西施故裡，五洩源地，一朵同樣芳名遠揚的商貿奇葩漸漸成為諸暨的又一亮點。隨著五年前的改制和易名，它開始了新的蛻變，從一個家電批發(代理)的縣級市企業，成長為一家集家電批發(代理)、家電零售連鎖、大型百貨商場以及現代商業房產於一體的綜合性商貿集團。
「全國誠信維權單位」、「省級誠信企業」、「中國服務業企業500強」、「浙江省商業企業集團五強」……雄風集團猶如一匹壯碩的黑馬，在廣闊的市場天地間馳騁，脫穎而出。
主持人：在我的印象中，諸暨人在傳統繼承方面表現比較突出，比如農村的耕讀家風，比如諸暨人大多喜歡在各種正式場合堂而皇之地運用家鄉話，但是剛才進來時，我發現你們的員工在本土卻都用普通話交流，是你們刻意的要求？
陳金迪：是的，這是集團對所有員工的基本要求。
主持人：可這有悖於諸暨的傳統文化？
陳金迪：傳統的不是不變的。語言是反映地方文化的重要載體，語言也是企業文化的折射。我們雄風的定位是「現代商貿」，如果在語言上都邁不開第一步，何談「現代商貿」。
主持人：這是雄風成功的原因？
陳金迪：基本算是。當然，還有其他很多的因素，但有一點是最值得雄風慶幸的，就是我們一開始定位為「現代商貿」而不是「傳統商貿」。這是雄風區別於其他商貿的主要原因，也是雄風在短短幾年躋身於全省商業企業五強的關鍵所在。俗話說，登高才能望遠，諸暨雖然是小地方，但不能說諸暨就沒有高山，就沒有登山的資格。
主持人：你們攀登的第一座高山是什麼？
陳金迪：我們的第一目標是國內的名牌家電，家電批發業務是雄風的傳統項目，也是雄風振興的助推器。從上個世紀90年代開始，雄風取得了科龍、容聲等國內知名家電品牌的浙江總代理權，這為後來做大家電代理業務奠定了良好的基礎。
1997年開始，雄風取得了三星電器的浙江總代理權，這是雄風攀登的第二座高山。國內知名家電連鎖商也都從雄風集團旗下的家電批發總部提貨。作為三星白色家電的浙江總代理，雄風集團已連續10年創下全國銷量第一，年銷量達到6萬多臺。松下洗衣機連續幾年創下全國銷量前茅。
主持人：一個縣市級的商貿企業為何能取得這些國際大品牌企業的信賴？
陳金迪：第一靠誠信，第二靠營銷戰略，第三靠積累。
主持人：能否具體地談談？
陳金迪：雄風是以傳統商貿起家的，我們在這個行業內做得很優秀，許多品牌的銷量做到了全國第一，也積累了豐富的營銷經驗。這為日後與國際著名品牌(比如三星、松下等)的合作奠定了堅實的基礎。我們中國有句古話叫厚積薄發，我覺得很有道理，經營也是這樣。從「傳統」到「現代」，不光光是銷售形式的改變，更是一種管理模式的改變，人才需求結構的改變，以至於企業戰略投資決策的改變。比如，傳統批發代理商在對市場分析不足的情況下即面臨庫存的問題，現代批發物流需要更強的市場分析和預估能力。與國外著名生產企業打交道，完全通過網絡下訂單，而且每批貨物都必須提前8周下訂單。也就是說你必須弄清楚2個月以後發生的事，這可不是算命，這就要求企業有一個科學的市場預測體系。這是現代批發代理企業必須具備的素質，也是和國際市場接軌的必然要求。通過與這些國際知名企業的合作，雄風得到了全方位的提升。
在對現代批發物流的不斷探索中，雄風的家電批發業務也日漸成熟。2002年開始，除立足於這個既有平臺外，我們又應時運轉起另一個平臺——家電連鎖。作為本土家電連鎖企業，雄風家電連鎖能更快融入當地的文化，適應本土市場，同時在售後服務上有更強的地理優勢。近年來，雄風開始涉足百貨和商業房產，多元發展為我們提供了新的機遇和發展空間。
一直以為，從傳統到現代之間應該會橫亙著一道難以穿越的屏障。事實上也是如此。許多人只能駐足於屏障的這邊，抑或那邊，享受著寧靜卻逼仄的空間。然而，陳金迪似乎註定是一個不甘於平凡的人，他在屏障的中間劈開了一道門，將傳統與現代緊密、和諧地結合在一起，打造出一個別具一格的商業企業——雄風集團。
主持人：有關雄風集團的介紹中，有一組數字特別引人注目：從2002年到2006年，雄風集團上交稅費從300多萬增加到3000多萬元；員工數也從110人猛增到2000多人。發展速度為何如此迅速？
陳金迪：我一直提倡「借腦」的說法。獨木難成林，一個人的智慧是有限的。雄風的發展得益於擁有眾多優秀的人才。作為現代企業，雄風集團從全國各地廣羅人才。我們集團的幾個副總都來自不同行業、不同地區。這些人才帶來了獨特的地域文化、嶄新的思想觀念，為企業的發展帶來了新的活力。
主持人：剛才提到「現代企業」，你覺得現代企業和傳統企業，在人才管理上有哪些本質區別？
陳金迪：這與前面說的語言習慣突破有些類似。其實現代企業的本質在於不斷解放和創新思想。因此，一個真正意義上的現代企業就不能被地域、被習慣所控制，在管理上、用人上都如此。
上個世紀80年代，珠江三角洲曾興起眾多中小企業，其中大多數都是以家族企業的方式運營，然而能夠支撐下來或者發展壯大的卻寥寥無幾。家族企業並不是一無是處，但是在做大做強上常常會顯得後勁不足。一個優良的物種，不可能是近親繁殖的，所以，雄風集團在成立之初，我們就把它定位在一個現代企業的角色，雄風不只是「陳家」的雄風，也不僅僅是諸暨人的雄風，更是社會的雄風。我們希望成為中國雄風，正是在這種理念下，雄風商貿才有了現在2000多名的員工。
主持人：那你們是如何引才的呢？
陳金迪：「引才」沒有獨到之處，關鍵是「用才」。
主持人：用才？
陳金迪：對，引才容易用才難，引得進要留得下，諸暨不比杭州，杭州有西湖，是省會城市，是政治、經濟、文化的中心，諸暨雖說有西施，但我至今還沒有碰到一位員工因為仰慕西施的美貌而留下的。要讓他們留下來，就必須要有家的感覺。世上所有動物(包括人)都需要溫暖，家是世界上最溫暖的地方。
主持人：怎麼才能使人感到溫暖呢？
陳金迪：為豐富員工的業餘生活，雄風集團常常開展各種各樣的文體活動，比如徵文、歌詠、登山、拔河等。前不久，雄風集團組隊代表紹興市參加全省職工廣播體操比賽獲二等獎，就是員工積極參加文體活動，努力為企業爭光的結果。這是員工對雄風的熱愛，因為他們把雄風當成了自己的家。當然，這僅僅是一方面，要使員工真正感受到溫暖，最重要的還是「公平」。
主持人：公平，為什麼？
陳金迪：沒有平等、沒有公平，哪有快樂幸福可言。像許多發達國家，公民幸福指數不高，最大原因不是物質生活，而是沒有得到社會給予的同等的、公平的機會。所以，我們在用人機制上也力求創造公平競爭的環境。有些崗位都通過「競聘上崗」。每一位員工都有實現自身價值的機會。我相信有公平才有快樂。
主持人：你們在選拔人才上有沒有特殊要求？
陳金迪：沒有特殊要求，「匹配」就行。
「那天董事長背起我的行李就『咚咚咚』跑上樓了……」，從珠海舉家移居到諸暨的一位集團副總，回憶起他剛下車的一幕，心中仍充滿濃濃的暖意。儘管已離家千裡，但他卻同樣感受到了家的溫暖。我一直在想，在引才與用才的天平上，雄風到底擁有怎樣的秤砣，才一如既往地平衡好源源不斷輸入的「匹配型」人才，是陳金迪國際化的用人觀念，是打造現代企業的理念，抑或是他獨特的人格魅力？也許，兼而有之。
主持人：2002年以前，家電批發是雄風集團的核心業務，在同行中已是多年獨領風騷。在這種形勢下為何要調整戰略，涉足百貨、商業房產新領域？
陳金迪：實際上，它們都是關聯的產業，都屬於商貿流通範疇，是我們多年來在經營和探索的領域，只是形式有所拓展。剛才已經談到過，作為本土家電連鎖企業，我們擁有很多的潛在優勢，而且雄風自身在做家電批發業務，所以可以發揮優勢開發本土的家電市場。
百貨經營對雄風而言是一項新業務。現代百貨業，在我國及我省的發展歷史很短。最早引進歐美國家、韓、日等百貨業經營模式的是港臺現代百貨經營，隨後被珠江三角洲一帶所模仿，然後才在沿海城市及內陸地區鋪開。浙江省的現代百貨業上世紀90年代才得到快速發展。以省會城市的杭州大廈、銀泰百貨等為代表的一批大型現代百貨商場形成格局。而此時，諸暨百貨業並沒有快速跟上杭州等大中城市的發展步伐，這是一個遺憾，但卻使雄風發展百貨業有了更大的空間。2002年，位於諸暨市中心的五洲大廈被拍賣，雄風立即抓住此機遇，開始涉足現代百貨業。隨後我們引入了杭州大廈的管理模式，引進百貨業經營人才，在諸暨發展不充分的百貨市場中佔據了先機。搶佔了先機就佔領了市場。
主持人：雄風百貨商場在設計、布局上與杭州大廈頗有些相像。
陳金迪：是的，因為我們最初與杭州大廈合作，學習他們的管理模式。與傳統百貨店相比，現代商場更注重發掘和滿足人的內心需求。通過人性化的設計和布局，營造一個舒適、快樂的購物環境。這些看起來簡單，實際上包含了許多繁瑣的細節。在軟體上，無疑需要每位工作人員都具有良好的素質，有飽滿的精神和較強的親和力；在硬體上，則要對每一個細節都精心考慮，比如商場試衣間、洗手間要清潔、明亮，合理設置一些休息凳供顧客休息。商場和顧客之間是互動的，商場管理水平高了，購物環境好了，顧客才會「慢」下來，把購物當作一個享受的過程。這是現代百貨商場所要做的基本功，也是實現經營目標的關鍵。
主持人：商貿企業對現金流的需求尤為明顯，百貨業和批發業在資金流轉速度上都比較快，雄風為何又涉足商業房產項目？
陳金迪：投資商業房產是出於集團整體發展戰略考慮。在商業房產不斷增值，租金日益上漲的情況下，如果仍舊堅守租賃物業的經營模式，商貿流通業的贏利空間會大大縮小。其次依靠租賃，必然受制於人；買下物業，等於掌握了主動權。因此，從2002年開始我們先後在紹興、諸暨、柯橋等地買斷商業網點產權。2004年進入安徽市場時，我們也買下了商業中心地段的南陵商廈，準備用作經營百貨。擁有商業房產，將使雄風在各地發展百貨業更具優勢和競爭力。
「算起來我從16歲就參加工作了。最早做過供銷員；隨後是家電五金部經理；之後就駐上海做業務；1988年成立諸暨市供銷社批發公司(雄風集團的前身)任經理……」陳金迪用了兩分鐘時間，迅速將20多年的從業經歷一一掃過，眉宇間透出果敢和雷厲風行，讓人深信：時勢與英雄本是互相垂青的。因此，也不難理解他能如此嫻熟地將快與慢調和成精彩的人生階符了。
主持人：現代百貨和品牌有著不可分割的聯繫。短短三年多時間，雄風已經集聚了六萬多種中高檔精品名品，引進了一千多個國內外知名品牌，你覺得雄風在品牌商品經營之路上能迅速崛起的理由是什麼？
陳金迪：古人云，良禽擇木而棲。現在看來，這句話用在商品生產企業與零售商的關係上也很恰當。我們早期在做家電代理時，因為有了和科龍、容聲、小天鵝等國內知名品牌生產商的合作，積累下豐富的資源和經驗，從而有了和國外知名品牌，如三星、松下等大廠商的合作。在合作的過程中，雄風本身在各方面獲得了提高，企業的綜合實力逐步增強，這為品牌的拓展經營又打下了良好的基礎。
今年秋季，我們準備引進「衣戀」這個韓國時尚女裝品牌。在接洽之初，對方因為對諸暨對雄風不了解，一直持猶豫不決的態度。後來，「衣戀」品牌代表在我們毫不知情的情況下，突然來到雄風進行考察。考察完後，對方馬上同意合作。雄風百貨一下子就引進了「衣戀」7個品牌中的5個品牌。這在國內大型商場中也是少見的。因此，在良性發展中，過程和結果是一對互為循環和推動的因素。
主持人：你的意思是把結果管理變為過程管理，雄風在員工的管理中也是這種理念嗎？
陳金迪：是的。尤其在百貨經營領域，雄風集團實行的是過程管理模式。首先，公司每位員工的工作實行標準化和流程化，責任到人；其次，對員工的工作業績實行量化考核。世界著名品牌麥當勞公司有一句名言叫做，「三流的人才，二流的管理，一流的過程」。百貨業本身是一個細節繁瑣的行業，規範的過程管理不但能提高工作效率，而且能激發員工的積極性。一個良好、規範的過程，帶來的是多贏的效果。
主持人：過程管理就需要過程跟蹤，對過程的跟蹤是否意味著許多事情有時需要親歷親為？你對自己的定位既是決策者又是管理者，對嗎？
陳金迪：過去是管理者，現在是決策者。管理者和決策者角色的重合難免會產生矛盾。但是標準化管理實際上正好調和了這對矛盾，它將傳統管理者從繁雜的事務中解放出來，成為一個更能把握市場的決策者。當然，作為一個現代企業集團，其本身就有比較明確的分工和管理規範。
主持人：最後一個問題：雄風集團已經向安徽等地拓展，你認為雄風模式能適應異地發展嗎？
陳金迪：我有信心，因為我們的管理日趨規範，我們的員工日益優秀，這就是我們雄風的核心競爭力，雄風集團現在所檢驗的正是這樣一種能力。
陳金迪說，有一支金筆在他的人生道路中非常具有紀念意義。那是他在一次工作中，由於沒有和對方籤訂合同，損失了30多萬元。對方企業破產後，他最後被分到一支金筆作為補償。這是他經商二十多年中，唯一一次因沒有規範的合同產生的失誤，那支金筆因此也成為他生命中永恆的記憶。說起這段往事，陳金迪似乎滿懷感激，正因為此，才讓他深刻地意識到：光靠一方道德上的誠信約束還不夠，必須要有規範化的操作。唯此，才能保證雙方的利益。也許，雄風集團的過程管理，正是緣於他對人生的過程與結果的辯證理解吧。
（來源：浙江日報）