追求現代不是從西方抱過來一堆新名詞就了事，在我們祖先埋骨的地方，也有一些蒙塵的舍利子。
麥肯錫兵敗實達告訴我們，縱使是世界頂級的管理智慧，也未必能解決本土企業管理問題。當國外的管理智慧失靈的時候，人們突然發現，數千年歷史沉澱的本土智慧，仍然在塵封的角落裡發出耀眼的光芒。
在中國講管理哲學的簡約、樸素和舉重若輕，莫過於《道德經》；講管理謀略.在汲取本土管理精華後，誕生了一批以柳傳志為代表的本土管理大師。在許多海龜派看來，柳無疑是個純粹中國血統的企業管理者，有人因此在他布道時嗤之以鼻，但是，柳的理論雖然土，相對於翻譯過來的歐式語言，這點土勁更容易被有志於學習者融入腸胃和血液。指導柳傳志最得力的管理思想顯然不是來自外國，縱觀聯想的20年發展之路，中庸思想是柳傳志最主要的管理利器。也許有一百個理由反感柳傳志的人，同時可能會有一百零一個理由佩服他的人情練達，他是當仁不讓的No1。
而這種喝中國米湯為主、兼服洋參含片的中國企業界人士還有很多。他們也許終其一生弄不清米湯裡是否含有維X維Y，但是無礙喝著米湯，他的企業茁壯成長，也不因此迷糊自己別處探尋的目光，這種人物和案例自然值得我們尊敬。筆者總結市面上人所共知的24個企業故事，並形之以與傳統接軌的管理術語，與業界同人共享。
【分槽餵馬】
●典出：據戰國野史記載：蒙古馬能負重，大宛馬善奔跑。某家恰養有大宛、蒙古二馬，餵則同槽，臥則同廄。但是，相互踢咬，兩敗俱傷，主人不勝其惱。求之伯樂，伯樂瞥之，建議分槽餵養。主人從此輕鬆駕馭二馬，家業遂興。
●案例
1.正選案例：聯想分拆，二少帥分掌事業空間
2001年3月，聯想集團宣布聯想電腦、神州數碼戰略分拆進入到資本分拆的最後階段，同年6月，神州數碼在香港上市。
分拆之後，聯想電腦由楊元慶接過帥旗，繼承自有品牌，主攻PC、硬體生產銷售；神州數碼則由郭為領軍，另創品牌，主營系統集成、代理產品分銷、網絡產品製造。
至此，聯想接班人問題以喜劇方式塵埃落定，深孚眾望的雙少帥一個握有聯想現在，一個開往聯想未來。曾經長期困擾中國企業的接班人問題，在聯想老帥柳傳志的世事洞明的眼光下，一笑而過。
2.備選案例：李嘉誠敲定家業接班人。
性格沉穩、作風踏實的長子李澤矩被立為長江實業集團新掌門人，崇尚自由創新、同時喜歡作秀的次子李澤楷另創TOM.COM事業。
●未來啟示：
柳傳志分槽餵馬對其他企業的意義在於：
①人才最好從系統內培養；②培養一批而不是單個接班人，讓他們在相同的遊戲規則下跑出高下；③如果有幸得到難分軒輊的賽馬結果，千萬珍惜這種幸福，不要輕易把寶馬送人，尤其是送給敵人；④把跑道劃開，一定要清晰、明白、嚴謹地劃開；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。#p#分頁標題#e#
【金蟬脫殼】
●典出：《周易·蠱第十八》：存其形，完其勢，友不疑，敵不動，饌而止蠱。意思是保持原有陣形，造成固守氣勢，使友軍不疑，敵軍不察，此時果斷轉移主力，跳出包圍圈。
●案例
3.正選案例：希望集團賣鵪鶉而做飼料，再做金融投資。
劉氏兄弟的發展軌跡，就是脫殼、再脫殼的過程。
20世紀80年代初，劉氏兄弟以1000元人民幣起家，回村孵雞、孵鵪鶉。隨後數年，劉氏兄弟成為全國的鵪鶉大王，但劉氏兄弟在鵪鶉養殖事業頂峰時，看到危機。於是，把鵪鶉宰殺或送人。成功地開發出希望牌高檔豬飼料，並很快佔領成都市場。
1998年，劉氏兄弟在飼料行業達到頂峰，隨後進行資產重組，分別成立了大陸希望集團、東方希望集團、新希望集團、華西希望集團，各自在相關領域發展。東方希望移居上海後，劉永行開始頻頻出手參股金融機構，目前，東方希望在光大銀行、民生銀行、民生保險、深圳海達保險經紀人公司和上海光明乳業等項目上都持有一定股份，總投資超過2億。
4.備選案例：德力西西進新疆淘金。
做低壓電器、以力超德國西門子取名的溫州民企德力西，現在越來越熱衷於浩浩蕩蕩地搞資本投資。在新疆，投資近3.8億的德匯國際廣場，兩年不到，便升值5億元。其老闆胡成中認為，通過賺快錢，德力西將成為一個實業與資本相融的新型企業。
●未來啟示：
殼，常常代表溫暖、安逸、固守。人們習慣於在自己做大、做熟的土地上耕耘，所謂不熟不做，並且一直把金娃娃抱死，這在產業界已經屢見不鮮。相對於其他企業來說，希望集團的脫殼更具教案意義：它有時是完全的脫殼，新生的軀體完全告別舊殼；有時只是把一部分軀幹伸出殼外，作一些有益的嘗試和努力。這種啟示如下：
①任何熟都是由不熟開始，別低估自己的潛力和價值創新能力，如果不做，便永遠不熟；②如果你的企業沒
有取得壟斷統治地位，你必須準備側翼的資源騷擾統治者，使統治企業不致於當胸一拳打趴你；如果你的企業已建立統治地位，那你更應該早日圖謀脫殼，因為你無可逃避要成為眾多對手同仇敵愾的對象。③走一條從做實業到做虛擬企業的路。這同樣有兩個好處：
一、投入不必多。因為虛擬企業的固定設備投入這一塊就可以不考慮；
二、賺快錢。劉永好曾說：產業經營是一分一分地賺錢，金融投資是一塊一塊地賺錢。
【欲取先與】
●典出：《道德經》第36章：將欲去之，必固舉之；將欲奪之，必固予之。後兩句的意思就是：想要奪取它，必須暫時給予它。 #p#分頁標題#e#
●案例
5.正選案例：蒙牛號召向伊利學習。
1998年底，原伊利副總牛根生出走伊利，創辦蒙牛。對中國乳業來說，伊利就是一所黃埔軍校。伊利把牛根生從一個刷奶瓶的小工培養成一個呼風喚雨的人物，伊利依託公司連基地，基地連農戶的生產經營模式也被蒙牛當仁不讓地拿來，並且做得更到位、更徹底。牛根生還別出心裁在產品包裝盒上印上為民族工業爭氣，向伊利學習的口號，蒙牛的第一塊廣告牌也非常乖巧地寫著做內蒙古第二品牌。
但正因為這種學習中競爭的模式，伊利和蒙牛的發展速度都非常驚人。尤其是蒙牛，創造了中國企業史無前例的1947.31%的成長速度，由名不見經傳飆升到現在的前五之列，而牛根生充滿玄機的伊利和蒙牛遲早要走在一起的言語，給伊利一個什麼樣的信號呢？
6.備選案例：江蘇遠東投華能。
當年為了在電力市場生存下去，遠東把第一大股東的位置出讓給中國華能集團公司，換取了華能等四大國企的支持。2002年，遠東回購了國企部分股份，成為獨立民企，董事長蔣錫培以民營企業家出席十六大，一時風光無二。
7.備選案例：萬科賣身華潤
2000年，由於原大股東深特發遭遇資金障礙，及在發展戰略上深感受制，萬科創始人、董事長、精神領袖王石力主把萬科賣給華潤，同時擁有華遠、萬科的華潤置地立即變成中國第一房地產巨頭。王石的董事長自然做不成了，包括華潤人都不理解王石的這種舍己度企的舉動，但是，事情的發展證明了王石的遠見：萬科的發展顯然也更加遊刃有餘了。
●未來啟示：
蒙牛的做法是恰到好處地運用了營銷學上的比附效應；遠東的做法是留得青山在，不怕沒柴燒的世俗詮釋；萬科的做法則是規避風險的武功新解。隨著國進民退進程的加快，可以預見越來越多的經理人會成為創業者，另闢一方事業空間。事實上，對於小狗企業來說，要生存無非兩條路，一是造勢，一是借勢。
【竊符救趙】
●典出：《史記》記載，信陵君欲率兵救趙，但魏王受秦威脅，只作壁上觀，萬般無奈之下，信陵君買通魏王最寵愛的如姬，竊得兵符，以精銳之師大敗秦軍，趙圍遂解。
●案例
8.正選案例：華立併購菲利浦CDMA手機晶片設計業務
2001年9月，華立(美國)公司正式收購飛利浦集團所屬的在美國SanJose的CDMA移 動通信部門，獲得了飛利浦在CDMA無線通信方面的全部智慧財產權(IP)、研發成果、研發設備和一大批有經驗的研發人員。並在此基礎上設立組建了美國華立通信集團公司。 #p#分頁標題#e#
後來，華立(美國)通過浙江華立通信技術有限公司直接面向中國市場，為中國的手機製造廠家提供核心晶片及整套技術解決方案，從而成為中國首家完整掌握IT產業中核心技術的企業，華立集團也大步邁向了國際先進技術行列。
9.備選案例：TCL借奔4處理器電腦揚名立萬
2000年11月21日，英特爾奔騰4處理器發布受到了中國電腦廠家的一致熱捧。第二天，TCL即在北京向第一位TCL鈦金988H奔騰4的認購者贈予了認購證書。2001年2月，TCL又率先批量推出萬元以下奔騰4電腦，迅速降低了奔4電腦的價格門檻。正是奔4電腦的發布機會，使TCL電腦和其少帥楊偉強成為最大受益者。
●未來啟示：
作為中國企業，發展過程的濃縮各有利弊。但是中國企業缺乏對核心競爭資源的掌控優勢，只能做人家的製造車間，這種角色的前景不免讓人擔憂。所謂倚天將出，誰與爭鋒，沒有倚天難道束手就擒？好在全球化環境使企業技術成為商品的可能性越來越大，通過跨國購併使核心技術為我所用並非不可設想。商業嗅覺敏銳、而又厭倦篳路藍縷的賺錢之道者，不妨看準了，就迅速籌資出手。獨佔成果，奠定江湖地位。
【尺蠖求伸】
●典出：《周易·繫辭下》：往者屈也，來者信也，屈信相感而利生焉。尺蠖之屈，以求信也。龍蛇之蟄，以存身也。大意是生存之道，屈伸交替。軟蟲的收縮，是為了求得伸展。龍蛇的蟄伏，是為了保全自身。
●案例
10.正選案例：吉利固執己見造汽車
懷揣造中國老百姓用得起的好車理念的吉利，絕對是中國企業的另類。從1998年造出第一輛自有品牌汽車起一直到2001年11月，吉利才拿到生產許可證。在拿不到許可證，又不願輕易被業內外人士的冷嘲熱諷擊敗的數年時間內，吉利掌門李書福一方面利用多種場合宣揚請國家給我一個失敗的機會，另一方面，他又充分發揮善於鑽空子的智慧：兩軸三廂五座的轎車不讓民企做，我先做兩廂的。於是有了美日車。
幾年下來，吉利以其弱小的肩膀，承擔起了衝擊由三大汽車廠商，以及10萬元以上車價構築的中國汽車產業傳統格局的重任。據吉利提供的數據，吉利車的市場份額2001年達3.5%、2002年約至5%。
11.備選案例：萬和熱水器為萬家樂作配件
20世紀90年代，當中國燃氣熱水器市場神州、萬家樂二雄廝殺難解難分時，與萬家樂同處順德的萬和創
始人盧氏三兄弟，還在為萬家樂做熱水器的配件，但是當萬和看準市場空間，成功研製出新一代技術，並向萬家樂推薦遭拒時，萬和選擇了自己上馬，並很快上演熱水器市場的二萬之爭。 #p#分頁標題#e#
●未來啟示：
做尺蠖的好處在於：
①不為人注意，避免遭到攻擊，可以贏得發展時間和空間，不致於被強手消滅於萌芽狀態；
②這種積累式的跬步發展，其實速度很快。因為每一步80分上下，比這一步下出妙手99分、下一步來一大惡
手50分的質量要好得多。等對手注意到了，你的拳頭也該伸到他的下頜了；
③強大的適應能力。尺蠖的移 動是隨遇而安的，跌倒了再來。做尺蠖企業的基本要求就是能過苦日子。正像任正非所說的靠一點白菜、南瓜過日子是否可行，才是檢驗企業真正動力的砝碼。
④世上固然有不少出色的資本獵手能夠發現市場空間，促成機遇，初出茅廬便告成功，但是有韌性的企業才能跑馬拉松，並且在不斷退出、淘汰的選手面前，舉起獎盃。
【聲東擊西】
●典出：《太公六韜·兵道》：欲其西，襲其東。意思是造成一種逼真的佯攻假象，達到迷惑敵人、出其不意消滅敵人有生力量的目的。
●案例
12.正選案例：格蘭仕清剿美的微波爐。
2000年的微波爐市場，正當LG與格蘭仕打得不亦樂乎時，與格蘭仕同處順德的美的集團，卻挾資金、渠道、研發上的優勢發難，挺進微波爐市場。上市當年，美的硬是活生生地搶下了微波爐市場9.54%的份額。
臥榻之旁，豈容他人酣睡？對於美的的挑釁，以好鬥為能事的格蘭仕豈能坐視？格蘭仕很快宣言：以20億殺入空調市場。
雖然美的不是空調霸主，但是美的空調絕對是業內能說事的角。無論是誰，當你被一個偏執狂式的對手盯著發力時，心有旁騖總是在所難免的。當格蘭仕高調宣揚將從美的人才隊伍裡挖角時，它的意圖即可達到。格蘭仕空調未曾火過，但在它的牽制下，美的微波爐的發展勢頭嚴重受制。
13.備選案例：非常可樂悄悄出
截至2002年底，娃哈哈通過超低空運作，使其不事張揚的產品非常可樂的利潤，超過了兩樂在中國的利潤總和。據說這是全球市場對抗兩樂取得區域勝利的唯一成功。
●未來啟示
聲東擊西多用於弱者與強者的對壘。強者好打陣地戰，硬弓硬馬，列陣而御；而弱者因為步伐靈活，在運動中尋覓戰機，常常以弱勝強。
①確保自己有可倚仗的資源。如格蘭仕的民企體制，造勢時不須像美的作為上市企業那樣承擔責任。如果格蘭仕決策失敗，最多是老闆一人哭，而美的則要承擔股市的千夫指。
②以迷惑為目的，主要在於調度敵人，使對手分神，然後尋機各個擊破。試想如果格蘭仕認為自己的空調可以迅速召來豐碩利潤，而以微波爐騷擾對手，豈不貽笑大方？ #p#分頁標題#e#
③快速、統一行動。在有限的時間內完成戰略部署，造成神出鬼沒態勢，讓對手弄不清真假。等弄清了，該做的事做完了。
【借屍還魂】
●典出：元嶽伯川《鐵拐李·楔子》，說的一個叫嶽壽的死了，屍體被其惡妻燒化。鐵拐李憐其忠厚無辜，借一個叫小李屠的死者屍身，讓嶽壽還魂其中。寓意為已經消滅或沒落的事物又以另一種形式出現。
●案例
14.正選案例：巨人借腦白金重出江湖。
腦白金是健特生物旗下的主要產品，而健特生物就是史玉柱出山的新平臺。通過三年的市場運作，史玉柱重新崛起，完成了二次創業。從巨人到健特，史玉柱獲得了新生。
而史玉柱的二次創業動機卻異常樸素，在央視對話欄目中，史誠懇地表達了心中的未了情結：為巨人還債。
15.備選案例：瀋陽飛龍欲假偉哥雄起。
在飛龍沉寂一段時間後，姜偉第一次復出大玩借勢，借偉哥在民眾中的好奇心，及時推出偉哥開泰膠囊，曾一度購銷兩旺。
●未來啟示：
作為商場的曾經失意者，如果想要繼續從事戰鬥，最好要有打落門牙往肚裡吞的精神，以不顯山不露水的方式再創基業。巨人坍塌後，史玉柱時刻準備東山再起。史玉柱蟄居上海健特，以腦白金，並一戰成名。但是對
外界來說，如果不是史玉柱對媒體公開表態要還巨人欠下的錢，沒有多少人知道腦白金同史玉柱的關係，更沒想到史玉柱還會真的又站起來了。
當然，借屍還魂的最緊要處，是魂之不散。這個魂即企業價值觀，獨立在經濟目的之外的理念和追求(德魯克語)，史玉柱執著於還集資者的錢正是一種道義上的追求，這個魂顯示出一種強烈的集聚力。
【以靜制動】
●典出：《道德經》第26章：重為輕根，靜為躁君。……輕則失根，躁則失君。大意是，穩重、隱忍是輕浮的根本，鎮靜、持重是躁動的主宰，輕舉妄動就會喪失主宰權。
●案例
16.正選案例：華為發展策略的狼行成單。
民企華為，自覺不自覺地成為中國許多企業的經營管理教科書。但是，很少有人知道華為和任正非更多。華為的電信設備在國際國內市場縱橫捭闔，但是公開場合，華為不(或很少)稱自己第一，華為也不張揚地打廣告，如果不是偶爾有新聞說華為在某國中標，或做併購交易，人們無從知道華為為什麼可以做得這麼好。譬如它怎麼做營銷。譬如是哪家國際諮詢公司為它做哪一方面的服務。
華為欣賞群狼戰術，但總體上，但更欣賞狼行成單，而遠離公眾、迴避媒介的做法則是狼行成單的必然。 #p#分頁標題#e#
17.備選案例：深圳比亞迪默默做龍頭
2002年7月，一家名不見經傳的民營企業 深圳比亞迪居然以10.95元的高價在香港主板發行成功，發行價位列54隻H股中第一。僅僅七年半的時間，比亞迪從一家20人的小廠發展成為中國最大的二次充電電池生產商。
●未來啟示 至少有三句不同色彩的中國古話可以形容以靜制動的重要性。雅的如大象無形，大音稀聲，通俗的 咬人的狗不叫，中性的響水不開，開水不響。華為雖然一年做到200億的銷售額，比亞迪雖然做到國內行業老大位置，但他們奉行的其實都是一種把大企業做小的策略。
以靜制動、以不變應萬變，運用這種策略的弱點在於：
①一般人，尤其是成功者較難把握對外傳播與低調做事的尺度。因為傳播更符合現代營銷規則，而低調
做事似乎過於傳統，
②在擺脫外來幹擾和放棄外勢利弊俱存的情況下，企業的內功修為又不到家，譬如號令未必統一，企業沒有尖銳單純的發展方向。結果雖然贏得時間差，但是自己的不成器，同樣於事無補。從目前經驗看，真正致力於以靜制動的企業內部專制式管理居多。像練氣功，打通周身關節時要辟穀，最後凝成一股氣，傷敵於無形。
【釜底抽薪】
●《呂氏春秋》：夫以湯止沸，沸愈不止，去其火，則止矣。寓意解決問題時，要著重消除引起問題的根本原因。
●案例
18.正選案例：長虹買斷中國70%彩色顯像管
從1996年開始，市場彩電價格大戰風起雲湧，使得彩電整機價格節節下降。在整個彩電零部件中，顯像管佔成本的70%左右，整機價格下降，顯像管首當其衝。在此情況下，長虹憑藉雄厚的資金和良好的商譽作後臺，從1998年下半年開始，大量吸納彩色顯像管。正因為如此，當長虹彩電旺季時，各廠家卻彩管明顯供應不足，甚至出現停產現象，由此，長虹一舉奠定了行業霸主地位。
●未來啟示：
長虹的做法最主要的特色就是預見性。試想，如果他的伏軍不能卡在敵人的必經之道，那它的決策成本將何其高昂？事實上，長虹的做法當時確實引起了競爭對手的集體恐慌，他們甚至只能求助於政府的有形的手出面幹涉。可惜，長虹的釜底抽薪雖然厲害，而中國彩電行業畢竟也非長虹一家天下，且技術門檻的偏低，使長虹並不掌握見血封喉的獨門暗器。相反，彩電行業進一步競相殺價競爭時，長虹反而不得不承受著彩管大量庫存的痛苦，正因為這樣，2000年，彩電大鱷長虹首次報虧。
釜底抽薪的正解也許是這樣的：你必須保證抽出來的這些薪能夠把自己灶中的火燒得更旺，否則，聽任這些薪堵塞自己爐灶，變成只冒煙，不出火，嗆壞了自己的燒火人，那才是糟糕之極。如果說殺敵1000，自傷800的事仍會有人做，那麼殺敵800，自傷1000的事也去做的話，我們還能贈其以勇敢者的封號嗎？#p#分頁標題#e#
【圍師必闕】
●典出：《孫子兵法·軍爭第七》：故用兵之法，高陵勿向，背丘勿逆……歸師勿遏，圍師遺闕，窮寇勿迫。後幾句的意思是回營的軍隊不要去攔截，圍攻別人的軍隊一定要留有缺口，走投無路的小部隊不要往死裡趕。
●案例
19.正選案例：樂百氏留路給娃哈哈走
20世紀90年代中期，浙江的娃哈哈與廣東的樂百氏在酸奶市場激戰甚酣。某一年正是酸奶銷售旺季時節，一不良分子把一隻死老鼠放進娃哈哈奶瓶內，試圖敲一大筆竹槓，某些媒介也藉機發難，搖唇鼓舌。危機時刻，娃哈哈致電樂百氏老總何伯權，希望樂百氏保持必要的安靜。何伯權立即下令所有銷售人員不得利用此事惡意炒作、打擊對手，從中漁利。
事後何伯權說，娃哈哈遭犯罪分子陷害，這是整個酸奶行業的不幸。樂百氏也許可以利用此事牟取短期利益，但是下一個被陷害者誰說不是樂百氏呢？
●未來啟示：
在現代營銷戰中，圍師必闕策略運用得很多。首先，對陣雙方，尤其是力量強的一方，更不必倚強用強。很顯然，一個年年叫嚷著洗牌重整的行業，結局無非是良幣不振，劣幣不去。若良幣苦苦相逼，劣幣破罐子破摔，大打價格戰，還不是整個行業一損俱損？其次，潮漲潮落，上臺時想到下臺日，屬智者基本悟性。希望別人怎麼對自己，自己就怎麼對別人。在別人困難時給人一滴水，自己困難時也許能收穫十桶油。第三，每一個行業都需要領袖。除了數字實力，更需要建立商業倫理的魅力。圍師必闕者比斬草除根者顯然可以多獲得N倍的道義分。
【撒豆成兵】
●典出：《封神演義》寫聞仲與姜尚大戰岐山，由於商朝軍隊得到申公豹一幫道友相助，西周軍隊漸漸不支。關鍵時刻，姜尚得到燃燈古佛相助，撒豆成兵，反敗為勝。
●案例
20.正選案例：TCL渠道為王
上個世紀90年代中期，當長虹與康佳爭雄時，卻是韜光養晦的老三TCL真正抓住了夾縫中的機會。是時，以長虹為代表的彩電企業，大多採用大戶代理制，逐漸導致終端失控，在此情況下，TCL提倡速度制勝，TCL運用的戰術並不複雜。就是廣泛建立銷售網點，先鋪渠道，後上產品。城鄉聯動，層層布線，一張大蜘蛛網就這樣織起了。在網絡為王思想的最高峰，TCL的一線銷售人員達14000人之眾，一線財務人員也有1400人之多，靠著這些豆子，TCL迅速躍升為行業內數一數二的品牌。
21.備選案例：紅桃K紅遍中國鄉村
鼎盛時期，紅桃K在全國2000多個縣每縣設有100名員工建制。數萬名員工走向廣闊的農村天地，見人發報紙，見牆刷牆標，使紅桃K的業績發生核裂變式的飛躍，成為保健品市場老大。 #p#分頁標題#e#
●未來啟示：
TCL和紅桃K的意圖非常簡單，渠道即血管，搶在別人前面把血運送到需求者的眼前，就是勝利。渠道同樣是個重要的傳播過程。永遠不能責怪消費者不懂、無知、不靠近，而應主動靠近消費者，告訴你為他準備了什麼產品和價值。
但是，不得不強調，並非所有的企業都適合拷貝這套渠道為王的戰術，包括TCL自身也無法長期沿襲同一種成功模式，不僅用彩電網絡銷售家用電腦遭到市場排斥，就連用彩電網絡銷售彩電都困難重重：當利潤變得微薄，網絡維護的成本恰恰導致了網絡最大程度的堵塞原因。
這需要其他躍躍欲試的企業作出情醒的商業判斷：
①產品屬性與目標市場的界定。如果你的產品本身屬大眾消費品，需要大家廣闊地認知和消費，那當然需要鋪建渠道。否則，像當初健力寶聞其名而不見其影，其市場份額焉能不高空跳水？
②行業利潤率與企業自身獲利情況的比較，以及自身投入產出比。潛力大，不妨出擊。反之，不可一味恃勇。
③是否擁有足夠權威、統一的中樞指揮中心。可以設想一下，假如讓一隻老邁昏庸的蜘蛛坐守中盤，對網絡上搜集到的信息無心反應或無力決策反饋，或者多隻蜘蛛駐守中央，各有判斷，政出多門，如此情形，只能造成網絡越多羈絆越多的惡果，蜘蛛變成千腳蟲。
④渠道效應一旦積極回報企業，必然造成大幹快上的熱潮。一方面在成績面前保持冷靜很難，另一方面，以擴大份額為價值指向必然在企業內部形成熱島效應，從而不計手段，蔑視規則，內部傾軋，相互竄貨，自亂陣腳。因此，企業能否在銷售量上到達一定份額時，轉移到客戶鞏固和企業品牌的忠誠度、美譽度的建設上來，至為關鍵。
【不入虎穴焉得虎子】
●典出：《後漢書·班超傳》記載，班超率36隨從出使西域南道，在鄯善國受到熱情接待。但由於匈奴使者從中作梗，鄯善王有意疏遠漢使。班超見勢急，激勵眾人說：不入虎穴，焉得虎子，惟有出其不意，攻殺匈奴使者，才能轉危為安。當夜大風，班超一行夜襲匈奴使者營帳，斬殺來使，迫使鄯善王歸附漢朝。
●案例
22.正選案例：海爾美國設廠
張瑞敏之所以冒天下之大不韙，選擇到美國設廠，為的就是四個字：先難後易。雖然2002年海爾的國際化進程一度被包括美國《商業周刊》在內的諸多國內外媒介詬病，但是，2002年底，在中國企業家年會上，張瑞敏反向思維提出了這樣一個問題：誰都說我們走出國門會有危險，但有誰能夠告訴我不走出國門又有多少風險？ #p#分頁標題#e#
而據海爾自己披露，自1998年以來，海爾在美國的銷售年均增長率達115%，市場份額也在不斷擴大，海爾的公寓冰箱及小型冰箱已佔美國30%以上份額，海爾冷櫃已佔12%的份額，海爾酒櫃已佔50%以上的份額。
23.備選案例：萬向集團收購美國UAI公司
2000年，萬向集團收購了汽車零部件製造商UAI21%的股權，成為第一大股東。而這宗交易強制性規定，UAI每年必須向萬向購買2500萬美元的產品(制動器)。而因為UAI從萬向採購產品的成本比以前自己的生產成本低30-40%，所以會促使UAI進一步擴大銷量，這樣萬向以後每年拿到的定單就不止2500萬美元了。這是萬向集團首創的反向OEM模式。
●未來啟示：
對中國企業走出海外需要提醒的是：
①不要放縱時機，老盼著自己實力再強些、規模再大些才可以出去。這種思想極其錯誤，因為再大再強也強大不過人家百年老店的一隻胳臂，而且列陣而戰，打對攻，打消耗戰，決非我們應有思路。
②不要做表面文章。除了戰略的應做部分，還要細緻考察戰術上的能做部分。像科龍1997年在神戶投資11億日元設立日本科龍，試圖打造技術前哨，但是以日本人對技術輸出的保守性，日本科龍淪為雞肋可想而知。
③最危險的地方往往最安全。中國企業進軍海外的履歷往往就是一個現代版的小馬過河：河水不像外國牛趟水的那麼淺，也絕不像淹死松鼠的那麼深。
【八壇七蓋】
●典出：清代胡雪巖名言：八個壇七個蓋，蓋來蓋去不穿幫，這就是做生意。胡雪巖可能是中國歷史上第一個資本運營商人。他用10萬兩銀子的貨，在生絲行和洋行之間巧與斡旋，輕鬆做成了100萬兩銀子的生意。
●案例
24.正選案例：海鑫集團超常速擴張。
海鑫的成長史用飛躍形容並不過分，據統計，從1993年9月海鑫鋼鐵公司建成之後，至2001年年底的8年，海鑫的總資產也增長了34.7倍。李海倉在2002年的一次經驗介紹會上，把資本運營當作海鑫超常速發展的首要因素。具體表現為兩點：
①把有限的存量資本無限地發揮。李海倉舉例說：海鑫在有2000萬資產時，想上8000萬的固定資產項目；在資產有2億時，上4億的項目。
②在預期收益上大做文章，將預期收益資本化，用明天的錢辦今天的事。
設若李海倉沒有遇害，海鑫的帝國式擴張力量和速度不知仍將怎麼延伸。
●未來啟示
七壇八蓋的方式其實也是一種不同植株資本之間的雜交產物，是袁隆平科學成果在資本市場的原理式應用(如果歷史不反對由後往前假設)。它的本質是利用規則的邊緣或罅隙取得自身的資本收益，而這種資本收益，本來就來自於一種彈性增量，即把餅做得更大的空間，而不是在原餅中靠擠壓別人份額而擴大自己。 #p#分頁標題#e#
當張海等擅長資本運作的財富英雄遊弋於經濟領域並受到追捧時，至少說明中國企業界與全球市場經濟的軌道更加咬合。這中間可能出現資本掮客、騙子和形形色色的獵手，可能出現錢權交易，財富轉移、再分配，國家和納稅人資產遭受巨大損失的案例，但是，這正說明我們為市場經濟保駕護航的社會配套體系需要同步健全，至少也該快步趕上的道理。
既然這樣，中小企業通過IPO或借殼融資求得發展，與大企業通過戰略重組、兼併滾動式發展，實際上舉的都是一張速度牌。轉得快，好世界。銀行、股市、保險業都越來越以企業本色參與商業生態鏈，彼此磨合出新的遊戲規則，共同謀求資本在各個鏈條上的增值。這也就是八壇七蓋手段在新時期的一種給出的一道並不難的考題：讓資本活起來，跑起來，而不是沉澱、風化。