作者胡泳
文 / 胡泳
【編者按】自1996年將《數位化生存》譯介到國內，胡泳便成為中國網際網路、數位化變革及新媒體領域的主要啟蒙者和思想提供者之一。本文中他分析了企業數位化轉型面臨的四個挑戰，並提出數位化歸根結底與人相關。本文摘自胡泳的新書《數字位移：重新思考數位化》，書中勾勒了一個數字世界和物理世界深度融合趨勢下的數字未來。
在這個前所未有的大變局時期，舊時的企業無一例外會遇到轉型問題。轉型的根本，在於企業面臨兩種變化：市場結構變化和來自技術的變化。為應對這兩種變化，需要進行一系列管理、市場營銷和投資的轉變。
新公司依靠破壞性創新擊敗乃至替代老公司的例子數不勝數。在20世紀80年代，鋼鐵巨頭低估了微型鋼廠的潛力；在80年代和90年代，個人計算機顛覆了數字設備公司、王安電腦公司和其他小型機製造商；近年來，網絡零售商威脅到實體零售商的生存，Airbnb和優步則分別把住宿和出行市場攪得天翻地覆。
期望輝煌的過去能夠保護其免受變革力量影響的公司註定會失敗。為了逃脫這一噩運，已定型的大公司必須奮起轉型，實現鳳凰涅槃。在轉型過程中，它們將面臨四個主要的挑戰。
開發殺手應用
第一個挑戰是開發殺手應用。
一個殺手應用應該具有如下特徵：
ž 某一新技術或產品的特點、功能或應用程式，對用戶而言幾乎是不可缺少的，或明顯優於競爭對手。
ž 一個非延續性、創新性的發明，能產生範式轉移的長期、巨大的效應。
ž 能夠創造新的市場和行為模式，摧毀舊的產業（故謂之「殺手」），改寫或重新定義整個產業的遊戲規則。
ž 可以極大地提昇平臺能力，增強網絡效應，發展大量用戶，並達到臨界規模。
這一挑戰實際上考驗的是已定型的大公司發起破壞性創新的能力。破壞性創新理論預測說，當新進入公司正面應對已定型的大公司、提供更好的產品或服務時，已定型的大公司將加快創新以捍衛自己的「地盤」。這樣看來，已定型的大公司基本上是處於守勢的。
原因在於，老牌企業往往發現自己身處大趨勢的錯誤一面。無論它們資產負債表和市場份額的表現有多強勁（有時恰恰是基於這些因素），在位者似乎都無法阻擋大潮的到來。對於它們來說，好消息是，許多行業仍處於數位化破壞的初期。媒體、音樂、旅行和住宿行業的先例，提供了越來越有價值的轉型路徑說明。如果想對變化予以有力的回應，現在還來得及。
要做的第一步是，老牌企業的領導者必須致力於實施一系列舉措來培育具備潛在成長性並代表未來的小規模業務單元。可以將其視為如同風險投資所培育的新業務，這些新業務只有在迅速擴展的情況下才能獲得回報。為了在遊戲的這一階段產生所需的加速，老牌企業必須大膽且不懈地將資源從舊模式再分配至新模式，並表現出願意採納與舊模式不同（通常是獨立分開）的方式經營新業務。只有在這種情況下，殺手應用才能開發出來。
釋放個人創造力的同時實現個體的合作與協調
第二個挑戰來自組織的「去耦合」。主流公司不是在所有的破壞性創新當中都無所作為。在一種情形下，主流公司甚至可以取得成功：在內部建立了新的、獨立的、圍繞突破性業務的自治組織。這一自治組織可以自由分配資源，以便在破壞性的新市場當中獲勝。
對於已定型的大公司而言，要解決的問題是，如何從一個緊耦合企業變成一個鬆耦合企業。緊耦合意味著各個組成部分有較高的相互依賴性，需要較多的協調活動，所有的工作都在公司內部完成；鬆耦合則意味著有很多獨立的實體或者個體，相互依賴度較低，有更多的分享，很多的東西外包出去。我把這個從緊耦合到鬆耦合的過程稱為「去耦合」。在我看來，21世紀的組織，需要把權力和功能做到最大限度的分布，使組織可塑性非常強，同時具有持久性。
這一項挑戰可以用加裡·哈默有關管理兩種功能的框架來予以分析。哈默認為，管理最重要的是要解決兩個問題：第一，在縱軸上，如何通過提供合適的工具、激勵和工作條件，放大個人能力；第二，在橫軸上，如何將不同個體的能力聚合起來，完成那些個體無法完成的事情。過去，放大個人能力需要勤奮、智力、主動性，而今天決定企業是否有競爭力的關鍵在於員工是否有創造力以及是否有熱情。如何聚合個體的能力呢？匯聚、標準化、定序、一體化、最優化，對行動聚合的要求依次越來越高。
雖說現代管理的工具和方法是為了解決大型組織中的控制和效率問題而發明的，但我們可以將管理的目標設定得更加高遠：組織的存在主要是為了拓展人的創造力，多方成就人。然而，沒有任何人能夠獨自開發和生產複雜的產品，比如手機或抗病毒藥物；大多數產品和服務需要整合多人的技能和專門知識。因此，管理的基本任務是在最大限度釋放個人的創造力的同時，在許多個人之間實現合作與協調，以創造和提供產品與服務。
那麼，在轉型過程中，有沒有可能化解管理中這一對永恆的矛盾？怎麼樣做到既放大個人能力，又讓個人之間協同？應對這一挑戰的實質就是要打造充分的網絡化組織。只在縱軸上行進，那是傳統的市場模式，由市場提供高效且適應性強的系統，用於聚集信息和分配資源。只在橫軸上前進則意味著傳統的官僚制。現代管理的大多數規則、激勵機制、預算系統、戰略計劃系統、人力資源管理系統、產品開發過程都是官僚制的具體體現，它限制了個人的企業家精神和響應能力，但其基本目的是使個人利益與組織利益保持一致。
市場和官僚制各有各的弊端，所以必須走第三條道路：以實時的分布式網絡，結合市場和官僚制的優點，即既提高個人的創造力，又通過無處不在的實時連接對許多努力進行匯總。這樣的網絡化組織的力量在於，它具有賦權個人、促進協調的能力，同時避免了等級制和官僚主義的無效。
數位化組織更注重員工體驗
第三個挑戰來自數位化的人力轉型。技術破壞——數位化、自動化、智能化——迫使企業改變其工作方式。在這種環境下，領導者必須培養創新文化，通過提高員工參與度、職業流動性和促進技能的轉型來帶動員工隊伍。
數位化轉型改變了組織如何為最終客戶創造價值的思維方式，為此，必須對流程和結構予以重新構想和塑造。然而，對於沒有受過良好教育的員工，這一切都是不可能的。技術當然可以發揮重要作用，但是僅專注於技術可能會令組織陷入僵局，最終由選定的技術而不是人來領導決策。
所以，僅有技術是不夠的，公司需要確保在價值創造的整個過程中對員工進行教育和放權。我們常說客戶體驗，也請不要忘記員工體驗。員工與公司的每一次互動都是至關重要的。公司提供的技術工具是否可以幫助他們完成工作？公司的文化是否使工作場所高效而富有活力？當員工的技能有所欠缺時，公司能提供及時而充足的教育培訓嗎？體驗的積極與否有可能提高或降低員工本應給企業帶來的生產力。
投資於員工、致力於他們的發展並尊重他們的想法的公司才能建立忠誠度，使變革管理更容易在公司內部實現。同時，新世代的年輕人陸續進入職場，這些被稱為「社交一代」的新員工開始成為工作中的主體，這一代人喜歡與他人發生聯繫，希望擁有開放並且有利於社交的工作環境，期待同事和老闆平易近人；他們樂於從事合作性的、以團隊為基礎的工作項目，渴望信息在各個層面無障礙流動；他們是數字交流的高手，擅長多任務處理，精力充沛；他們有社會意識，更強調工作與生活的平衡。
因此，「社交一代」對找工作有著完全不同的期待——找工作更像找對象或者買房子，需要搜尋和配對等。在這個層面，企業面臨的是：如何從對新一代員工採取績效至上加結構化的激勵方式轉變為提高其就業能力與靈活性。小規模業務單元需要一種完全不同的員工，他們有可能是非收入導向的，更看重個人的充實感和滿足感，更希望同社會上更大的網絡社區有互動，在企業內部有充分的信息流動。企業是不是有透明度，能否迅速反饋，對於轉型期的企業員工來講至關重要。
隨著人工智慧、VR/AR、大數據分析等技術開始進入業務領域，企業關鍵是要使用新技術來創造富有意義的體驗，這些體驗可以在更深層次上觸及員工、客戶和其他人——重要的是始終將人與人聯繫在一起。
從以顧客為基礎到以用戶為中心
第四個挑戰是流程的轉型。傳統的硬體要經過規格的設定、物料清單的優化、設計、供應商談判、原型製造、試產、大規模生產這樣的漫長流程（可能需要18~24個月），最後再通過營銷、銷售才能到達用戶手中，可以說，這樣的產品開發出來時已基本上喪失價值。從想法醞釀到用戶交互之間的時間長得讓人無法忍受，產品迭代時間和成本過高，而這正是傳統製造業不可承受之重。現在，發起硬體革命的獨立公司和創業公司把流程改造成「敏捷開發」：設計階段就通過開源研發，接著是快速的原型製造和試產，然後是營銷和銷售，最後進入外包生產階段並最終送達用戶。如此流程改造使我們擺脫了舊日的規格限制，原型製造和最終製造可以脫鉤，銷售和生產順序發生逆轉，加上大規模協作的增強、向雲端的遷移，一場製造業的革命得以完成。
流程改造的關鍵是做到從以顧客為基礎到以用戶為中心。這可以分解為三個方面：第一，能不能打造用戶的「活」數據，結束與用戶之間的「失聯」狀態？家電公司從電器到「網器」的轉化就是在往這一方向發展。第二，加強交互思維，把用戶真正當成主體，視產品為有生命的、可以不斷演化的有機物，同時打破過去運營的分工思維，採用合工思維解決運營模式問題。第三，拿到用戶數據之後，就要向網際網路公司學習如何引流，因為沒有流量，就難以產生銷量；沒有流量，就難以提升用戶的體驗，就無法形成黏性。
轉型為什麼
很多時候，公司將數位化轉型定義為從傳統向數位化的轉變。僅僅這樣理解是不夠的。數位化轉型與面向客戶及其體驗息息相關。它是對客戶在所有業務活動中都處於核心地位的一種認識。最終，轉型是為了滿足客戶需要，而不是為了滿足企業的需要。
誠如張瑞敏先生所言，「沒有成功的企業，只有時代的企業」。縱觀世界企業的發展，1900年至1960年的漫長時期都是生產時代，主導那個時代的企業都是以製造見長的；1960年至1990年，是分銷的時代，「渠道為王」成為當時的響亮口號；1990年至2000年是資訊時代，有沒有IT競爭力決定企業是不是可以在這個時代佔據主導地位；2000年至今，網際網路全面滲透，我們來到了客戶時代。
客戶時代，在技術的支持下，客戶比以往任何時候都擁有更大的影響力和更高的期望，因為他們可以通過網絡實時訪問有關產品和服務的信息。客戶快速訪問信息的能力引發了市場的巨變。這個時代代表著從企業和組織向客戶的權力過渡，為痴迷於客戶的領導者和企業提供了前所未有的機會。
為了充分滿足客戶需求，企業必須鍛造更高效、連接豐富、權力分散、分析驅動且自動化的工作方式。今天，我們大量談論人工智慧替代人的可能性。隨著機器人的應用與發展，越來越多的工作將實現自動化，尤其是那些最具重複性的工作。失去工作對員工不利；但有利的一面是，人類能得到的工作再不會那麼單調乏味。
這看上去自相矛盾，但人類情感的非理性正可導向一種解決方案，用以戰勝自動化取代人力之勢。自動化所剩下的工作是最適合人來做的，這些工作更看重的是人情味而非例行公事。這就意味著，未來需要擁有智慧而不是智能的人。
人怎樣才能有智慧？首先要給人以自由。歸根結底，管理有關人性。組織如果還想生存，就必須以某種方式在人性上做出較大幅度的改變，尤其是在我們進入了自由的網際網路時代之後。轉型之路，也就是企業的智慧自由之路。
（本文選自胡泳所著《數字位移：重新思考數位化》，由中國人民大學出版社授權發布。）
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《數字位移：重新思考數位化》
胡泳
中國人民大學出版社
2020年9月
大震之後必有位移，邊緣將變為中心。與地球板塊的運動類似，數字科技作為一種巨大的震蕩力量，改變了商業的運行方式，也帶來社會結構、文化等方面的巨變，一個新的世界正在形成。
《數字位移：重新思考數位化》是北大胡泳教授的新作，是繼引進《數位化生存》25年之後重新思考數位化的一部力作。作者從一位社會文化學者、商業觀察者的視角，以細膩生動的筆觸展現一個數位化的未來——包括企業的數位化轉型，以及數位化帶來的社會、文化層面的變遷，啟發我們認識世界、思考未來。
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