在帝都一些「高大上」的Shopping Mall裡，H&M、ZARA、屈臣氏、絲芙蘭等品牌附近，有家賣創意百貨的門店「泡泡瑪特（需求面積:60-100平方米）」。一眼望過去，滿目炫酷的小玩意，品類涵蓋了時尚禮品、創意家居、文具類等。目前泡泡瑪特出現在北京的6家購物中心裡，太古地產和遠洋開發的頤堤港落地北京酒仙橋時，主動邀請了泡泡瑪特入駐。
它的創始人是1987年出生的王寧。他對泡泡瑪特的定位是「潮流生活小百貨」。麥剛是泡泡瑪特最早的天使投資人，A輪投資來自前達晨合伙人傅哲寬募集的新基金。目前，他正在準備進行第二輪融資。
生意從「倒數第一」開始
2010年，從新浪離職的王寧去香港看望女朋友，逛街時被一家叫LOG-ON的時尚超市吸引。女孩子們拎著籃子選著自己喜歡的東西，像逛超市一樣，只不過放進她們籃子裡的東西是化妝品、創意產品、文具等。LOG-ON生意非常火爆，王寧受此啟發，回到北京籌備開店。
王寧希望找到一個臨街的店鋪，他跑了很多地方，但都不太合適。之前他曾經與新中關購物中心有過合作，就乾脆抱著開店方案找到那裡，看有沒有可能入駐進去。對方問：「你們要賣什麼.」王寧列舉了一堆，這個也賣、那個也賣。對方一聽就擺手讓他走，因為人家壓根沒見過這樣的店。
碰壁之後，王寧就到旁邊的歐美匯找機會。令人意外的是，對方居然答應給他們一個空位，當時歐美匯的人氣不足，反正空著也是空著。毫無品牌基礎的泡泡瑪特就這樣走入購物中心。王寧知道自己要做像LOG-ON一樣的時尚超市，可是直到裝修結束的時候，他還是沒想清楚，到底該賣些什麼東西。
每次他走出店面，放眼望去都是H&M、絲芙蘭這樣的品牌，他感覺在這個空間裡自己就是倒數第一。無論是拼產品、營銷、價格還是服務，泡泡瑪特都是弱者。「最開始連怎麼給員工做績效、怎麼排班、怎樣制訂服務流程，都不知道。」王寧說。
他只能不停地快速試錯。但是有一點，產品質量是首先要保證的。在貨源上，他們會找授權方的正品，例如Hello Kitty是日本進口授權的，香薰必須是大公司或上市公司的產品。直到現在，泡泡瑪特依然不停變換供應商、優化產品結構。跟他們合作過的供應商超過300家，每年要換掉將近100家，目前保持穩定合作的有50家。
產品可以調整，團隊的構建卻刻不容緩。一開始王寧四處找人，候選人都是以前的同學或同事。這些人構成了泡泡瑪特早期的核心團隊，但他們不是零售業出身，經驗有限。所以店長、店員多數是從其他品牌店裡招來的。
問題很快產生：店長拿著比創始團隊成員還要高的工資，卻不能像後者那樣任勞任怨，也沒有達到所有人的預期。發工資的那天，一個創始團隊成員的情緒爆發，王寧在說服無效的情況下，選擇了有經驗的店長。但是僅僅幾個月後，這個店長又帶著8個店員集體辭職。
那是一段讓王寧不忍回望的日子。相比周圍大品牌完善的福利，泡泡瑪特不好招店員。他就親自上陣當店員、去進貨。幾個人沒事就待在三四平方米的倉庫裡，需要開會談事就到樓上的COSTA點壺茶聊一下午。
相比高科技創業能給團隊未來想像的空間，王寧幹的事情要更具體但也更枯燥。為了避免核心團隊陷入不安的情緒，他又做了個網站淘貨網。正如其名，如果有個人想開家像泡泡瑪特這樣的小店，但是沒有貨源，進貨量也不大，淘貨網可以幫助他們，因為王寧已經建立起一定的供應商網絡。
淘貨網上線後，陸續有訂單進來，但他們每天接到20個訂單，就會手忙腳亂。他們沒有囤貨，如果有人來要貨，要去供應商那裡訂貨;如果店裡有，王寧又很糾結。「是發走掙兩塊錢呢.還是留在店裡可能掙20塊.」
2011年新年來臨，王寧和四五個核心團隊在世貿天階大喊倒計時，互道新年快樂。有人舉著手機對準他，你新年有什麼願望.王寧露出笑臉，口齒清楚地對著鏡頭說：「新年我要開三家店。」
事實是，那一年他一家店都沒有開出來，幾個核心成員也熬不住了，先後離開。王寧也差點把泡泡瑪特賣掉。
直到2012年，泡泡瑪特才進入正軌。有人找上門來要做加盟，這家店開在五道口，是泡泡瑪特迄今為止唯一一家加盟店。王寧發現這比淘貨網的零散生意還要賺錢，所以逐漸就關掉線上的網站。那一年，王寧不多不少正好開出3家店，這是他上一年未完成的目標數。年底他給已經走掉的團隊成員發郵件，「今年我就學會兩個字——堅持。有時候夢想不是那麼遙不可及，可能就是慢一些。」
校園創業，出盡風頭
泡泡瑪特不是王寧第一次創業，早在讀大學期間，他就是鄭州大學校園裡的創業明星。再往前追溯，小時候他就每天被七大姑八大姨討論生意的氛圍所包圍，耳朵裡灌進來的都是租金、店鋪這些專業名詞，而且他從小就不願意承認自己不行。
初中時，班上女孩要找幾個男生編排一個街舞節目，王寧跟著排練了一次。結果當天晚自習，一張紙條從教室最後一排被傳到第二排，內容是他跳舞太難看了，天生不適合跳舞。王寧成為唯一一個被淘汰掉的人。從此之後，他就苦練街舞，高中畢業後在健身房教別人跳舞。
到了大學他很自然地組織了一個街舞社團。王寧第一次創業是被迫的，也和街舞有關。當時他與街舞隊成員的理念不合，他想吸引更多的新人進來，哪怕是零基礎，只要願意也可以教他們。其他成員則不然，只想在小圈子裡秀高難度的技巧，去參加各種比賽。終於有一次衝突升級，20多人把王寧團團圍住。「要麼你把我們所有人開除了，要麼我們把你彈劾了。」他只好傷心地離開街舞隊。
其實當時王寧已經想好要做的項目。他曾經把自己進入大學後的生活、學習片段做成一個Flash，製成光碟，寄給家人分享。結果，差不多全班同學都拷貝了一份。王寧意識到，這可能是個商機。
他花1200元買了個松下500萬像素的卡片相機，準備開始賺錢。新生進校、軍訓的樣子，畢業生離校的情景都被他拍進去，剪輯、配音、加字，做首映，然後製成一張包裝精美的光碟。王寧召集一幫人在食堂門口擺攤，一開始5元、8元一張，第一年就賣出2300張。但是很快他們發現這個生意難以為繼，不是產品做得不好，而是被優酷、56網這樣的視頻網站打敗了。學生們很容易在視頻網站上傳、搜索內容，很少有人願意再花錢買光碟。
這時候，王寧已經迷上了做生意，他想去上海尋找機會。還在火車上就有人對他說：「上海遍地是黃金，就看你怎麼撿。」王寧在上海晃蕩了幾天，街邊女孩頭上戴的紅色牛角發卡讓他眼前一亮，他覺得如果帶回鄭州，一定很受歡迎。他發動自己的同學，只要賣出去就給提成。一夜之間，河南8個城市都開賣王寧批發回去的幾千個牛角發卡。一元多的成本，他賣5元。他在情人節還批發過類似魔法棒的小禮品。大學畢業後，他從浙江批發過西服到上海，專門針對高校畢業生，但是因為找不到適合的售賣場地，只好把成箱的西服運回鄭州。
雖然不是每筆生意都穩賺，但王寧已經嘗到零售帶來的刺激。以前賣光碟，從前期策劃做起，生產、製作再銷售，非常辛苦地弄下來也只賣幾元錢。現在，只要發現好的產品，轉手一賣就賺幾元。他感受到零售的魅力和誘惑。
2008年5月，王寧在學校門口開了一家格子店「格子街」。這種店是瘋果盒子的模式，店內有幾百個格子，租給別人，主要收取租金。租不出去的格子，就把自己的產品放進去賣。兩個月之內，學校附近200米長的一條街道，就開出了12家格子店。
王寧在學校早已出盡風頭，格子街開業後，自然湧入不少學生潮。他自己出去拉貨，員工就是30多人的學弟學妹，他們錯開課時輪流上班。雖然當時他們每月能賺1萬多元，但是格子店模式並不好經營：管理複雜，既要照顧顧客，又要管理格主。如果格主有丟貨的，就容易產生糾紛。同時還要兼顧宣傳，十幾家格子店的競爭很激烈。
大學畢業後，王寧把格子街交給其他人運營，來到北京上班。先後在一家教育機構和新浪地產頻道供職。第一家公司的老闆問他有什麼理想.王寧的回答是，想當一家上市公司的CEO。這位老闆說：「你現在對著鏡子照一照，你的修養、品德、胸懷、知識、穿著各方面，像不像一個上市公司的CEO.如果有一天，你往那兒一站就很像了，那麼你就成功了。」
下圍棋，不下象棋
在新浪，王寧覺得自己就是一顆螺絲釘，沒有發揮空間。不安分的心一直在慫恿著他。他還是想創業。
從新浪辭職後第二天，王寧就跑到屈臣氏面試服務員。他很膜拜屈臣氏的零售管理，所以想以店員的身份學習。但是當他西裝革履地站在那兒，人家一看又是從新浪出來的，以為他要潛伏進來做臥底，沒敢要他。
他在鄭州的格子街也很快賣掉了，因為經營一段時間後，王寧發現格子店有很多硬傷，陳列凌亂，管理混亂，毛利也低。但是格子鋪品類豐富，能讓顧客在裡面逛很久。王寧想找到一種模式可以延續格子店的感覺，又能規避掉它的缺陷。在香港看到LOG-ON後，他意識到這就是自己想要的模式。
2012年，他們尋找融資的時候，把泡泡瑪特的商業計劃書發到了麥剛的郵箱。3個月後，麥剛在清理郵箱的時候才發現了王寧的郵件。他和王寧連續見了3天面，離開北京之前就把錢留下了。
「我覺得這個業態很好，不會受到電商的直接衝擊，因為它是互動體驗型的，大的方向很好。而且這裡面的玩家都比較小，都是小商小販，如果有個大的品牌渠道會比較有機會。這種文化個性類的東西會越來越有市場。」麥剛說。至於王寧本人，麥剛覺得他有著同齡人中不多見的淡定。零售業不是一朝一夕能爆發的，王寧正好符合這樣的節奏，踏實穩重。
王寧把生意分成兩類，一類是圍棋生意，一類是象棋生意。他偏愛的傳統生意，有點像下圍棋，勝敗只是棋子多少的問題。相反，網際網路領域的創業更多的是下象棋，結局必然是你死我活的局面，只能有一個贏家。在李想成為很多「80後」心目中的創業明星時，王寧也曾經做過網際網路的創業夢。他做過一家我愛DIY網站，也嘗試過服裝電商，最後都因為做不下去而關掉。網際網路也是他做過的眾多項目中，唯一一個一毛錢都沒賺到的領域。
他做事情有自己的原則，創新是最重要的，比如情人節不能賣花，而是要給大家眼前一亮的東西。另外一個體會是，不要去假想消費群體。如果你自己都不需要這樣的東西，怎麼能寄希望從別人口袋裡掏錢.
這大概與他廣告學的專業有一定的關聯。做泡泡瑪特的時候，他堅持要走品牌路線，而且要從線下開始。王寧的邏輯是，一個品牌的形成很立體，也很感性。「淘品牌註定很難成為品牌，今年傳統品牌陸續上線後，不論是銷量還是影響力，很快就蓋過了淘品牌。」
零售連鎖店塑造品牌不是件易事，供應鏈、產品、營銷一個都不能忽視。泡泡瑪特店內的自有品牌已經佔到40%，其中10%是他們自己設計、生產的。「我經常和我的團隊說，好比我們現在去攻打一座城，如果你們對我說，先用300門大炮轟一遍，然後左右各100架飛機，那我就不用你了，這個誰都會。創業就是三五個人、兩桿槍，然後把事情做起來。」王寧說。
除了線下的門店，泡泡瑪特也在線上發力，利用微信介入供應鏈是正在嘗試的一個方向。講通俗點，就是通過C2B的方式，讓用戶代替買手對泡泡瑪特的產品做預期，如果用戶正好選了大多數人的喜好，會得到一定的獎勵。一是不會造成盲目採購，二是能增強與用戶的互動。
「以前我花1萬元才能僱一個買手，這個買手還可能經常出錯。但我現在花1萬元可能僱幾百個買手，用戶相當於在幫你完成線上推廣和線下引流的O2O閉環。」王寧說。
泡泡瑪特一開始的理想追求目標就是LOG-ON，是一個集合了化妝品、飾品、衣服、創意產品、家居用品等各種品類的時尚超市。但是王寧也意識到，完全照搬是不可能的，最起碼不可能像LOG-ON一樣開出一兩千平方米的店來。隨著這幾年對品類的不斷試錯，泡泡瑪特正在逐漸做減法，除一個門店外，所有門店的服裝都被砍掉了，化妝品也在被下架。現在的泡泡瑪特是一家潮流生活小百貨，目前客單價在100多元，單店每年的營收在300萬元。
相比傳統百貨商場的日益沒落，集合了吃喝玩樂的Shopping Mall正在受到追捧。一些小而美的公司需要一種渠道來覆蓋他們的產品，如果是鋼筆、傘這樣的產品，賣到火爆的也許只有一兩款產品，不足以在Mall裡開一家店。泡泡瑪特這樣的渠道品牌正打算把它們收容進來。如果說早期創業王寧只是考慮能不能賺錢，那麼他現在想的則是如何在中國零售業態的演變中抓住機會。
Q&A王寧
Q：近一兩年，最關注哪些方面的管理經驗.如何學習.
A：我近來比較關注分級管理。當團隊越來越大，我的精力主要用來管理核心成員，他們再各自管理他們的團隊和部門，後來發現公司價值觀和信息的輸出並不暢通。如何掌控發展的節奏，不讓小公司犯大公司病，也是我們一直努力的方向。 我主要通過學習相關管理的書籍、請教較為成功的企業家或者公司高層。
Q：創業過程中，家庭的幫助是什麼.這種幫助是否會在未來，顯得越來越重要.
A：家人和太太對我都有很大幫助，他們更多的是精神上的支持。你需要給團隊展示你最積極的一面，而很多壓力需要自己來扛，這個時候家人的支持、理解和鼓勵會給你無窮的力量。
Q：創業這幾年，最經常面對的迷茫是什麼.
A：這是一個信息大爆炸的時代，創業者只能享受奔跑帶來的快感，奔跑的過程要經歷很多抉擇，隊伍越大對方向的準確度要求也越高。我常常會陷入思考，泡泡瑪特是什麼.現在的挑戰是什麼.未來我們的方向是什麼.
當員工越來越多，如何能讓所有人保持激情，這是最近我們關注的重點。我們正努力把大家的小夢想匯聚成一個公司的大夢想。
此外，短期利益可以帶來比較漂亮的財報吸引更多的VC，但是想要更大的成功往往需要十年磨一劍。創業公司往往沒有資金和時間允許你只考慮長遠利益，所以如何平衡短期利益和長遠利益的關係，這也是對我們的考驗。
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