細化管理帶來巨大的考驗。雖然晨光初步實現了短而深的渠道建設，但在服務和管理滲透方面還跟進的不夠到位。公司銷售人員間接控制3000人的專銷團隊，在對人力資源的管理方面亦存在精細化和系統化的優化空間，這讓企業對供應鏈的控制能力相對降低。
雖然晨光比較注重對零售商的培訓，但在實打實的渠道讓利上做得還不夠好。晨光的零售價雖然和真彩、金萬年近似，但批發價卻比其它品牌高一些，這導致在銷售的最後一環，零售商不會為晨光「賣命」。從批發商的角度說，晨光的出廠價格要比其它同質品牌的價格高一些，留給批發商的利潤空間也被打薄，從而挫傷了批發商的積極性。
免費的廣告牌的確起到了廣告效應，但缺乏真正的渠道控制和積極性，很難真正實現銷售轉化。晨光在渠道上走上了虛假繁榮的道路，雖然零售終端越鋪越開，但在連續三年的高增長後，晨光在2007年逐漸進入瓶頸期：渠道鋪設的天花板越來越低，但營業額仍徘徊在10億元附近。就這樣，2008年，晨光加盟店模式誕生，希望能切實提升銷量。
陳湖雄的野心是按照門店大小、銷量等要求，在原有樣板店中遴選出更具潛力的店家，通過貨架改造和店鋪重整，搖身一變成為晨光加盟店，加盟店要求達到裝修、貨架、產品、服務等的「六個統一」，並且要求70%商品由晨光統一配送，這些產品SKU多達1000餘件，大店的品類還能達到8000-10000餘件，同時競品全排他，將晨光的品牌曝光度做到最高。
從普通的廣告牌店鋪變身加盟店之後，晨光具備了更強勢的渠道掌控力。過去十餘年持續保持兩位數的快速增長，2019年總營收111.41億人民幣，同比增長30.53%。2015年晨光文具成功IPO，上市以來股價一直看漲。作為行業龍頭，晨光本應該萬千寵愛於一身，卻在近期招來一片罵聲。
03
晨光：先是文具，然後才能是玩具
4月，「晨光文具做了什麼惡，為什麼大家噴得這麼狠？」的話題被噴上了知乎熱榜第一，2000多名網友吐槽晨光的質量差和渠道壟斷。10元的晨光快幹筆寫在9元的「不易滲墨」紙之上，卻神奇的滲透了。知乎某用戶吐槽晨光0.3mm中性筆芯從2004年到2016年，12年來基本沒有任何變化。有文章稱，晨光的十一款水性筆芯墨水性能完全一致，只是外殼不同而已。
抄了二十多年的晨光，借鑑的習慣至今未改。定位在Swatch的晨光在玩具上下足了功夫，卻忘了工具的技術屬性。在消費力和品牌力提升的情況下，晨光和日本高端文具賣到同等價位的精品文創，斷墨、抹髒、一摔就壞等老問題依舊存在。2019年，晨光的研發費用仍不到營業收入的2%。老顧客稱晨光「學到了日本筆的一切，除了品質」。
而且計算機的使用，讓文具的瘋狂勢頭有所下降。三菱等國外知名品牌的價格也在逐漸變得親民，此前晨光曾經馳騁的市場空白地帶變得越來越狹窄。國內各種新型品牌的興起也進一步蠶食了晨光的市場空間。上圖可見晨光在辦公文具領域的增長非常可喜，此賽道廣闊但分食者同樣眾多，歸根結底還是要進入到技術和渠道的硬碰硬中。
2013年，晨光生活館成立，2016年，九木雜物社成立，並在2018年開放加盟。兩家連鎖零售大店在成為Swatch的路上更近了一步。不幸的是，晨光生活館的嘗試並不成功，換湯不換藥的「精品」文具無人買帳，自創立6年來累計虧損超過9700萬元，不得已進入業務收縮階段，目前僅剩111家；九木雜物社目標定在「打造全球精品買手店」，但至今272家店鋪還未實現盈利。
搬入商場的生活館和雜物社，儘管是在玩具的思路下的進一步升級，但面對的卻是此前完全不同的受眾群體。從學生到青年，雖然年齡的差距不大，但對文具的態度卻發生了根本性的變化。從強制性購買到興趣化購買，這兩者存在著巨大的量差。如同在商場裡賣菜，終歸難成氣候。租金高企，銷售額降低的情況下，難以維繫昔日的好成績是必然的。跟最近比較熱的一些買手店比，九木雜物社在格調定位上略顯幼稚，而且在網際網路衝擊下中國的買手店一直不溫不火。在品控、格調和性價比方面並不可圈可點的情況下，一時風頭過後，九木雜物社也很難維持溫度。
晨光所處的是個不錯的賽道。學生用品領域，除了晨光真彩等幾個品牌，其他均為沒有什麼競爭力的小企業，市場比較分散，未來必然大有可為。作為市場冠軍，玩具的定位也的確為晨光打開了成功的另類大門，但晨光不應該忽略的是，晨光要先是文具然後才是玩具，如果脫離了技術的根，玩具的花枝註定無處安放。辦公文具領域的跑馬圈地一旦過去，也必將進入產品和渠道之爭，單純依靠創意的思路，很難撐起場面。
對晨光的此番斥責，有用戶的不滿，也有用戶對國貨轉型的急切期待。從製造中國到創造中國，僅僅依靠包裝和噱頭的翻新是不夠的，技術的創造才是產品立足市場的根。辦公用筆k35昔日的火熱正是源於技術領先。晨光的孔廟祈福考試筆的確是個不錯的文創噱頭，在國內外都獲得了不錯的銷量，但唯有用不斷提升的質量，才對得起用戶在高考關鍵時刻的選擇。