薩提亞·納德拉(Satya Nadella)與麥肯錫出版部的西蒙·倫敦 (Simon London) 探討了組織的變革、文化的角色、封閉的危害，以及企業應如何重構自身來應對數位化浪潮。
薩提亞·納德拉
(Satya Nadella)
微軟執行長
2014 年，薩提亞·納德拉出任微軟執行長，在微軟近40年的歷史中，他是繼比爾·蓋茨(Bill Gates) 和史蒂夫·鮑爾默 (Steve Ballmer)之後的第三任執行長。接過帥印以來，納德拉對雲計算、人工智慧 (AI)和社交網絡加大投入，同時不斷推動微軟創新和協作能力的提升，以及轉向真正的以客戶為中心。2017 年，他出版了《刷新：重新發現商業與未來》(Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsoft’s Soul and Imagine a Better Future for Everyone)一書，回顧了一個著迷板球的印度少年，如何成為全球頂尖企業領導者的歷程。
文化與創新
Q：
我們先來談談文化變革吧，這是這本書的一大主題。很明顯，這是你擔任執行長第一階段的一大主題。
A：
我發現，成功的企業往往具備這樣一種模式：提出一個迅速走熱的原創想法或概念，圍繞它形成強大的研發能力，再建立一種良性的企業文化。但世上沒有永動機。總有一天，這個助你成功的概念或想法會被消耗殆盡。所以，你需要具備發現新概念的新能力。而文化是唯一的實現方法。
我認為，對於一家成功的企業來說，再怎麼強調文化都不過分，只有恰當的文化才能不斷培育新的能力和新的概念。在我成為執行長時，微軟已經成立40年了。我認為，必須公開直接地討論我們的文化，把它當作當務之急，只有這樣才能重塑自我，發明新的東西。
事業部與能力
Q：
你提到了概念 (concept)、能力 (capability) 和文化 (culture) 這三項內容。我能否提出第四個「c」——架構 (configuration)？也即一家公司的組織方式，那些條條框框，以及支撐它們的業務流程。
A：
架構可幫助，甚至在某種程度上，強化前三個「c」，但它不應該成為阻礙改造或新概念提出的障礙。
例如，業務運轉良好時，為了明確責任、提升效率、降低交易成本，你會按照事業部或者其他方式進行組織。這會強化下一個階段的生產力提升、效率和責任。但問題在於，隨後要想在這些部門的基礎上重組能力，開發新產品就異常困難了。科技行業的情況更糟，因為穩定時期很少。即便有，時間跨度也很短，而且還會越來越短。從長期來看，我們（科技行業）更注重能力這個推動因素。我想要晶片研發能力，想要雲計算能力，想要人工智慧能力，想要一流的產品設計。我希望掌握這些（能力），在不同的時間把它們應用到不同的市場。但如果缺乏戰略靈活性，那就非常非常困難。
Q：
在你接任執行長之前，微軟就已經開始向職能化能力轉變了，對嗎？你採取了哪些措施加快這一進程？
A：
是的，我認為這是史蒂夫·鮑爾默做出的最大改變之一，這種職能化架構讓我們得以重組。否則，光是激勵措施和績效指標，就會讓我們面臨更多制度阻力。
當然，最終還是要看產品和產品的實際效果。但我覺得，重要的問題在於：微軟責任究竟是什麼？或者說，如何從客戶的角度來思考市場和分類。例如：微軟如何促成現代化辦公？這不僅在於Office、Office 365、Windows、EMS（Enterprise Mobility + Security。最終，我們必須為企業賦能，為他們的員工賦能，幫助他們開展現代化辦公。員工因此以新的方式合作和溝通，企業因此也可獲得更多收益，我們也因此改變了思考客戶需求的方式。
指標與薪酬
Q：
我猜你已經在績效管理或者薪酬等方面做出了一些改變，來強化這種更看重跨職能和跨部門協作的客戶導向模式。你願意談談這方面的內容嗎？
A：
作為領導，我做過的一件重要事情就是關注通用指標。我們將所謂的「績效指標」與「能量指標」(power metrics) 區分開來。績效指標是這一年的營收和利潤以及與之類似的東西。能量指標則是關於未來一年的績效。這些都是未來成功與否的先行指標，主要是關於使用量以及客戶愛好或客戶滿意度。我們擁有一些混合共用指標，雖然數量不多，但我和領導團隊的薪酬有很大一部分以此為基礎。
Q：
這麼說，你的任期內重新配置了記分卡？
A：
沒錯。事實上，有很多我們自己的工具都變成了改變文化的工具。我們追蹤月活躍度、月活躍與日活躍比率、使用量、使用量增長等指標。這跟我們季末測算各個業務的營收和利潤所使用的指標差不多。這些都跟薪酬相關。此外，不僅是領導團隊，我們的現場銷售文化也已經發生了很大變化，我們採用了很多銷售薪酬工具，還從一次性的授權或訂購轉向了按照真正的使用量計價，這讓我們更好地跟客戶保持一致，幫助他們成功使用產品，並從中獲益。如果單純討論文化變革和客戶至上，而沒有把它跟一些衡量績效的核心工具關聯起來，整個項目就會陷入死結。
同理心與目的
Q：
你談到很多關於加強文化同理心的需要。有些前瞻性的指標感覺就像「同理心指標」。產品是否進展順利？客戶是否喜歡？客戶是否在用它們？
A：
如果單純從企業、指標和記分卡的角度來思考文化，你確實也可以收穫很多，但卻無法調動真正與生俱來的能力。工作是我們生活中很重要的一部分。但如果只是為了獲得一些記分卡指標，我認為那就失卻了工作的深意。
我之所以討論同理心，是因為我覺得這是成功最重要的指標。只有當你能夠滿足未被滿足且難以言表的需求時，才能出現創新——這源自我們的深層同理心。但你不能在工作的時候直接說，打開同理心按鈕。你的生活經歷能夠幫助你理解某個特定的客戶和特定的用例。如何將（你的生活經驗）跟工作聯繫起來？這是我們希望激發十萬名微軟員工思考的問題。這才是薪酬的真正驅動因素，但我並不認為我們制定決策時會把二者聯繫起來。
Q：
這大概也一定程度上跟吸引和留住人才有關吧。如果你想在競爭激烈的領域吸引最好的人才，就得讓他們感受到工作的目的。
A：
我認為關鍵在於，公司也像個人一樣擁有某種身份認同。我甚至把它視作靈魂。一家公司代表了一種身份認同。在微軟，我們的使命就是為地球上的每一個人和每一個組織賦能，讓他們得到更多。
我們考慮的不是我們開發的技術，而是其他人用我們的東西開發的技術——無論是學生撰寫的學期論文，還是小企業的生產力得以提升，抑或是開發者編寫了一個改變世界的新應用。
大學生可能會說：「嘿，有好幾家公司錄用我了；我為什麼要加入微軟？」我說：「很簡單。如果你想自己變得很酷，那就加入其他公司。如果你想讓別人變得很酷，那就加入微軟。」
更進一步講，還應該構建對應的商業模式來強化你的身份認同。有人曾經說過，你只能信任思想、言語、行動完全一致的人。同樣地，我認為你也只能信任思想、言語、行動完全一致的公司。
把人工智慧轉化為價值
Q：
讓我們再來談談人工智慧。你會建議企業高管怎樣利用人工智慧？
A：
我認為人工智慧是這個時代比較關鍵的技術之一。用人工智慧來提升企業的包容性讓我尤其興奮。例如，在最新版本的 Windows 中，我們提供了眼動追蹤 (Eye Gaze)技術，讓患有 ALS（肌萎縮性脊髓側索硬化症）的人能利用目光輸入文字。我們還在 Word 和 OneNote 裡內置了學習工具，幫助提升閱讀障礙患者的閱讀能力。這些工具都很強大，也很實用，高管們可以利用這些工具讓更多員工全面參與進來。
但自動化和自動化效率無疑也都非常重要。所以，我們可以部署整套技術。微軟的語音識別能力已經達到了人類水平。今年1月，史丹福大學舉行了一場機器閱讀和理解競賽。微軟得了第一。
這是非常大的進步，可以廣泛提升生產力。因此，每一位執行長，每一位高管，都應該考慮，如何將更強大的分析預測能力融入到他們的業務流程或組織中，最終將人工智慧能力轉化成生產力。
超越創新者困境
Q：
我認為讓微軟加入雲計算的決定很了不起。但從很多方面來看，這其實是經典的創新者困境：按照克萊頓·克裡斯滕森 (Clayton Christensen) 的理論，一項新技術出現時，傳統行業巨頭往往會面臨這種困境。說實話，開發雲計算的利潤率可能會低於圍繞伺服器構建的傳統技術。
A：
我能給出的唯一普遍適用的建議就是重構業務，而不要把它當作一項零和博弈。換句話說，如果我認為只是利用一種新範式重獲既有的業務，尤其是這種新範式的淨利潤率還很低的情況下，就很難做出改變。回想一下 20 世紀 30 年代的鐵路公司。如果它的定位是「我屬於運輸行業」，而不是「我屬於鐵路行業」，那它就很可能會拓展自己向外擴張或進入新業務領域的能力。
我認為公司必須將自身置於一個更寬泛的領域，而不是狹隘地局限在目前所使用的技術上。我覺得現代化工作場所會永久或長期存在，微軟的目的是為現代化工作場所開發新技術。這樣思考未來更好。
薩提亞·納德拉為微軟公司執行官;
西蒙·倫敦為麥肯錫出版部總監，常駐矽谷分公司。