如今看來，在一年前所做的決定，讓「遲暮」的家樂福重獲新生。
在入華的第24個年頭，家樂福最終選擇以賣身給中國企業的方式全身而退。2019年9月，蘇寧易購正式與家樂福完成交接，成為家樂福中國控股股東。
在被收購前，虧損是家樂福過去幾年的常態，不過，在被收購後這種情形開始有了變化。正值蘇寧易購收購家樂福中國一周年之際，家樂福中國CEO田睿接受了《每日經濟新聞》記者的專訪。據田睿介紹，在被蘇寧易購收購後的第一個季度，家樂福中國扭虧為盈，並且在今年上半年疫情的影響下，依然保持盈利。
而盈利背後，則是這一年來蘇寧易購對於家樂福的改造。在收購家樂福中國時，蘇寧易購宣布了家樂福中國的「五大升級戰略」，涵蓋數位化改造、場景改造、門店拓展、到家服務、供應鏈開放五個方面。如今看來，一年的時間，「蘇家」模式融合逐漸成功，而這對於與家樂福同樣出身的外資賣場的轉型，是否會提供了一個轉型樣本？
「再也不怕送不過來」
「我記得很清楚，因為那是星期六，我正在休假，突然接到一個電話，說立馬叫我回公司開會討論門店改造的事。」
2019年9月28日，也就是蘇寧易購正式接管家樂福中國的第二天，接到電話的家樂福上海古北店雜貨前臺主管胡志剛如此回憶道：「因為以前，我們幾乎不會在周末接到工作電話。」
接到電話的當然不止是胡志剛，屈海斌也是其中一個。不過，作為從2007年就已經進入家樂福的「老人兒」，對於此次可謂突來的「變革」，屈海斌不但不焦慮，反而還很期待。因為他負責的部門當時問題重重，「我覺得沒有什麼情況會比當時更糟的了。」
4年前，屈海斌調到古北店，開始負責門店電商業務。當時家樂福的電商業務的訂單更多是來自於家樂福網上商城APP與家樂福微信小程序，希望能為消費者提供次日達的服務。
家樂福古北店
圖片來源：每經記者 王星平 攝
據屈海斌介紹，之前處理線上訂單的方式較為傳統，當線上來訂單後，自己會拍張照片發在公司的微信群裡，群裡的店員各自去拿訂單中自己所負責品類的貨，誰負責什麼品類的貨誰就去拿，然後再堆在一起揀配。
這樣的操作方式，看上去沒有什麼大問題。可當訂單量增多的時候，揀單、打包的效率便跟不上。這讓屈海斌感到困擾，一方面希望線上訂單增加，另一方面又擔心訂單一多，自己的履約能力跟不上。
1995年家樂福在北京開設中國第一家店
然而，現實情況是，1998年就存在的家樂福古北店，一直被譽為家樂福亞洲第一店，由於商品與服務名聲在外，因此開通線上業務後門店線上訂單也逐漸增多。由此訂單積壓、商品破損等情況經常出現，尤其是在促銷時期，問題會出現更多。
這樣一來，海量的客訴也隨之而來。據屈海斌透露，就在門店改造之前，部門客訴量一直都比較多，最多一個月超過3000條，這讓他壓力很大。
而如今，客訴已經不再是屈海斌需要面對的問題。「我們現在每個月幾乎都沒有什麼客訴，頂多就是偶爾會有這麼一兩單，這種我們也很快就會處理好。」屈海斌說。
起到這一成效的，是這一年來家樂福到家服務履約能力的快速提升。
2019年雙11,蘇寧易購宣布家樂福加入「1小時場景生活圈」,並將家樂福作為近場的核心布局。而古北店作為首批融合改造的門店，也首先推出「一小時達」的服務，門店3公裡範圍內的消費者下單，都可以在一小時內收到商品。
據了解，目前家樂福古北店線上訂單日均在1200單左右。而這一業務正在快速擴大。據了解，去年線上佔比只有門店的4%-5%，現在這一比例已經接近8%-12%，單量也翻了很多倍。
「我現在不怕送不過來，就希望線上訂單能更多一些。」屈海斌說。
家樂福有了網際網路的味道
單量的增加，讓屈海斌的工作也愈發忙碌起來。而「越來越忙」幾乎是所有家樂福員工這一年來的最大感受。但當記者問及員工是否喜歡當下的節奏時，好像大家又還挺沉浸於這種忙碌中。究其原因，記者得到更多的反饋是：有希望。
家樂福門店
圖片來源：每經記者 王星平 攝
在不少人看來，現在的家樂福已經有了蘇寧的味道。原本傳統的大賣場，如今越來越有網際網路企業的感覺。
「雷厲風行」是屈海斌所認為最具蘇寧味兒的一點。「比如從前這個問題可能哪裡沒做好沒關係，可以再往後推遲，但蘇寧的風格不是這樣的，一個程序經過門店驗證以後沒有問題要求三天後要上，那你三天之內所有的東西要全部到位。」屈海斌說。
可對於外界來說，這一年家樂福最明顯的「蘇寧味兒」，無疑是在與蘇寧易購的融合上。
從外在變化看，最明顯的是，現在的家樂福已經不是大賣場的代名詞，而是多種業態並存的零售綜合體。
在業態布局上，家樂福實行「1+2+1」業態組合。「1」是指遠場的社區生活中心，這種門店的面積一般在一萬五千平方米以上，輻射半徑3到5公裡，覆蓋人口二三十萬。這類門店主要是兩個來源，一個是由原來的大賣場改造而來，另一部分則是新開的門店。
「2」指的是中場的社區標超與精選店，其中，社區標超面積在1000-2000平方米，輻射周圍1.5公裡，主要開在社區周邊；精選店面積一般會在4000-5000平方米，主要開在購物中心裡，相對於前者，其商品、裝修等方面的定位會更高一些。
據田睿透露，目前這種開在購物中心裡的精選店，已經有10家，其中有8家是由蘇鮮生轉過來的，其餘兩家是後來新開的。
另外一個「1」是最貼近用戶的近場的社區生鮮店，面積在500-800平方米之間，輻射周邊500-1000米。這一業態9月30日已在上海開業。
在門店之外，家樂福接下來還會試點次日達，來擴大履約範圍，實現在家樂福所在的城市三公裡一小時達，三公裡至十公裡半日達，十公裡之外次日達。具體的做法是，在每個城市選1個門店去作為履約中心，拿出三四千平方米的面積作為線上履約的倉儲。
據田睿介紹，目前家樂福在國內52個城市約有200家大賣場、10家精選店（精品超市）、21家easy便利店。按照目前的規劃，今年家樂福將新開出15家左右的門店。
事實上，在過去一年，蘇寧易購與家樂福的融合併非只是在業態方面。例如在業態改變背後，蘇寧還對家樂福整個供應鏈進行了全鏈路的數位化升級。首先就是對家樂福的SKU進行數位化，在這個基礎上，蘇寧對整個蘇寧快消體系的採購、訂單、倉儲、配送，以及履約、會員服務等方面進行融合。
重新定義大賣場
之所以會以「1+2+1」業態組合來改造家樂福，除了基於家樂福自身優勢特點與蘇寧生態的思考，也是田睿對於大賣場的思考。
田睿認為，渠道有線上線下之分，但消費者更多是距離遠近的區別，因此現在的線下賣場需要大業態與小業態結合，相互補充各自所不能覆蓋好的消費群體。與此同時，線下賣場也早就過了「一招吃遍天下」的時代，因此如今的賣場，業態一定是要多元化的。
田睿非常明確地指出，之所以在改造過程中，會留下很多家樂福原有的優勢，是因為認為大賣場所秉持的「一站式購齊」的理念沒有過時，消費者仍舊需要一站式購物；之所以又會進行很大力度的改造，實則是因為承載「一站式購齊」的這種場景和內容，和現在用戶的需求不匹配，而這背後的原因則是商品同質化所導致的。
基於此判斷，田睿認為當下需要解決的，就是對門店商品進行升級。
目前來看，家樂福此次的商品升級，更多是圍繞著「吃」這一場景在展開，主要集中在生鮮、食品以及餐飲等品類。之所以如此，是因為在田睿看來，關於「吃」這一場景的商品屬於高頻消費，更能吸引消費者進店消費。
例如在食品方面，增加新品和網紅商品的數量，便是家樂福商品改造的重要手段。記者此前在今年7月已經升級改造完畢的家樂福北京雙井店中看到，賣場中增加了不少此前不怎麼在超市能見到的新品牌，在門店的顯著位置，還陳列著火爆全網的李子柒螺螄粉、可可絲絨口味鍾薛高、漢口二廠汽水、阿華田牛奶麥芽固體飲料等網紅商品。
據田睿透露，截至目前，家樂福已經引進了2000支以上的網紅單品，「總體來講，這些網紅商品的產出效果還不錯，因此更加堅定之後整個食品類目的改造是往年輕化、健康化和個性化方向推進。」
又如在餐飲方面，記者也注意到越來越多的家樂福門店中增加了餐飲區域。該類商品更多採取整合品牌商資源的方式，做輕資產化的運作，由合作的中央廚房生產，在現場簡單加工後出售。
而在目前很多賣場處於「半放棄」狀態的百貨與紡織類目，在過去一年家樂福也在定位上做了較大的調整，改成了體驗式的類目。通過聯營、代銷、經銷三種方式，以小而美的品牌店中店的形式進行改造，家樂福對該品類只是管庫存，管進價和管售價。
不難看到，對於生鮮、食品、家居等板塊，每個板塊家樂福都有不同程度的調整，但沒有哪個板塊是被戰略放棄或者忽視的。這也就和前面田睿所講的思路一致，「大賣場一站式購齊沒有錯」。
當然，在改造過程中，家樂福並非只是一味增加品牌與商品，因為這並不符合當下大賣場精選商品的經營理念。因此，家樂福也會定期淘汰銷售小於某個值的商品。據了解，目前家樂福門店中已經淘汰了6000個商品。
不過，田睿也指出，精選商品數量，是行業一個大的方向，但是不能過於激進，因為這關係到供應鏈深層次的問題。
蘇寧的「圖謀」
時間倒回到一年多前，2019年6月23日，蘇寧易購官宣以48億元現金收購家樂福中國80%的股份。這一消息無疑像是一顆「深水炸彈」，瞬間將讓市場沸騰起來。
儘管家樂福名聲在外，但在蘇寧收購之前的七八年中，家樂福中國幾乎一直都處於虧損的狀態。業內人士議論紛紛，拿下家樂福中國這個「龐然大物」，對於蘇寧來說，這筆買賣是否划算？
蘇寧易購公告顯示，截至2018年12月31日，家樂福中國歸屬母公司所有者權益合計為-19.27億元，2018年度歸屬母公司所有者的淨利潤為-5.78億元。
家樂福中國2018年、2017年主要財務指標
圖片來源：蘇寧易購公告
如此大動作，蘇寧當然有自己的「圖謀」。
在當時宣布收購時，蘇寧對外表示收購家樂福中國，有利於補齊其大快消的短板。根據蘇寧易購方面在公告中所述，此次家樂福中國融入蘇寧生態，未來將主要推動蘇寧易購在快消品領域的發展，從而讓其實現在大快消類目的跨越式發展。
顯然，在過去的一年時間裡，蘇寧一直都在盡最大可能讓家樂福融入到蘇寧生態中。如今，「蘇家」融合一年，對於家樂福的現狀，蘇寧方面是滿意的。
在今年半年報發布後，蘇寧易購方面在回答分析師提問時曾經表示，家樂福的第一階段整合較為順利，上半年家樂福實現盈利1億元以上，現金流也已轉正，接下來家樂福的整合將進入第二階段。
蘇寧一心讓家樂福快速融入生態，那麼家樂福中國融入蘇寧，又是如何促進蘇寧大快消發展的呢？
田睿表示，過去一年，蘇寧家樂福的快速融合，不是蘇寧方面一味地投入，家樂福的表現也對蘇寧業務有所反哺，除了讓蘇寧鎖定國內優質大型綜合超市資源外，家樂福還在供應鏈、會員等方面對蘇寧易購的業務有所推動。
「其實蘇寧易購線上的超市是不缺流量的，但是缺什麼呢？第一個缺比較好的供應鏈、缺商品，第二個缺比較好的、能夠最貼近用戶的履約場景。家樂福加入進來以後，蘇寧易購正好全部補齊了。」田睿進一步對記者說。
在場景融合層面，作為蘇寧全場景零售重要一環，家樂福不僅與周邊蘇寧易購雲店、蘇寧廣場、蘇寧小店、紅孩子母嬰店構成離消費者最近的場景，同時還與3公裡內的蘇寧其他業態打通連接，使蘇寧的「1小時場景生活圈」更完整。
而在供應鏈融合層面，今年5月，家樂福供應鏈全面接入蘇寧小店，通過店倉一體化建設完成家樂福與蘇寧小店的打通，這使得蘇寧小店一下子增加了3萬多個商品。而通過供應鏈開放，蘇寧小店單店日銷提高30%以上，同時，蘇寧小店的整體毛利率實現5%-6%的提高。
據田睿透露，家樂福預計會在十月底全面開放其供應鏈，面向所有的社會渠道、第三方開放，甚至是一些區域性的連鎖超市。在外界看來，這也與蘇寧易購要做「零售服務商」的定位相契合。
此外，在過去一年的時間，蘇寧將家樂福會員併入蘇寧易購會員體系，利用數位化渠道進行用戶運營。對每一位家樂福會員，蘇寧在激活、轉化、復購、喚醒等每個階段建立起數位化觸點。據了解，目前蘇寧易購80%隨時付費會員來自於家樂福，這些會員的加入也大大提高了蘇寧易購的日活。
不過，這些並非最終的效果。「真正的效果還沒有顯現出來。」田睿表示，蘇寧與家樂福的融合工作大概會在2021年9月份完成，到時候「多場景一盤貨」的融合效果會完全顯現出來。
外資大賣場在中國的「重生」
儘管如今家樂福改造尚未完成，效果也還未完全顯現，但顯然也讓當下的外資大賣場看到了更多希望。
上世紀九十年代，麥德龍、家樂福、沃爾瑪、歐尚、樂天瑪特等外資巨頭，及大潤發、好又多等臺資大賣場相繼進入中國大陸爭奪市場。在21世紀初的黃金10年中，主流外資企業保持每年平均15-40家的發展速度，為中國的零售行業帶來的變化不可謂不大。
大型國際連鎖超市企業進入中國時間及首店選址
彼時，「外來的和尚好念經」，外資大賣場大多都能非常輕鬆的打敗各地零售企業。同時，外資大賣場企業也成為了中國現代零售業的黃埔軍校，輸出了大量採購和運營人才。
然而，2010年後，隨著國內零售行業的不斷發展，越來越多形態的零售場景出現，大賣場不再是市場上最先進的業態，單店的銷售水平不再保持增長，隨後關店調整現象屢見不鮮。
超市龍頭企業中國區銷售額（億元）
隨著業績的進一步下降，外資企業萌生退意，紛紛開始在中國市場賣身變現。從最早臺資的「好又多」賣給沃爾瑪，再到樂購變成了華潤，大潤發和歐尚賣給了阿里，再就是去年家樂福委身蘇寧，麥德龍被物美拿下。目前依然在堅持的還有沃爾瑪，但今年9月，已經不時有消息傳出，稱沃爾瑪已就出售大賣場中國業務部分股權事宜與一些企業洽談。
外資大賣場的節節敗退，若要總結原因，無疑是「成也蕭何敗也蕭何」。當初因低成本紅利快速崛起，如今也因這一優勢消失而掉隊。但歸根結底，在行業人士看來，還是因為其思想上未能跟上市場的變化。
「新零售，新常態」這是田睿在採訪過程當中不斷重複的一句話。田睿表示，中國市場變化太快，變化最快的是消費者，所以大賣場想要活下去，一定要變，一定要適應中國市場，不變就不行。
或受到家樂福改造的啟發，記者注意到，9月26日，經歷2個多月的升級，麥德龍全國首家新概念商場在上海普陀正式開業。《每日經濟新聞》記者在麥德龍普陀商場看到，此前麥德龍高聳的貨架在這一新商場內有所減少，增加了更多與消費者視線齊平的倉板陳列。同時，新概念商場更加注重生鮮和現制產品，增加了30%的冷凍產品區域，並在肉類、水產和烘焙區新增透明加工間，新增包括果汁吧、烤制區、甜品坊、試吃站等新功能區，以豐富線下服務……
據麥德龍中國總裁康德介紹，未來，麥德龍將以麥德龍上海普陀商場為模板，在全國陸續布局新概念商場，並於2023年完成35家商場的升級計劃。
家樂福和麥德龍這兩大外資大賣場領域的一線品牌，皆於去年與中國企業聯手，起初也並不為人所看好。短短一年時間過去了，通過全渠道轉型，兩家傳統大賣場的網際網路味道已經越來越濃。
在業內人士看來，這或許是外資大賣場的另一形式的「重生」。
當然，田睿也表示，目前家樂福改造的形態也只是在當下的一定時期內，根據市場特點所做出的改變，這並非終極形態，未來可能還要不斷去優化。
記者手記|變局中 企業只有不斷謀變 才能走得更穩
在我們個人生活軌跡中，「求變」和「求穩」往往都是相互矛盾的兩個方向。可在商業市場中，「變」與「穩」很多時候都是相互成就的。
回顧商業史，不難發現，沒有哪家成功的企業是一成不變的，也沒有哪家優秀的企業是不時刻在謀求變化的。正如亞馬遜從網上書店起家，但在成為電商巨頭後依然不斷探索，進而憑藉雲計算業務成為超級巨頭；又如阿里巴巴從B2B，到淘寶天貓再到雲計算，逐漸從電商平臺升級為「數字經濟體」。這些優秀的企業都在告訴外界：那些能夠穿越周期的企業都做對了同樣的事情，那就是謀變。
正如家樂福中國CEO田睿在採訪過程當中不斷重複的一句話，「新零售，新常態」。快速變化已經成為行業不得不去面對的問題，而在這一情況下，誰也不敢斷定未來幾十年這個市場將會變成什麼樣。能做的就是根據經驗，依靠科技的力量，儘可能尋找到行業發展的脈絡，一步一步進行摸索。所以，因時而變，一定是所有企業需要去走出的那一步。
變，首先就是理念上的改變，這也是很多企業最難踏出的那一步。就像這幾年外資賣場一樣，之所以會在中國市場快速敗退下來，真的是因為資金不夠，又或者是技術能力不行嗎？顯然不是，最主要的還是理念上的不重視。
就如田睿看來，中國市場變化太快，變化最快的是消費者，所以大賣場想要活下去，一定要變，一定要適應中國市場，不變就不行。
而一旦下定決心轉變，可能很多之前認為不可能會出現的結果，往往都會變成現實。即便再「遲暮」的企業，也依然可以重獲新生。這一點，在家樂福中國的身上可以體現得淋漓盡致。所以，企業想要走得更好更遠，一定不能止步不前，必須要根據市場變化及時調整經營思路。
當然，變，也不是盲目的變，一定要講究方式與策略，更多要依靠科技的力量，輔助我們做出更接近完美的決策，這樣才能更好達到我們想要的狀態。