剛剛拿到千萬美元融資的創業企業輕鬆家電，在聘用和培訓師傅上毫不吝嗇，創始人李偉對南都記者表示，「輕鬆家電上門提供家電保養、維修等服務的團隊規模超過1500人」。李偉十分推崇京東物流的自營模式，認為到家服務就應該做得「重」，才能保證品質。而同在深圳的另一家競品企業唯修匯則不願冒高成本的風險，借鑑打車行業的Uber，整合閒置維修師傅資源提供服務。
對此，戈壁投資合伙人徐晨認為，家電維修O2O剛起步，市場需求還沒拉動起來，比拼的不是模式上的競爭，更重要的是快速在一個小範圍內驗證、跑通，當中對資金量和運營效率的綜合考慮是關鍵。
剛需標準化
上門不及時、不明碼標價、小病大修……提起家電維修，很多消費者一肚子苦水。根據中國質量萬裡行促進會發布的報告，近年接到的投訴當中，家電維修可謂「重災區」。
痛點即是機會。從去年下半年開始，以移動網際網路改造傳統家電維修的創業項目密集冒出——— 用戶線上下單預約，線下師傅接單後第一時間上門維修，服務質量評價在A PP上一目了然。南都記者梳理這個領域的創業公司已經有數十家，比如輕鬆家電、唯修匯、萬能小哥等，第一輪融資就拿到至少上千萬人民幣。
然而，家電維修比較低頻，不容易沉澱用戶，對於它的市場空間，業內不乏質疑聲音。
對此，戈壁投資合伙人徐晨對南都記者分析，看海爾、美的、海信等知名家電廠商，每年都有很大一塊預算投入在售後維修，市場容量可觀。另外，對於過了保修期的服務，目前大部分通過廠商的客服熱線來維護，成本相當高，如果釋放給第三方平臺，機會很大；再橫向比較同樣是上門服務的按摩、美甲O2O，儘管都屬於頻次不高的一類，但顯然家電維修的標準化程度要高一些，用戶需求也更剛性，風投的青睞正是基於這兩點考慮。
但長尾市場不是短期能培養起來，很多創業團隊並不會只「押寶」家電維修一項業務。比如唯修匯，目前拓展了頻次相對高一些的家電安裝和清洗業務。而輕鬆家電的業務範圍更廣，涉足家電保養、回收、以舊換新等等，甚至家電維修還不是主推業務，保養和回收才是主打。「但不管怎麼樣，我們一定要有維修業務，作為家電後市場的服務商，這是專業度的體現。」輕鬆家電創始人李偉對南都記者說。
配件成掣肘
O2O服務基本上有垂直式和平臺式兩種打法，在家電維修這個領域也不例外。
「創業者都知道平臺越輕資產越好，但你看阿姨幫、河狸家這些做到家服務的創業公司，為了把關服務、建立品牌，誰不是越做越重？」在李偉看來，如果上門服務的人都不是自己的員工，很難把服務要求執行到位，因此輕鬆家電的師傅必須100%自營。目前維修師傅大概有300名，大部分從網點過來，經過嚴苛的考核以後，還得接受一系列培訓。他對南都記者說，「我現在已經不提O 2O了，我們就是家電後市場的服務商。」
唯修匯也有自營的師傅，但佔比非常少，大部分是外部整合。創始人周橋告訴南都記者，自營部分是基於用戶響應的考慮，遇到什麼特殊情況可以馬上派人去處理，但如果全部自營成本又太高了，畢竟維修是有淡旺季的，旺季招了很多人，可能到了淡季就沒什麼活幹了。他更傾向於效仿U ber，以網際網路整合市場上閒置的維修師傅資源。
「原本消費者跟維修師傅之間的鏈條太長了，我們去中間化，讓兩端對接。」周橋認為，在傳統的維修模式下，消費者找到最近的網點，網點再打電話找一個可能不是全職的師傅來服務，後兩者之間其實是比較弱的關係，但最終網點會賺取維修費用的近50%；而跳過網點，其實可以根據用戶需求，直接派單給附近的師傅，當然，前提是有一套嚴謹的算法，結合維修的品類、品牌以及過去服務評價等要素來匹配。「我們儘可能減少人治，靠系統和平臺運營。」周橋說。
對於同行的兩種打法，小宜管家創始人桑衛清提出一個疑問：那師傅的配件從哪裡來？現在家電型號越來越個性化，型號管控也越來越複雜，不是授權網點很難拿到原廠配件。「如果說直接跟廠家談供給配件，據我所知，還沒哪家家電企業這麼做，因為網點利益被觸動會起來『造反』，而廠家要保護原有的授權體系。」他告訴南都記者，這就是小宜管家一直沒怎麼觸碰行業鏈條的原因，他們以「電子維修卡」切入市場，定位為用戶的報修顧問，而在維修這個環節，還是派單給廠家的合作網點。
對此，李偉坦言在配件問題上遭遇受阻：跟廠家談判是個漫長的過程，在起步階段往往只能談下個別品類的維修授權和配件供給；但這也並非沒有辦法解決，可以從下遊購渠道購買，比如廠家授權的售後網點和配件經銷商，只是成本會比較高，目前維修服務處於限量供應的狀態。
抱大腿or燒錢
面對各式新興的家電維修O 2O，消費者會如何選擇呢？
周橋指出，其實消費者對於第三方平臺的認知度還沒建立起來，當家電出問題的時候，首先找的是廠商和銷售方，換言之，這是離用戶需求最近的地方，通過跟它們合作，不用在C端花錢補貼，自然會帶來用戶和工單。「我們雖然定位家電維修的U ber和滴滴打車，但補貼可不學他們，因為這對低頻業務很難湊效。」他判斷說。
不過，開拓家電廠商合作並不是件容易的事。桑衛清說，在家電行業幹了很多年，還是有一定人脈資源的，但更重要的是，他們給家電廠商提供SA A S服務，解決IT化升級，那麼作為兌換資源，對方才願意幫小宜管家做推廣。
李偉認為，既然B端不好突破，那還是先走C端，並且用的就是補貼推廣。雖然燒錢，但他並不覺得是下策，從效果來看，第一次補貼之後回頭率超過50%，通過微信公眾號推廣加上用戶朋友圈分享，為他們帶來了90%的流量。「我們的出發點很簡單，通過補貼用戶讓師傅每天有活幹，這樣他們才有動力提供最好服務，使得輕鬆家電建立起品牌，所補貼會持續下去。」他對南都記者說。
對此，徐晨分析，家電維修最終面對的是C端，藉助B端雖然在獲取首批用戶上佔優，但往後更重要的是看誰能夠根據用戶的反饋，快速迭代模式，不見得起步有用戶的就一定會跑贏沒有用戶的企業。
「家電維修不屬於壁壘很高的領域，不是靠模式差異就能佔領很大的市場份額，也不存在你掌握了什麼就能把對手打敗，更多是資金量和運營效率的綜合考慮。」徐晨認為，家電維修O2O在一定時間內還是群雄割據，起碼兩三年後才看到相對穩定的格局。
配件供給難在哪
梁卓慧：受制於配件的供給，家電維修是不是一個受局限比較大的領域？
桑衛清：確實如此。家電維修O 2O首先要成為廠家的授權商才拿到正規配件，其他渠道雖然也可能拿到，公司小的時候無所謂，但做大了以後如果沒有穩定的配件渠道必然會遇到瓶頸。除非有一天所有家電配件可以在電商平臺自由流通，否則C2W (用戶對工人)的模式很難走通。
其實參照汽車行業就知道，拿到融資的基本上都是不涉及配件問題的洗車、上門保養等項目。我們最近也是增加了在家電清洗和保養業務，這塊自由度大，我們以自營的方式來運作，清洗保養團隊每周增加十幾人，年底再會有幾百人的隊伍。相比已經成熟的家電維修業務，我們傾向於清洗保養投入更大的精力。
李偉：獲取配件成本較高是我們目前最大的問題，導致沒法大規模推動維修業務。我們成立才8個月，還很小，家電廠商看不上我們，我們也沒法馬上改變遊戲規則。要變革只能自己先強大，這就是為什麼我們要自營維修師傅保證服務品質，要燒錢補貼獲取C端用戶。現在輕鬆家電80%的用戶都是保內維修，他們本來可以找廠家的，就因為傳統服務體驗差，我們以更低的價格、更及時的響應留住用戶。等我們把規模做大了，廠家自然會願意跟我們合作。
維修能學滴滴模式嗎
梁卓慧：很多服務領域都想借鑑U ber、滴滴式的共享經濟模式，結合家電維修的特點，要克服的難點有哪些？
周橋：怎麼通過系統調動師傅的能力是一大挑戰，有時師傅在附近，但維修的品類不是用戶所需要的，有時品類符合，但距離又太遠，很多因素都會影響匹配效率。我們現在不愁工單，儲備的日工單量已經過萬，但問題是未必能消化得了。畢竟發展師傅也有個過程，我們建立了一個全國幾十萬名維修師傅的資料庫，不過能比較好地調配起來的師傅大概幾百個。並且，唯修匯不是做簡單的信息對接，而是要確保用戶的滿意度，包括派單、上門、解決配件問題、支付、評價等等環節，全部都要考慮周到，這些都需要一步步完善。
桑衛清：維修不像滴滴打車，後者司機自己帶車，服務也是標準化的。而對於家電維修行業，如果平臺繞開網點直接派單給師傅，就會碰到上面提到很難拿到配件，對於師傅的管理也會十分困難。
李偉：除了滴滴打車，國內好像沒有哪個共享經濟模式能做得很好，這跟國情有關。另外，再看美國的共享經濟代表，家政O 2O平臺H om ejoy已經倒閉了，Airbnb、U ber也開始受到質疑，部分勞動者起訴，既然每單業務被平臺抽傭20%，就應該是員工，就應得到底薪和社會保障。在服務行業，尤其是到家服務，我覺得自營更靠譜些。
徐晨：以怎樣的模式切入其實是基於創業者的資源本身，很難判斷怎樣的模式就是最適合。並且我覺得在一段時間後，主要公司的模式會慢慢趨同，平臺模式增加一部分聘用師傅以滿足應急需求，原來純自營的從成本考慮也整合兼職的維修師傅，都值得探索。