2019年，多因素集中爆發，導致嬰童渠道拐點提前到來；2020年，黑天鵝事件再次重創嬰童渠道。不穩定的市場環境中，嬰童渠道的競爭也在加劇，形成冰火兩重天的局面。疫情之下，嬰童渠道面臨最大的難題是什麼？渠道進行整合的對策又是什麼？在近期母嬰行業觀察系列線上實戰大課中，阿拉小優聯合創始人李茂銀對以上問題進行了乾貨直播：
嬰童渠道發展的拐點為什麼會提前到來
母嬰行業2019已經發展到拐點階段。因為母嬰店在過去10年發展過程中非常迅速，幾乎從零開始發展到現在的30多萬家門店。為什麼母嬰門店拐點階段會提前到來？
第一，低門檻、高毛利導致惡性競爭加劇，一旦進入拼價格階段，大家都沒有錢賺，2019年整個行業的單店銷售和利潤普遍下滑。據不完全統計，整個行業的銷售額下降基本在20%左右，盈利能力基本上是腰斬，這也成為行業的普遍現象。
第二，出生人口下降，僧多粥少是導致我們這個行業進入拐點惡性競爭的一個非常重要的因素。
第三，嬰童渠道第一大品類奶粉整合帶來的影響。奶粉佔據嬰童零售的半壁江山，在一二線城市，奶粉銷售佔比在30%-40%，四五線城市基本在60%-70%。配方註冊實施後，市場上能夠銷售的奶粉減少到420多個，一些中小品牌的奶粉實際上越來越難賣，很多門店和經銷商覺得大品牌經營的穩定性強，便放棄了對中小品牌的關注。一年銷售額在3000萬以下的奶粉佔了一半，這意味著一個奶粉廠只能生產三個系列的話，一個系列賣到3000萬，是很難養活一個工廠的。所以我們預計在2023年，奶粉市場420多個品牌還會減少100-200個，品牌集中度將進一步提升，帶來的結果就是毛利下降。其實通過中國配方註冊的奶粉，無論品牌大小，品質都是相當不錯的。第一大品類發生這樣的變化，必然導致門店毛利和經驗狀況的改變，這對我們來講是非常大的挑戰。
第四，城市化進程加快帶來的雙重影響。過去十年間，中國的城市化進程提高了10%，也就是鄉鎮和農村市場的人口越來越少，這就導致我們的渠道往上移，渠道向城市集中的話，開店的經營成本和消費者對品牌的關注度是不一樣的，一二線消費者對品牌的認知度比較高，四五線消費者對品牌的認知度相對低。但越是下沉市場，我們渠道對消費者的影響力和可控性就越高，越往城市走，門店對消費者的影響力就會減弱。城市化進程的加速給門店帶來最主要兩個影響：1、加大了嬰童渠道的運營成本，從而導致門店盈利能力快速下降；2、嬰童行業中，有很多中小品牌主要集中在三四五線市場，而一二線市場，以大品牌為主。當渠道上移之後，中小品牌失去生存的空間和土壤，導致品牌集中度和品牌的結構發生很大的變化，同時這種變化又會影響我們門店的品牌結構和毛利變化，以至於嬰童渠道整合的拐點出現。
第五點，網際網路與社交電商快速滲透之下，母嬰門店壓力越來越大。隨著線下門店過度飽和、品牌集中度越來越高、運營成本越來越高，再加上線上快速發展和向下滲透，都加劇了線下嬰童渠道的經營難度，加速了渠道的整合分化。除了孩子王以外，中國幾乎所有的嬰童店一方面經營能力低，一方面職業隊伍化水平低，這就導致我們對網際網路工具的駕馭，以及創新方法的使用有非常大的瓶頸。
嬰童門店面臨新三座大山的解決方法
目前嬰童店面臨的新的三座大山是：新生兒的降低、奶粉毛利率的下降、紙尿褲等品類出軌微商。
所以面對這三座大山，嬰童店該怎麼辦？
首先嬰童店必須實現新零售。如果不實現新零售、不駕馭網際網路，不和線上做結合的話，你適應新生代的消費群體也是很難的。因為我們的消費者永遠年輕，永遠是二十幾歲的媽媽。
其次是供應鏈有效的整合功能。如果我們不及時更新的話，我們接受新東西的速度和對市場的敏銳度就會降低。所以就要求我們快速的進行供應鏈整合，快速實現和新型數據的對接。如果嬰童店沒有自己的引流產品、高毛利產品、特色產品，品類組合不合理的話，這個店開起來是很難的。
最後要實現盈利模式的重塑。改變以往僅僅靠賣奶粉尿褲賺錢的模式，改變靠賣產品賺錢的思路。對於我們零售商而言，盈利的渠道來源應該很多。我們有前臺毛利和後臺毛利，我們後臺毛利當中包括陳列費、促銷管理費，以及對廠家的品牌推廣費，這些都是很重要的利潤來源。提升自己的服務水平和能力，增加服務項目的來源。另外還可以和金融機構、保險公司等共同開發拓展新的項目，共同挖掘存量會員的價值。
19年在惶恐和不安當中過去了，終於迎來了2020年的時候，黑天鵝事件發生，讓我們嬰童渠道雪上加霜，最嚴重的就是線下服務業。房租佔運營成本非常重的一部分，尤其是一二線市場，房租基本佔據整個銷售額的10%以上，即便是在鄉鎮，房租也要佔據5%-7%。另外員工工資要付，招人和留人都是很不容易的事情，不付工資，人走了開工後重新招，一方面是專業性培訓問題；第二方面是到哪裡去找這麼多人的問題。第三方面就是不可抗力事件，貨齡一天天變老、錯過季節，銀行利息等問題。如果你的淨利潤率能到10%就不錯了，而嬰童零售的固定費用20%左右， 損失一個月營業額，徒增一個月費用，一來一去2020原本盈利的已經不可能賺錢，那麼本來就虧損的會雪上加霜。然後房租人工成本算下來，等於把兩年的盈利利潤吃進去了，而且更要命的是接下來資金流面臨著斷裂的風險。
強者在危機過後更強，弱者就會被淘汰，有的人在等待，有的人在搶市場，有的人在增長，有的人在下跌。
冰火兩重天，疫情對母嬰渠道整合的影響和對策
第一認清形勢，主動整合
把零售店的規模分為三級。大哥：10億規模以上，這樣的渠道都在做平臺，由直營轉整合，最成功是愛嬰島，孩子王也整合了幾千家。
二哥：規模在幾千萬到十個億的玩家，要麼不太願意被整合，要麼嫌出價低，想整合別人也很難，很糾結。
小弟：小系統和單店，要麼在找大哥，要麼在混混沌沌。
當優質資源（商品、資本、社會資源等）都向大平臺集中後，我們推斷再過3-5年的時間，整個嬰童零售渠道會從現在的高度分散到相對集中，也就是說前10位的嬰童連鎖系統，他們可能會佔到整個嬰童零售線下零售市場60%左右的份額。
第二認清形勢，慎重開店
中國的嬰童零售行業算是一個怪圈，基本前十名大型直營連鎖盈利能力都不強，甚至相當一部分處於虧損狀態，而且他們大部分背後是靠資本支持在向前推進。線下母嬰店已經進入下行通道，逆勢很難。
行業業態正在快速轉型，老方法很難有未來，以自營擴張的模式除極個別地區外，很難有出路。在行業巨變時，只有改變經營方式才能適應，慣性思維往往死的更慘。
第三再難也要線上線下結合
這次疫情已經徹底改變了消費者的購物習慣，網上購物已經成為大家的共識，門店一定要有開放的思維，主動擁抱大平臺，擁抱網際網路。
消費行為的改變是不以個人的意志為轉移的，今天的格局是：不僅消費者在變，品牌方、競爭對手、跨界打劫者都在瘋狂的線上線下結合，即便是錯的，全社會的試錯也會成功。
第四直營連鎖聚焦策略
對於直營連鎖來說，我們建議它聚焦再聚焦。跨區域開店是很危險的做法，在當地做得比較強勢的連鎖朋友，快速地在當地整合存量的門店，只有做到絕對老大，有規模的時候才有效率。
第五加盟連鎖關鍵在於規模、粘性和模式創新
加盟連鎖，擁抱更多平臺，和加盟連鎖平臺一起整合。加盟連鎖是資源整合速度最快、效率最高、創新能力最強的方式。
有很多單個系統幹不了的事情，例如供應鏈的整合、網際網路新零售等，但是做加盟連鎖可以解決這些問題，像阿拉小優可以和阿里、京東、騰訊等大的平臺一起做整合，做資源互換。做好加盟連鎖化粘性足夠是成功的關鍵，整個系統凝聚力要夠強。另外模式創新、與時俱進決定了系統的生命力。
第六面對整合的上中下策
阿拉小優發展了15年，我們用我們的經驗給大家交流和分享，面對整合的上中下策：
上策：資本化，出讓大部分股份，現金為王。不論你現在多賺錢，外部大環境的高度不確定性、攪局者的非理性競爭是我們不可控的，嬰童零售職業化水平低、新零售駕馭能力弱讓我們面臨諸多風險。
中策：入袋為安，謹慎投入。如果不能實現資本化，一定要想辦法多賺錢，投入要慎之又慎。
下策：刻舟求劍，或盲目投入。形勢的變化比想像的還要快，不能用過往的經驗，更不能盲目投入。
阿拉小優是如何抗疫的？
疫情之後，我們馬上成立了阿拉小優抗疫指揮部，所有員工進入戰時狀態。同時我們也緊急協調上遊的供應鏈和物流，調整生產計劃，加大訂單，提前鎖定貨源，把商品往一線移動，事實證明，我們這招是正確的。
另外，我們利用阿拉小優在網際網路沉澱的優勢，把促銷活動和新客戶的開發全部搬到網上。我們線下門店要告知客戶怎麼參與這些活動。阿拉小優O2O工具很齊全，我們把線下活動全部搬到線上，同時把新客開發也搬到線上，這樣不僅沒有影響門店生意，反而為門店帶來客流，加強了和會員的聯繫。
所以這一招是比較靈的。那麼大家出不了門怎麼辦？這個時候正好發揮我們阿拉小優這些年在網際網路上沉澱的優勢，我們把促銷活動和新客戶的開發全部搬到網際網路上，消費者通過轉發分享，直接手機上就可以參與我們的互動活動。
另外一大神器就是炫萌U選，能夠在在門店不佔用資金，不佔用庫存，不用貨架的情況下，能夠拓展品類，吸引客流和活動在線化，增加盈利。除了門店賣的東西以外，還可以幫你增加品類、一件代發等。更重要的是，消費者還可以看到你自己門店的東西。
我們還聯繫了政府，為我們的代理商、門店開綠燈，全國乃至湖北的門店都能夠及時得到資源。今年我們在網際網路和供應鏈整合方面還會增加更多的預算，賦能我們的門店拓展。由於我們準備比較充分和及時，2月份我們同比和環比銷售增長都超過了100%。所以不同的應對方式和方法，影響是完全不同的。
未來門店，第一，一定是線上線下高度融合的；第二，一定是機器人工智慧承擔大部分工作；第三，通過網際網路提供售後支持。
門店佔地的20%用於現在的銷售，80%用於做消費者的互動工作。大部分商品通過雲貨架、AI和VR技術來實現。另外我們還將支持門店開拓最後一公裡服務，做到這一點之後，我們門店的生意將不僅限於嬰童了。
現在是一個整合的時代，存量時代，不再是大魚吃小魚，而是群魚吃大魚，快魚吃慢魚的時代，當一群小魚集中在一起的時候，可以把大魚乾掉，這就是整合的力量、整合的趨勢。
儘管當下的形勢比較艱難，但是母嬰行業依然是充滿希望的，最容易做的，最容易盈利的行業。世界這麼大，讓我們抱團打天下，共同努力，維護好母嬰行業的秩序，把整個產業做健康，讓上下遊都能夠賺到錢，更好地服務消費者。
Q&A
1、對於整合本地中小型母嬰店，你有何高招？
第一點，一定是要有利他精神，比如你要去整合別人，首先要想到這個事情對別人一定要有好處，一定是要幫助別人解決問題。成人達己，讓別人好了，從而你自己才好的這種精神。
第二點，你的門店在當地要有幾個能力：第1個是供應鏈整合的能力；第2個是網際網路工具的駕馭能力；第3個是基本的門店營運服務能力，這一點要藉助全國性平臺，因為本地母嬰店要做整合，就必須要搭建後臺，這是一個很專業、很高投入的活，要學會借力借勢賦能自己的門店。
2、今年疫情會不會影響出生率？會比預期高嗎？
前段時間很多段子說10個月過後，中國有一大批新生兒出生，我個人認為這可能只是我們的一廂情願。整體出生率的影響不會有大的波動。為什麼整體影響不會有大的波動。因為生孩子不是一時衝動的事情，他是在一個家庭，一個人一生當中非常重要的事情，所以他一定是會做好規劃的。
3、對於新手小白來講，開母嬰加盟店好還是自營好？加盟的話如何避坑？
如果你是母嬰小白，我勸你現在謹慎開店。因為很多老手做起來都很難的，你如果再開一個傳統的母嬰店，你就很難。如果你在當地有比較好的門店資源，或者在競爭環境中有優勢，否則不要進入這一行；如果你一定要進，我覺得加盟比較好。表面上看開店比較簡單，但是從頭到尾組織供應鏈和客服體系等一系列運營問題，代價是很高的。
至於如何避坑的問題，首先看是否收費，大家一定要小心這種情況；其次要考察，看看它做了多長時間，時間長的話說明還是有底蘊的。
4、你覺得現在開母嬰店還有賺錢的機會嗎？
當然有賺錢的機會，全國現在還有30萬家店開著，說明還是可以賺錢的，只是未來不能用這種傳統的方式開店了，一定要是符合消費者需求的，有供應鏈整合能力，有網際網路駕馭能力和客戶服務能力的門店。盈利模式要是綜合的，以客戶為中心的導向這種模式才有機會。
5、你覺得母嬰店開直播有效果嗎？
一定是有效果的，關鍵是看你怎麼開。直播只是一個工具，只是一種銷售產品的方式。它對別的行業有效，對母嬰店一樣是有效的。這裡需要很多技巧和方法，如果大家有需求的話，可以和我們私下交流。
6、現在大的連鎖，例如孩子王在加速擴張，對於你們來講有沒有影響？
孩子王加速擴張，搶地盤，對我們肯定是有影響的。這種影響從某種角度上講，是正面的。首先它加速了整個行業的整合，因為孩子王每到一個地方，就會整合一些系統，其他的系統可能會自己整合。孩子王可以幫我們教育市場，給別的系統形成更大壓力，促進我們儘快整合；其次，孩子王有很多值得我們學習的地方，它在前面做出一個標杆的模式之後，我們可以快速地跟進和學習；最後，孩子王的快速成長，會讓上一年的供應鏈系統分化，快速教育上遊的供應鏈和最大的品牌，調整它們的戰略布局，把資源向我們阿拉小優這樣的平臺上進行傾斜。
7、目前阿拉小優門店中賣的最好的品類是什麼？利潤最高的又是什麼？母嬰店接下來應該重視和關注哪些品類？
賣的最好的品類還是奶粉，因為我們的門店主要是在縣城和鄉鎮，我們門店的奶粉品類的佔有率是60%。
利潤最高的是什麼？從毛利率來講，最高的應該是營養品和輔食零食這類。但是利潤率最高，創造的毛利最高的依然是奶粉。
接下來重點發展哪些品類？首先從母嬰平臺上來看的話，營養品要賣好，是必須的。同時一些差異化的，比如小電器、零食和小棉品，我不主張沒有能力的門店，做外出服和棉品。但是小棉品散件這些東西比較小，消費者順帶買回去的可能性比較大。它的毛利非常高，和你的關聯銷售也很大。第2個要關注的品類，非母嬰類的品類。我們要有全家化的概念，挖掘單個會員的存量價值，進店的消費者一定是越來越少，要保持營業額和利潤率不低，必須把單個客戶的銷售和盈利能力做大。讓他買更多的東西，家裡吃穿要用到的東西。但是如果這些東西佔據你的庫存和貨架，就不要做了，這樣會增加你的庫存和資金壓力。要利用我們的炫萌U選，在門店做適當的陳列，然後通過連結下單，這樣可以擴大門店非母嬰品類，擴大盈利能力，增加盈利項目，還可以加強門店會員的粘性。
8、阿拉小優供應鏈是如何建設的？
我們供應鏈的建設分為以下幾個部分：第一，我們在一定規模之後，可以聯合大的品牌公司幫我們做定製化專供品。比如我們和雅培一起合作，雅培智護100提供給我們在全國專供專銷；第二，做自有品牌，我們的渠道規模有品牌運營能力過後，我們開始做自有品牌。我們的護理用品、尿褲這些系列都是我們的自有品牌。如果沒有自有品牌的話，要想提高盈利能力是很難的。
第三，和供應鏈金融公司和上遊供應鏈公司一起做整合，打造屬地化的供應鏈。我們既有全國的供應鏈，也有當地的供應鏈，在兩個方面結合就可以有效地滿足門店供應鏈的需求。
9、為什麼大多數母嬰店都做不好會員制？
大多數母嬰店做不好會員制，和我前面講的母嬰店管理水平低和職業化水平低有非常直接的關係。阿拉小優有同步合作的股東，還和南國寶寶、湖南爸爸愛等一起組建寶貝天下系統。南國寶寶的親親卡，打造付費會員制，已經成為他們非常重要的核心競爭力。他們通過付費會員，提前把現金流收回來，放到自己兜裡面。不是母嬰店做不好會員制，而是很多母嬰店沒有找到做好會員制的方法。
做好會員制，還要有利他精神，一種好的機制設計以及長期堅持，快速迭代，不斷調整；同時利用好網際網路工具做會員管理系統，為會員貼標籤，分級，對會員進行精準服務。
10、疫情下，線下門店如何吸引客戶是比較有效的？
這種情況不僅是疫情導致的，疫情過後很長時間，大家不願意往人多的地方湊；即便沒有疫情，消費者往線上走的趨勢越來越明顯。要解決這個問題，就必須要利用網際網路手段，就像阿拉小優的O2O工具，把新客開發和促銷活動搬到線上，在門店搞促銷活動，讓更多會員可以參與，形成裂變。
門店在線化，如果現在的線下母嬰店，沒有一個線上的店，你就會失去很大一部分消費者。如果你有線上店，會員不方便出門的時候會直接在線上購買。
11、阿拉小優有沒有自有品牌？你覺得自有品牌對合作品牌有衝擊嗎？
我們不僅有自己的品牌，還有自己的工廠（營養品工廠、奶品工廠以及紙尿褲工廠）。在產品方面，阿拉小優會逐步涉足更多品類。至於衝擊，要清楚地意識到我們的定位不一樣所有做零售成功的，都必須要有自有品牌，關鍵在於定位，進入我們門店的消費者有不同的喜好，衝擊是有的，但是一定要有一個有效的商品組合，滿足不同層面消費者的需要。自有品牌也要做價值感，在中間加價率等方面相對低一些，讓消費者花更少的錢享受同樣的服務。將來消費者對價值的認同很重要，我們通過自有品牌的方式降低運營成本，又不降低毛利損失，滿足消費者這方面的需求。
12、對渠道來講，自有品牌比例達到多少是比較合適的比例？
這個很難有定論，但是我們可以舉一些例子，麗家寶貝的棉品和車床全部是自有品牌，但是麗家寶貝的奶粉又全部是代理品牌，所以比例的話要看你門店的定位，看你自己的運營能力。因為做自有品牌，如果不和平臺合作是很難成功的。
做自有品牌，對品牌運營能力、產品設計能力、品質控制能力都有很高要求，它是一個系統工程。所以比例多少，我建議：除了自己做奶粉比較困難外，像用品類、食品類、營養品類、小棉品類是比較適合發展自有品牌的。
13、兒童輔食零食市場發展前景如何？
這裡我可以很負責任給大家講一句，市場遠遠還沒有真正啟動開來，在剛剛萌芽階段。比如輔食，中國小朋友吃的輔食，除了米粉以外，其他的輔食非常少；在歐美國家輔食市場已經非常普及。我相信歐美國家嬰童消費的結構一定是我們中國未來兒童市場消費的結構，但是目前還未真正啟動。
賣零食可以起到兩個作用，一個是增強媽媽們對你這個門的聯繫，另一個增強大齡兒童和門店的聯繫，同時零食品類是毛利不錯，增長比較快的一個品類。所以零食市場，它的發展空間還是非常大的。
14、怎樣看待惠氏、雅培、美贊成這樣的老牌外資品牌的前景？
對這些外資品牌來講，現在面臨的衝擊非常大。一方面是國家配方註冊，對民族乳業的支持和扶持。另一方面國有品牌操作的靈活性和快速反應能力比較強，所以導致最近兩年，國產品牌在快速增長。
但是為什麼中國的百年品牌很少？過去20年，在奶粉行業，多美滋在第一名的位置上一兩年之後倒下，後來貝因美在第一把交椅上做了一兩年……它們大都曇花一現。支撐一個品牌長期發展的根本實力是強大的研發能力、製造能力、品控能力和品牌運作能力。像雅培這種老的外資品牌，會遇到困難，但是長遠來說，他們不會消失，在適當的階段他們還是會發展。
15、地區代理商的生命力以及生存的價值在哪裡？
地區代理商，總體上來講，都是走下坡路，絕大部分地區代理商都會消失。原因在於一方面各種平臺越來越發達，信息越來越透明，傳統代理商的作用是墊資、物流等，但是現在這幾方面的功能，正在逐步做備機替代，尤其是物流功能。因為第三方物流已經非常發達，供應鏈金融也非常發達，而且當渠道快速整合過後，前十大平臺型公司未來三五年時間會佔到零售市場門店60%以上。這之後地區代理商的作用和價值會降低；另一方面，像海拍客這樣的平臺越來越多之後，再加上品牌方在線下的服務團隊上去，由供應鏈金融做了墊資的工作，由第三方物流取代了物流的工作，由網際網路平臺做了和門店溝通的工作，由線下的團隊、廠方、品牌方和平臺方的團隊做了線下促銷工作，代理商的價值會越來越低。
16、當頭部企業做下沉渠道時，中小連鎖及非連鎖體系的門店如何做好防禦？
防禦是很難的，當頭部企業在快速下沉的時候，對我們中小連鎖及非連鎖體系的門店最好的防禦是進攻。頭部企業是帶著資源、資本、品牌下來的，我們不能硬碰硬，而是尋求和它們合作的機會，共同把市場做大。最好的防禦就是進攻，最好的進攻，就是大家一起合作。
17、未來母嬰店是更應該專注0-3歲還是往更大兒童發展或者向孕嬰家庭拓展？母嬰門店適合引進家庭消費品（例如雞蛋、蔬菜等）嗎？
這個是肯定的。因為如果你不這麼做，別人也會這麼做。不這麼幹，我們母嬰店最大的價值沒有了，最大價值是什麼？母嬰是一個非常優質的流量入口，很多電商平臺都把母嬰作為一個非常重要的流量入口，然後用關聯消費帶動其他產品銷售。
母嬰門店消費者除了要給孩子買奶粉，還要買化妝品、大米、蔬菜……但是賣這些東西要講究方法，因為我們的優勢不在這裡。和我們合作，利用炫萌U選，能幫你整合供應鏈，把促銷活動做好，到時候和門店分成就好了。
我們的分成方式是門店賺大頭，平臺合伙人賺小頭。我們不在商品差價上賺錢，我們賺供應鏈金融的錢，賺大數據的錢，賺衍生產品的錢。家庭消費品有非常大的空間和潛力，全家化一定是非常必然的，這個趨勢也是我們發展的方向。
18、2020年接下來會更難嗎？
有的人會越來越舒服，但是大部分人會越來越難。但是只要你學會了資源整合，網際網路資源的駕馭，解決了核心零售對接，解決了供應鏈重塑，解決了盈利模式的重塑，那麼你的路就會越走越寬，因為當大部分人倒下的時候，給我們騰出的市場空間會越來越大。
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