特斯拉的第二增長曲線

通向未來的履帶

2015年10月，馬雲在復旦管理學獎勵基金會頒獎典禮上分享了一則經營心法。

他說，沒有一家網際網路公司能依靠某個業務長期保持優勢——所以要形成梯隊發展、有機作戰，每一家公司，一個業務上，然後退下來，再另一個上，形成一個循環。

以阿里為例，先是B2B，再是淘寶，再是天貓，然後是支付寶，雲計算，菜鳥……一輪一輪的上。阿里將這稱為履帶戰略。目的是，讓公司持續成長。

產品是有生命周期的，企業也一樣，企業的發展也會經歷從「起始期」、「成長期」到「成熟期」、「衰敗期」的生命周期。

如果將這個周期稱為「第一曲線」，曲線中會有兩個關鍵點：破局點和失速點。

破局點是指企業從0到1的關鍵突破節點，一旦突破這個點，企業就會沿著增長曲線高速成長直到極限點，而企業一旦到達極限點，就會失去增長，甚至加速下落，因此，企業的極限點也往往就是失速點。

著名商業報告《失速點》曾有結論：企業一旦到達失速點，業務出現停止增長，往往只有4%能夠恢復業務增長。

越是在主營業務飛速增長的時候，就越要考慮如何構築第二增長曲線，否則，一旦進入失速點，企業將萬劫不復。

混沌大學李善友教授在《第二曲線創新》中強調：企業若要持續發展，就必須在「第一曲線」的高峰，也就是極限點和失速點到來之前，開闢一條新的業務道路，打造自己的「第二曲線」。而我們的祖先將「第二曲線」稱為：未雨綢繆。

陷入失速點的柯達

柯達是上世紀最為成功的公司之一，柯達自1880年成立，在影像領域一直是技術先鋒和開拓者的角色。

到1976年的時候，柯達就佔據了美國市場 90%的膠捲銷量，85%的相機銷量。一直到上個世紀90年代末，柯達都被認為是全球最有價值的五個品牌之一。

然而正是這樣一家不缺錢、不差品牌的柯達，僅僅在十幾年後的2012年便宣告了破產。

很多人會把柯達這個百年老店的沒落原因歸結於：被自己的成功所蒙蔽，完全錯過了數位技術的興起。但實際上數碼技術興起之時，柯達迅速投資數十億美元開發了一系列數位相機。

世界上第一部數位相機是由柯達公司在1975年發明的，甚至直到破產之時，柯達仍然擁有1000多件數碼專利。

從技術上來看，柯達成功地研發出數位相機，開啟了面向未來的第二增長曲線，但從結果上來看，正是柯達沒有看清數位相機的商業模式以及隱藏於膠片背後的用戶需求，而導致柯達後期即使開發出了具有相當產品競爭力的數位相機，但也在商業領域完全地潰敗。

1975年，當柯達的高層拿著那臺僅有一萬像素的原型數位照相機時，對數位相機的發明人薩松說：「這玩藝很可愛，但不要和別人提起它」，於是這臺原型機便在柯達公司內部束之高閣。

當時柯達的高層管理者沒有想明白數位相機對他們意味著什麼，到底賣什麼更掙錢？是數位相機？還是膠捲？

答案很顯然，膠捲每個星期顧客都需要買，它是一個易耗品，需要重複購買。而數位相機呢？買一次也許就可以持續個兩三年。

所以當時的柯達公司基於這樣的一個判斷，覺得賣數位相機不如賣膠捲掙錢，因此戰略上並不重視數位相機技術。

也正因為如此，在柯達發明數位相機技術若干年之後，它的競爭對手獨立開發出來同樣的數位相機技術，這個時候柯達才反應過來，但是轉型已經來不及了。

柯達之死並不是個案。最近幾十年，幾乎每個行業都上演過巨人倒下的故事∶比方諾基亞、摩託羅拉、雅虎、百事達……

這些曾經風光無限的巨頭，最後都在短時間內被行業的後來者淘汰出局，他們都是將公司的戰略資源，分配給能夠帶來最佳收益率領域，反而，使得他們在現有的框架之內喪失了其領先地位。

躍過破局點的特斯拉

按照馬斯克三步走的策略，特斯拉完成了從小眾市場到大眾市場到驚險一躍，也證明了電動汽車向燃油汽車顛覆式創新的價值所在。

說到顛覆性創新，不得不提到創新的另一面——連續性創新。所謂連續性創新就是改良，是在原有技術方向上的漸進性改進。比如汽車每三年一小改，每六年一換代，不管怎麼換都是在現有技術框架中實現改良。還有智慧型手機的迭代，從iPhone4到iPhone11，每一代的iPhone在體驗、待機時間、硬體配置上都有所改變，但始終沒有達到&34;級別的創新，這種迭代只能叫做連續性創新。

而顛覆性創新則是指應用顛覆性技術或者重新定義用戶價值曲線，打開新市場，進而引發行業生態系統巨變的過程。

簡單地說，顛覆性創新不是在原有曲線上的漸進式地提升性能或體驗，而是掀了桌子，重構一條曲線，創造一套全新的競爭體系。比如汽車對馬車顛覆，智能機對功能機的替代。

2018年，特斯拉邁過令人絕望的」產能地獄「後，Model 3開啟了全球熱銷的模式。2019年，Model 3在美國市場的銷量超過了A4、BMW3系、奔馳C級的總和，開啟了電動對燃油的全面顛覆。

2020年特斯拉發布了第二季度的財報顯示，特斯拉已經連續4個季度盈利，正式宣告特斯拉用16年的時間，躍過了破局點。當前的特斯拉整車製造與銷售的毛利潤高達24%，是傳統車企的2到4倍，而且唯一出現負利潤的服務及其他項目賠錢的幅度正在減小。

更為關鍵的是特斯拉的財報完全是在疫情之下汽車行業大衰退下的背景下實現，這些數據都在說明特斯拉已經進入了高速增長期。

不止一條的「第二增長曲線」

雖然特斯拉憑藉Model 3賺回了十幾年的投入和全球第一的車企市值，但是馬斯克這樣的狂人，根本不會讓特斯拉躺在Model 3和Model Y的身上吃老本。馬斯克繼續以瘋狂的方式下注未來，特斯拉的第二增長曲線現在雖然仍不明朗，但可以確定的是，絕對不止一條。

以往對商業案例的研究大多是在獲得普世認可的商業成功之後，再將之前這家公司做成研究案例。但是這樣有一個問題，我們只能看到成功的路徑，卻看不到那些沒有成功的路徑。這樣將導致一個錯覺：這家公司的增長規劃的無比清晰，為什麼我不能。實際上所有的增長並不是規劃出來的，而是試出來的，是生長出來的。

我們更希望通過當下的記錄與思考，儘可能地還原一個真實的特斯拉，將其從第一曲線向第二曲線的顛覆性創新，完整地呈現給您，讓您在動態中獲得關於增長的新發現。

顛覆性技術：新三步走，打造全自動駕駛

無人駕駛技術是未來AI應用的超級熱點，特斯拉的無人駕駛技術已經形成了一定的領先優勢，但是馬斯克希望通過新的「三步走計劃」，以實現自動駕駛「艦隊」願景。

新三步走的核心是構建一個軟體迭代與商業模式相結合的數據增長曲線，以適用於AI學習的數據積累。首先確立L3級別的自動駕駛優勢，特斯拉現階段向所有的用戶免費開戶AotoPilot，並鼓勵用戶使用，其目的一方面是獲得更多的AI訓練數據；另一方面是強化用戶對自動輔助駕駛技術的依賴，以便於未來向用戶推銷更貴的FSD。

FSD將會成為特斯拉未來的利潤中心，在2020年第二季的財報會議中，馬斯克表示現在造車的利潤太高，特斯拉需要提供讓消費者負擔得起的產品。未來特斯拉很可能進一步壓縮整車製造與銷售的高額利潤，以軟體、服務、生態化體系構築「新的增長曲線」。

顛覆商業模式：以軟體和電池，構建電動生態

7月29日，馬斯克通過推特表達了對軟體授權持開放態度，他寫道：特斯拉目前對軟體授權、為其他努力製造電動汽車的汽車製造商提供動力系統和電池持開放態度。隨後有人問道，是不是自動駕駛軟體，馬斯克的回答是Sure。

同時馬斯克還提到，特斯拉的目的是加速世界向可持續能源的轉變，而不是為了碾壓競爭對手。

特斯拉的自動駕駛和電池技術的先進性，可謂遙遙領先。大眾汽車董事長 Hebert Diess 承認，大眾內部正在實施「軟體趕超特斯拉」的計劃，以縮小自己與特斯拉之間的軟體鴻溝；奧迪新任執行長 Markus Duesmann 則認為，特斯拉在計算和軟體架構以及自動駕駛方面至少領先兩年；福特汽車公司高管過去表示，在電池組技術領域，特斯拉領先對手五年時間。

相對於自動駕駛軟體，電池是電動汽車（EV）最昂貴，最重要的組成部分。首爾大學教授、韓國電池專家樸哲萬表示，特斯拉的開放戰略如果成功，將增加電動汽車市場對特斯拉的依賴。此外，這種供應可能會降低初創企業電動汽車製造商的進入門檻，對擁有自己平臺的傳統汽車製造商構成潛在威脅。

特斯拉的開放策略，先不討論可實施的可能性，單就構建汽車市場的超級生態角度，其在商業想像力已遠超蘋果。2019年的蘋果APP Store上產生的超過550億美元成交額，蘋果可以在交易額中抽成30%，也就是說蘋果一年可以賺到近200億美元的蘋果稅。

未來，特斯拉軟體、電池、清潔能源構建起電動的超級生態體，有沒有特斯拉品牌的汽車將不再重要，因為那個時候特斯拉無處不在，只要車在路上跑，就能無時不刻地賺取利潤。這將是汽車在從油向電的切換中，再次創造出如同洛克菲勒（美國石油壟斷巨頭）般的商業巨頭。

註：汽車只要上路就不能離開石油，未來有可能上路就需要自動駕駛、需要電力，特斯拉有望成為21世紀的洛克菲勒。

顛覆品牌：與用戶建立新的連接

特斯拉為了建立與年輕群體的新連接，開始跨界與遊戲《和平精英》進行聯動。

為此一向不打廣告的特斯拉，終於破天荒的做了一系列的廣告。這次特斯拉和平精英的合作，從懸念海報的預熱，到科幻風格的TVC。從遊戲裡的「空投節」，到上海特斯拉工廠出現空投箱，包括特斯拉產品成為遊戲裡的道具，線上線下聯動，一個都不少。

紅圈部分是線下出現的空投箱

在遊戲中，玩家可以駕駛特別塗裝的Model X或Model 3，穿梭於虛擬世界之中。特斯拉在遊戲中的隱藏技能是聲音小，不容易被敵人發現。還有汽車裡超大液晶屏，居然可以投射出遊戲中地圖，最酷的是全景天窗，急了能從天窗跳出來。遊戲內還上線首個「虛擬車輛體驗店」，讓玩家遊戲內感受體驗店的真實感。

遊戲植入其實不是新鮮說法了，以往品牌在遊戲裡植入廣告，通常是在場景上放上自己的品牌logo等，能讓玩家認個臉熟就不錯了，不過這種做法，很容易「擦槍走火」玩家覺得幹擾了遊戲體驗。

這次在和平精英裡看到的品牌玩法，確實提供了一種新的思路。品牌主需要突出的產品特點、性能，都設定在了遊戲情節裡。

特斯拉噪音小，全景天窗，內置大屏幕，都在遊戲裡發揮了特定功能。這就讓玩家在遊戲世界裡真實地完成了一次體驗與試駕。

用戶的偏好，也將決定未來的增長。現在很多品牌都在講品牌年輕化，往往說品牌年輕化的品牌已經開始不可逆轉的品牌老化。在這裡我想將第二增長曲線引申到品牌，品牌的年輕化，就是要在年輕的時候生孩子，要在品牌的當打之年開啟面向未來的年輕化。

第二增長曲線的引申

特斯拉與《和平精英》的品牌跨界活動，本身沒著眼於滿足當下的銷售訂單獲取，更像是面對玩家、特斯拉車主、科技潮人等年輕人的品牌教育。這對於暫時還沒有財力買的起特斯拉的年輕人來說，不買車交個朋友的做法，也將在年輕人的潛意識埋下對特斯拉的渴望。

面向未來的全面布局

特斯拉在多條賽道布局面向未來的第二增長曲線，雖然有當下造車的利潤支持，但造車業務僅過破局點，尚未成為現金牛。更何況在構築新業務，開發新技術方面，仍需大量投資。

據國外媒體報導，特斯拉在持有4.81億美元自由現金流的前提下，仍計劃在近期向債券市場融資7.8億美元。特斯拉將發行八類債券，其中大多數都獲得了評級機構穆迪投資者服務的最高3A評級，最長到期時間是2.7年。

特斯拉需要持續不斷的融資，加快未來業務的顛覆性創新。對於汽車這種長周期、重資本的行業，蔚來汽車的李斌在成都車展坦言道：「我只有開一槍的機會」。他表示，今天做的決策，可能影響八年。其實，2025年的事情2020年就定得差不多了，很多東西就是這樣，品牌的打造、技術的路線、成本策略、市場策略，沒法穿越回去。

熊彼特說：無論把多少輛馬車連續相加，都不能造出一輛火車出來。只有從馬車跳到火車上的時候，才能取得新的十倍速的增長。

特斯拉麵向未來的豪賭，也必將持續地走下去。我們一定不能等到第一條曲線的失速點到了，再去開啟第二曲線。永遠要在天晴的時候修屋頂，年輕的時候生孩子，公司成長和發展最好的時候做變革。

如果等到第一曲線的失速點已經到來，還未開啟第二曲線，這就是「青黃不接」，老的業務雖然不能說大勢已去，但已經開啟了下降通道，自由落地的速度遠遠會大於想像，而新的業務如果還未成長起來，那麼真正的壓力也就來了，許多傳統企業的痛苦正在於此。

面向未來，如李斌所講，如履薄冰不能犯錯；當然也不能因為不犯錯誤而變得保守，如果固守當下的現金牛，只能混吃等死。特斯拉在第二曲線的構建是全面的、是多觸點的，從資本投入到技術研發，到生態構築，再到品牌的年輕化，特斯拉麵向未來的增長火力全開。這些項目或許成功，或許只是馬斯克不過腦子的吹牛皮，只要對我們關於未來的增長有所幫助，便已足夠。

當我們還在研究特斯拉的發展歷史，感慨為什麼特斯拉會越賣越好之時，更應該看看特斯拉麵向未來的布局，關於未來增長的第二曲線，你有什麼想法？