「書評」4000字乾貨 | 華為過冬的六大啟示

書名：《華為沒有秘密3》

作者：吳春波 著

出版社：中信出版社

出版時間：2020年10月

10月22日，華為 Mate 40 系列手機將全球發布。由於美國政府的915封鎖禁令，這款搭載麒麟900高端晶片的手機可能將成為絕版。

其實，早在西方國家一系列打壓措施之前，創業初期的艱難、《勞動合同法》衝擊、各種負面輿論危機、競爭對手的圍攻打擊、千禧年的IT泡沫、國際化道路上的悲壯艱難等一系列「冬天」洗禮，一直伴隨華為的成長與壯大。面對困難和挑戰，華為也一路越挫越勇，用理性和血性的冷靜應對。

值此之際，華為的過冬實踐與啟示具有一定的借鑑與啟迪意義。堅守是一種非常重要的力量，企業要活下去，就要學會等待機會，保存實力， 砥礪前行。以下內容摘自華為公司管理顧問吳春波新書《華為沒有秘密3》。

自動降薪機制

很多公司，一旦出現負增長，首先想到的是裁員，是從員工開始降薪。而在華為，降薪是從幹部開始的。

農民過冬，不能把餘糧都吃完，更不能把種子吃光，否則，當春天再次來臨，拿什麼去播種？而當企業遭遇所謂的冬天，裁員一定不是一個好的方式，因為人力資源的「種子」一旦流失，對企業整體造成的傷害一定是巨大的，公司將因此徹底葬送未來，無法再去面對春暖花開的時刻，沒有人才來支撐可能出現的轉機。與公司共渡難關，幹部降薪不失為一個好的辦法。

其實，華為對這一點早有認識。《華為基本法》中指出：公司在經濟不景氣時期，以及事業成長暫時受挫階段，或根據事業發展需要啟動自動降薪制度。

這樣可以避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關。到目前為止，華為的自動降薪機制啟動過多次，這是華為應對「凜冬」的權宜之計，也是保存實力的最佳方案。

實現經營與管理的均衡

從 1999 年到 2002 年，任正非連續四年在公司內部發出《十大管理要點》，提出：

（1）均衡發展；

（2）對事負責制與對人負責制是有本質區別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系；

（3）自我批判是思想品德、素質、技能、創新的優良工具；

（4）任職資格制度及虛擬利潤法是推進公司合理評價幹部的有序、有效制度；

（5）不盲目創新；

（6）規範化管理本身已含監控功能，它的目的是有效、快速地服務於業務需要；

（7）面對變革要有一顆平常心；

（8）模板化是所有員工快速管理進步的法寶；

（9）華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來的；

（10）安安靜靜地應對外界議論。

其中，「華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來的」早已成為一句名言，可見任正非的危機意識於一斑。當時，他向全體員工發問：如果有一天，公司銷售額下降、利潤下滑甚至破產，我們怎麼辦？

啟發員工思考的同時，他早已給出答案：企業外部沒有糧食可收的時候，經營受挫的時候，正是強化管理的時機。

所以，任正非給出的「處方」，不是十大戰略目標，而是從最基礎的管理抓起。並且，均衡發展作為十大管理要點之一，始終處於首要位置，其地位從未動搖過。

所謂均衡發展，即經營與管理的均衡。中國企業普遍存在的問題是經營強、管理弱。而強勢的經營與弱勢的管理最後會導致辛苦了一整年，多收了三五鬥，卻因為跑冒滴漏而所剩無幾。

在這一點上，華為是值得學習的榜樣，它實現了經營與管理的均衡。

不斷強化危機意識

「鐵達尼號」是在一片歡呼聲中出海的，但是它最終成了「世紀沉船」。任正非說：「10 年來，我每天都在思考失敗，卻對成功視而不見。對我而言，並沒有什麼榮譽感和自豪感，隨時相伴左右的，是對未來深深的危機意識。」

任正非的危機意識並非無中生有，是建立在對未來的科學判斷和對自身清晰的認識之上的。因此，在 1999 年的時候，他敏銳地意識到，冬天即將到來。

於是從2001年開始，任正非不斷通過內部講話或者文章進行預警，事實證明，在 2002—2003 年，冬天確實來了。而任正非通過不斷地強化、預警，為華為指明了正確的道路。通過不斷強化管理、增強「體質」，最終華為安然度過了嚴寒的冬天。

所以，一個好的企業家，需要有「違背人性」的一面。當企業發展得順風順水之時，企業家要居安思危，不能喜形於色，否則員工會得意忘形；而在企業發展遇到困難的時候，企業家卻要表現出非凡的信心，否則員工士氣將會受到巨大打擊。

但是，在企業當中，僅僅企業家一個人有危機意識還遠遠不夠，如何讓員工充滿危機感，讓公司上下達成共識，為一個共同目標去努力，也是一個非常重要的命題。

因此，華為之所以能夠成為一個充滿危機意識的企業，首先得益於任正非是一個充滿危機感的人。任正非不斷通過講話、報告和文章，將危機意識傳遞給公司的全體員工，從而使大家成了一個充滿危機意識的群體。

向日本企業學習過冬的經驗

日本企業的冬天已經持續了 20 年，卻仍然頑強地活著，其中的奧秘在於，它們有一顆未雨綢繆和堅持堅守的心，這是它們始終如一的過冬心態。

所以，任正非在《北國之春》中表達了一個重要的觀點，他說：「什麼是成功？是要像日本的松下、豐田那些企業一樣，歷經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。因此，華為並沒有成功，只是在成長。」

儘管2001年的那次日本之行僅有短短 7 天，但是，與松下、NEC（日本電氣株式會社）等公司，與日本的企業家和學者的交流，給任正非留下了深刻的印象。他不但看到了榜樣的力量，更堅定了信心，相信冬天總會過去，春天一定會到來。華為趁著冬天養精蓄銳，加強內部改造，就一定能夠在低谷中砥礪前行，度過嚴冬，定會迎來殘雪消融、溪流淙淙的春天，並最終迎來事業的再一次高峰。

尋找新的戰略生存空間

在積極過冬、加強內部改造的同時，任正非也清晰地意識到， 既然這塊「地」的糧食減產了，那就必須要為公司尋找新的產糧地。因此，在 2000 年，華為召開了歡送海外將士的出徵大會，要到新的土地尋求良田。

2016 年，華為派出了 2000 名研發人員到海外去。這批研發人員，都是有著 15~20 年工齡的中青年員工，他們大多都是上有老下有小的「三明治一代」，卻仍然義無反顧。

所以，遇到冬天不可怕，關鍵是如何應對。東方不亮西方亮，黑了北方有南方。這個世界也是均衡的，不可能到處都是嚴冬。僅就中國而言，既有冰雪之城哈爾濱，也有四季如春的昆明、海南。所以，為了應對局部或者階段性的冬天，華為進行了一系列國際化 布局，並加快步伐，徵戰海外市場。

本文整理自《華為沒有秘密3》（吳春波著，中信出版社2020年10月出版），版權歸作者及本書所有，連載請務必註明作者及作品出處。

【《華為沒有秘密3》作者介紹：吳春波，山東萊州人，中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所教授、博士生導師，自1995年起任華為公司高級管理顧問至今。】

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