華為沒有非賣品：10年前險600億賣華為，任正非一夜斷臂求生

時光撥回 2019，哪怕是任正非，也想不到會在明年和自己成材的「親兒子」分家。

榮耀，中國手機 Top5，超越了蘋果，超越了小米+紅米，更是有機會和大哥華為平起平坐。

但今天的榮耀不再是誰家的榮耀，榮耀的榮耀要靠自己重新掙。

折合約 2600 億人民幣，這筆錢也是華為當下要全力投入「晶片科技競賽」的最後籌碼，這場和時間的賽跑。一旦輸了就沒有退路。

但其實，華為斷臂求生的事情，已經發生過 3 次了，每次靠著出售業務及時補充」血量「渡過難關。

任正非在籤字出售榮耀的時候，大概有重重地吸了一口煙，但他不是第一次做這樣的抉擇，在華為二十多年的歷史裡，這樣的時刻有 3 次之多，華為最慘的一次，任正非已經同意將華為手機業務作價 600 億元賣身摩託羅拉。

斷臂求生，壁虎斷尾，華為深諳棄車保帥之道。

正如軍人出身的任老很喜歡掛在嘴邊的一句話：

毛爺爺曾經在失去延安之後說過：」存地失人，人地皆失；存人失地，人地皆存。我們要用一個延安，換取全中國「。

而對於華為而言，榮耀，就是今天華為的「延安」，是存人失地而達成人地皆存的重要轉折。

第一次「斷臂」：出售現金流「親兒子」，存下過冬糧

1993 年的華為，憑藉著 C&C 08 交換機的成功，華為才在市場上站穩了腳跟。

其實比起小米，華為才是最開始的「性價比玩家」，當時進口交換機的價格在 300 美元左右一臺，而華為通過自研發把價格降到了 80 美元一臺，成功成為各省市郵電部門的採購大頭，一舉把電信業務推向全國。

但此時的華為，也因為交換機這種重資產的模式，背上了巨大的經濟壓力，一度要郵電局提前墊資才能繼續生產。

任正非的想法是，做一個更賺錢的「副業務」，幫助華為快速收益。

當時的電信基站，還得有配套的電源，而華為過去是採用外採購的形式來做，從全國 200 多家的電源公司裡招標。

（華為早期的任正非）

1995 年，華為啟動了電源業務，從總部調了 100 多位員工，專心做電源市場。

當時市面上的電源公司，90% 以上都是「倒爺」，從海外進口電源再轉手在國內高價賣出。

華為一進入就是降維打擊，當年實現了 2.16 億的收入，和高達 5000 萬的利潤，並成為了這個市場絕對的老大。

到了 2000 年，這家叫「莫貝克」的子公司，改名「華為電氣」，光註冊資本就達 7 億元，並且成為給華為輸血的重要渠道。

不過同是 2000 年，全球網際網路泡沫破裂，電信市場深受牽連，華為瞬間就迎來了冬天。

這一年，年營收仍然高達 220 億的華為，讓任正非坐立不安，他發布了一篇文章《華為的冬天》表示，如果大家都樂觀，說明公司的末日很快就要來臨。

果不其然，只用了半年，華為的增長率直接從 80% 掉到了 16%，冬天就在眼前。

任正非又是怎麼做的呢？

他選擇了在華為電氣最高光值錢的時候，套現，給母公司留下寶貴的過冬資金。

作價 7.5 億美元出售給愛默生，別小看這筆錢，這是華為當時 2 年的利潤，就是靠它華為才堅持在電信市場上投入巨資加入 3G 時代的競爭。

這，是華為的第一次斷臂求生，但很快，就將迎來第二次。

第二次斷臂：敵人的敵人是朋友，妙棋獲新生

時間來到了 2003 年，任正非在考察了美國波士頓後，作出了進軍海外的決定。

美國，當時的科技高地，擁有完善而激烈的市場競爭，華為離開了國內的「溫室培養」，能不能在美國存活，就決定了它是否在全球市場具備相同的競爭力。

此時，華為的數據一片大好，全球市場銷售達到了 317 億人民幣，同比增長 90%，當年海外市場銷售比例佔到了 27%。

但美國人很快就對華為還以顏色：專利戰。

思科（Cisco）對華為發起了世紀訴訟，在拉鋸之間，華為的產品遭到了停售，已經開足馬力生產的產品全部堆積，眼看就要變成電子垃圾。

華為，這時候最需要的是，資金，讓自己先活下去。

任正非再次想到了出售。

這次他的想法更「瘋狂」，一時心灰意冷的任老，決定把整個華為打包出售。

談到了 2003 年 12 月，摩託羅拉 CEO 扎菲羅夫斯基飛往中國海南島，和任正非在沙灘上散步談論收購細節，出價 75 億美元（615 億人民幣）。

摩託羅拉的價格非常有競爭力，這相比華為在市場上的估值足足溢價 190%。

這筆交易距離達成，只差 2 天，在任老基本同意的前提下，摩託羅拉一次內部動蕩，扎菲羅夫斯基被新 CEO 埃德-贊德取代，他上任後做的第一件事就是否定了收購。

並表示：華為是個未知的外國品牌，還身背官司，完全不值。

現在的我們肯定會為華為的留下而慶幸，但當時的華為卻完全不是，沒有這筆資金能不能活下去撐到思科官司結束都是個疑問。

「敵人的敵人就是朋友「。任正非想到了，思科的主要競爭者 3Com。

華為下了一步妙棋，和 3Com 組建了一家聯合公司，華為-3Com，這就是大名鼎鼎的華三。

用華三公司 51% 的股份，華為首先換取了 3Com CEO 克拉芬的出庭足證，他的法庭上的辯論讓思科完全無法反駁：

「在成立合資公司前的數月，3Com 進駐華為並與華為工程師們奮鬥數月，本人親眼目睹了華為的世界級工程技術能力，並且華為的產品完全是獨立自主設計，並不涉及任意抄襲行為「。

有了業界老大的背書，加之華三可以暫時華為進行出貨，這一招成功以退為進，站穩了美國市場。而華三本身也迎來了發展高潮，到了 2006 年它在交換機業務的市場份額達到了 36.5%，成為第一。

華為再一次兌現承諾，選擇了出售，作價 8.82 億美元將華三的 49% 股份完全賣給 3Com。此時的華為也非常需要這筆錢，因為重金投入的 3G 網絡研發，直到 2008 年才投入商用。

（新華三公司）

第三次險斷臂：華為手機將被賣，美國次貸危機及時救命

華三的 8.82 億賣身錢，也只堅持了 2008 年。

華為這種重研發的模式，註定了需要有巨額的現金流在手，才能持續健康的發展。

而在華為內部，根本就沒有所謂的「親兒子」，這就是一個弱肉強食的世界，足夠強大才有資格活下來。

2008 年，因為美國次貸危機的爆發，華為再度陷入了「冬天」。

任正非這次盯上的，是從 2003 年開始，5 年時間不溫不火的運營商定製手機。這時的華為手機，完全沒有核心技術，

2003 年 6 月 24 日，這是華為擬定的手機業務賣身日。

通過出售手機及終端業務，將在國外的 5 家聯合資本（貝恩資本、高盛、KKR和Silver Lake）中獲取 35 億美元。

冥冥中自有天意，因為美國雷曼引發的次貸危機，5 家國外資本放了華為鴿子，要求下調華為手機的估價，並加入收購附加條件，例如保證收購後的回報。

任正非被激怒了，要能保證回報，我還賣來幹嘛！

4 個月後，華為終端部門換人，陶景文接替成為新總裁，並定下了新方案：推出華為自由手機品牌，針對谷歌系統做智慧型手機。

又一招妙棋，到了 2009 年，華為終端年收入達到了 40 億美元，單年賣出 3300 萬臺手機，去年收購時的估值還要高。

華為終端，到了那個時刻，就靠著自己在強手如林的華為內部，在任正非心中牢牢打上了「非賣品」的印記，成為三大主航道之一。

（早期的華為智慧型手機）

有很多朋友對華為今天出售榮耀感到憂心，畢竟斷臂嘛，在過去的傳統商業觀念裡都是極為危急時才會幹的事。

但對於華為來說，完全不是這樣，斷臂，才能造新血，才能為下一次更強力的成長蓄能。

正如任老所說：存人失地，人地皆存。

讓榮耀放開束縛，讓華為得到過冬存糧，這是任老下的又一步好棋。