CTI論壇(
ctiforum.com）（編譯/老秦）:Dave Salisbury在聯絡中心裡定義了「多走一英裡」這一術語，並且說明了呼叫中心座席們需要做些什麼才能開始這樣做。
最近，我遇到了一個獨特的呼叫中心座席，當被管理層要求「為顧客多走一英裡」時，他說：「我接電話就可以為顧客多走一英裡呀。」
最近，「多走一英裡」已經重新成為客戶服務的話題，我認為我們需要一些參數來理解這個術語，真正理解「多走一英裡」的含義。
一個簡單的定義
「多走一英裡」的說法最初來源於《聖經》：「如果有人強迫你走一英裡路，跟他走兩英裡。」在這個故事中，有人被要求與另一個人走一英裡，但卻選擇走兩英裡。
這個故事說明了額外的一英裡是如何超越預期的，並以一種體貼的方式幫助他人，這將比「幫助者」遵循「程序」提供幫助更有利於感動被幫助者。
因此，在聯絡中心，如果座席超出了公司規定的標準為客戶提供額外的幫助，他們就會「多走一英裡」，以滿足客戶的最大利益。
然而，有時聯絡中心的規定會阻止座席這樣做，如下所示。
是什麼阻止了座席們走得更多遠？
基於效率的指標
關於這一點請想一下。在一個以度量標準為目標的呼叫中心裡，座席是否有時間與客戶進行空閒的聊天，並同時還能保持每一個指標的高效生產率？
另外，座席是否被期望在回答客戶的問題時，對客戶進行分析，並擴展談話的範圍，以確保每個客戶充分利用和享受現有的產品和服務？
同時處理所有這些任務會使座席很難對客戶進行額外的服務，特別是如果座席面對的是平均處理時間（AHT）這樣苛刻的指標時。
因此，為了讓座席們有更多的空間，最好不要用基於時間的指標來衡量或激勵他們的表現。相反，這些應該只被資源計劃團隊所使用。
這包括服務水平，正如文章中所討論的研究「在排隊時間和顧客滿意程度之間是否存在相關性？」，建議客戶的滿意度不會受到等待時間的顯著影響，只要他們的問題得到解決。這是下面的高亮顯示。
此外，2017年的一份報告還發現，認為服務水平是「非常重要」的行業專業人士的比例，從2016年的70.0%下降到了62.7%。這可能表明，聯絡中心正開始放寬其服務水平指標，以鼓勵他們的座席更加關注客戶。
因此，要創建一個聯絡中心文化，鼓勵多走一英裡，確保沒有任何基於效率的目標與這種風氣相矛盾。
內部政策
此外，為了讓座席們多走一英裡，想一想哪些公司政策是禁止、幹預，或者是對座席額外工作造成障礙的。
我們中的許多人都曾經與聯絡中心討論過額外工作這個問題，很多公司在指示座席們為客戶提供額外服務的同時，又制定政策、流程和後勤保障規則來阻礙他們。
毫無疑問，在一些聯絡中心，辦公室人員的唯一目的就是永遠拒絕。
當這些問題引起業務主管注意時，解決方案往往是增加更多的官僚機構和安插另一個人到後臺辦公室，這使得交付客戶服務承諾變得更加複雜。
一個很好的例子說明了內部政策如何阻止座席們多走一英裡，其中包括一位座席，他試圖通過在下班回家的路上把他們的快遞送到附近的客戶那裡去。
從表面上看，這似乎是一個很好的例子，一個座席超越了他們的職責，為客戶提供一個高度個性化的服務，這可能會傳播公司的正面口碑。
然而，如果該公司有一項政策規定，交付一定是在該公司的一個司機的監督下才能完成籤署的。該政策將阻止座席的交付，而客戶將不會擁有這一偉大的體驗。
讓座席們多走一英裡需要做些什麼？
這裡有四件事，一個公司可以做的，用來建立一種文化，在這種文化裡，座席確實是為客戶服務的。
座席需要支持
業務主管們，「多走一英裡」將取決於你對「多走一英裡」的態度。這聽起來可能有些老套，但這是事實。
如果一線座席被要求多走一英裡，整個公司就需要向聯絡中心團隊提供更高水平的支持。
然後，進入「如何」工作階段，包括流程和程序的邏輯，以及業務以你的公司的方式和風格進行，並且平滑了前臺和後臺辦公室之間的銜接和轉換。
最好的方法是將每個業務流程從客戶服務的起點開始，並在業務的每個階段完成，然後在每一個節點詢問「為什麼？」幾乎可以肯定的是，該公司每一次都將會找到方法和手段，改進這個過程。
通過消除這些阻礙座席多走一英裡的障礙，聯絡中心可以遠離依附文化，在那種文化中，座席在做決定時幾乎完全依賴公司的政策。
相反，聯絡中心可以轉向另一種文化，鼓勵座席們使用他們自己的判斷，授權團隊，鼓勵他們多走那一段路。
激勵措施，激勵座席
當有人被要求多走一英裡時，那個人會問或想：「這對我有什麼好處？」
如果在多走一英裡的過程中座席沒有獲得明顯的利益，那麼被要求做出更多努力的人可能會變得充滿敵意、沮喪，或者乾脆把質量降低到行動中去，浪費掉潛在的力量，並挫敗多走一英裡的目的。
在這個討論中總會有一個心理價值的方面。一個想要提供更高質量服務的業務主管必須做好準備，獎勵那些做額外工作的座席。
在HomeServe的聯絡中心，他們有一個專門的「客戶第一（CustomerFirst）」團隊，專門為客戶提供額外的服務。
所以，當一個座席有機會為客戶多走一英裡的時候，他們可以和「客戶第一」團隊聯繫，這樣他們就能把機會變成現實，給客戶最好的體驗。
然後，座席會因為他們的想法而被認可，聯絡中心將給座席一個獎勵，同時在聯絡中心的牆上分享「客戶的故事」，如下圖所示。
通過這樣做，HomeServe的人可以和團隊的其他成員一起推動更多的工作，分享他們的想法，他們也可以在類似的崗位上為客戶提供同樣豐富的體驗。
清晰的溝通
具體、詳細、準確地傳達「多走一英裡」的含義。如果座席們認為接聽電話就是多走一英裡的話，作為業務主管，你會如何處理和需要採取不同的行動？
有些人可能會認為，這位座席在回答問題時表現得很輕率，但此時的呼叫者比平時更有敵意。技術在不斷變化，座席們遇到的問題比以往正常情況下的要多，而且由於員工的流失，所有的座席都被要求延長工作時間。
在這些困難的情況下，僅僅接電話就需要真正的勇氣，更不用說解決客戶的問題了；忘記多走一英裡吧！
作為一名業務主管，你是否充分意識到一線的問題？當要求座席多走一英裡的時候，你是否明確定義了這意味著什麼，詳細描述符合的行動，你知道其他人有可能做到這一點嗎？
說到完成一項行動，在我被聘為呼叫中心座席的那天，呼叫中心在後臺有近六個月的積壓工作。這意味著在我的聘用日期之前的6個月，一位客戶已經要求了一筆帳單或者其他的變更，並且這個問題在我的僱傭日期時仍然是公開的。
經過每周60多個小時的工作的三個月之後，積壓的工作已經減少到45天，這被業務主管們認為是可以接受的。
因此，一線座席們必須準備好解釋，為什麼要讓客戶看到變化至少需要一個半月的周期。預計他們還將鼓勵客戶繼續支付帳單，以避免遭受任何不良後果。
確保採取行動是可能的，這需要業務主管了解前臺和後臺的情況，並從客戶的角度理解業務流程背後的「為什麼」。
持續的培訓
培訓作為一種持續、定期和增值的行動是必要的。通常情況下，培訓被認為是「一件必須做的事情」，然後每年的合規培訓都是每個人都要經歷的。
如果這就是你的呼叫中心對於培訓的態度，那麼培訓就不會是增值的，培訓失敗，領導失敗，客戶卻看不到失敗。
將增值培訓作為一種持續的行為，這將對客戶是可見的，並且座席應該準備好抓住機會「多走一英裡」。
我曾在一個偉大的呼叫中心擔任座席，該中心相信在團隊層面進行持續的培訓，在那裡前線管理人員每天都進行培訓，培訓人員每月進行更新和有針對性的績效培訓。問題是，沒有人在衡量培訓的價值，座席們開始把培訓的時間看成是一種徒勞的鍛鍊。
增值是持續培訓的一個重要組成部分，培訓結束時，座席克服了這種特殊的鬥爭，並成長為一名戰士，並且清楚地知道培訓是為了幫助他們找到新戰役的解決方案。
結論
明顯的區別是什麼？在指導「多做一英裡」的時候，要明確和簡潔，座席們將根據他們目前的知識水平，開始基於企業支持的嘗試。
當他們經過適當的培訓，並且在培訓中有信心幫助他們滿足客戶的要求和願望時，座席們會希望有機會「多走一英裡」。
同時，當座席確信企業在他們的背後支持他們的時候，他們就會為客戶提供「多走一英裡」的機會。
當他們的領導在為內部客戶提供「多走一英裡」的時候，團隊就會有機會「多走一英裡」。
戴夫·索爾茲伯裡（Dave Salisbury）
此外，當他們的額外努力有價值時，當「多走一英裡」不會傷害他們在一個基於指標的呼叫中心裡的分數時，座席們就會創造機會「多走一英裡」。
最後，當座席明確知道「多走一英裡」意味著什麼時，他們就會創造出「多走一英裡」的機會。
感謝戴夫·索爾茲伯裡（Dave Salisbury），一個運營和客戶關係專家，感謝他幫助整理了這篇文章。
你鼓勵座席在你的聯絡中心多走一英裡嗎？如果是，你會給他們什麼建議？
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