單純的 O2O 已經落伍了!從新零售的「人、貨、場」三大元素,分析小米商業模式的成功邏輯!

——陸順祥

•國家著名投資管理專家

•網際網路創新經濟發起者，一帶一路研究中心主任委員

•國家發改委培訓中心股權投資資本運營及企業上市顧問、培訓講師

•中國投資協會股權和創業投資專業委員會研究院研究員等

 

被評為：

「中國百強職業經理人」

「榮獲業界最高品牌年度奧斯卡提名」

「中國經濟創新人物金典獎」

「中國最佳商業模式金典獎」

小米的生態鏈之所以能夠成功，除了需要有對的人加入生態鏈，另一個部分則是要順利「將產品賣到 消費者手裡」，這可以新零售時代中備受討論的「人、貨、場」為框架進行分析。

一、人：重構你對用戶的認知與定義，粉絲文化的關鍵是「口碑為王」

簡單來說，小米相信在零售產業裡，品牌與消費者愈近，銷售轉化率就會愈高、企業獲取利潤的成本 愈低。也因此，小米極度信仰「與用戶交朋友」的思維，透過經營粉絲群拉近品牌跟消費者的距離， 用一個方程式來理解，就是 

粉絲運營＝社群建立 × 一起玩 × 價值輸出。 

1、社群建立：一群能親身參與產品開發的「米粉」 

穀倉創業學院投資總監郭奕把時光推到小米成立之初。他指出，小米創辦人雷軍是工程師出身，對於 行銷的理解不如行銷出身的工作者。於是，雷軍在小米創立初期，直接上各大論壇找了 100 名陌生 人，參與產品的測試與建議，讓這群人親身參與產品生產與製作的過程，成為「小米粉絲」的雛型。後來這群人逐步擴大，從千人、萬人乃至於千萬人的社群，成為每項產品的出現後的主力行銷團隊。 

2、一起玩：品牌與顧客關係對等

郭奕表示，品牌與跟粉絲的關係有幾種，有些服務業講求 「顧客為王」，他們主張向用戶下跪；或是 有些品牌會造神，例如蘋果，那是讓用戶下跪的。 

但小米與消費者的關係相對對等， 

「我們不是要成為粉絲仰望的對象，我要跟他們做朋友，因為粉絲科技的關鍵是口碑為王。」 

當消費者是朋友的時候，他會願意給你最真實的評價，催促你往更好的地方前進，那是長期的信任， 而不是對價關係。 

而要如何 「當朋友」，主要來自於增進「消費者的參與感」，例如在產品開發時徵求許多用戶的心得， 郭奕指出，每年小米會有 20% 的客服人員轉進產品研發團隊，主因是他們離用戶最近，有最強烈的 產品洞察。 

3、價值輸出：報答你的粉絲，讓他幫你傳遞口碑

郭奕提醒，品牌應該要為用戶製造身份認同。因為大部分的優越感來自於比較級，當你支持的品牌比 他牌好，無論是「品質」「銷量」「聲譽」，都足以讓你的消費者產生榮譽感。當你的粉絲會說「身為 XX 粉，我很驕傲的時候」，代表你的品牌離成功又更進一步，因為消費者的購買行為來自於個人身分標 籤的認同，那不是滿足生理需求，而是心靈滿足。 

再者，感激你的粉絲朋友願意為你傳播訊息、提供修正建議。小米的客服團隊沒有非常強烈的 SOP， 所以有許多有意思的、好玩的回覆在網路上流傳，因為客服把消費者當朋友，用朋友的方式回應他們 的需要，甚至一起玩、一起檢討商品，都有可能。郭奕說，小米不只接受粉絲的反饋，也鼓勵員工跟他們玩在一起，

「小米主力提供的是空間、產品與活動，讓消費者為我們傳播極大的口碑與價值影響力。」

例如「小米家宴年夜飯」的誕生，主要是邀請小米的核心用戶（小米有為用戶分級），到小米總部吃 團圓飯，交通、食宿小米埋單。你可以將之視為一種報答，但也是另外一個層級的行銷活動。「唯有 你能調動米粉變成推銷員，你才會把行銷活動、產品推銷出去。」

二、貨：專挑同業「共有的痛點」來解決，改變產業生態 

穀倉創業學院創辦人暨執行長洪華認為，小米設計產品的最終精神在於「一次性降低使用的複雜度與 價格門檻」，讓消費者可以迅速上手、試錯成本變得最低，「要訂出百姓用得起的商品，大家才能接受 你。」 

不過，要讓產品變成爆品最大的關鍵，還是你得選對方向、找對賽道，才能製作出受消費者歡迎的產 品，

「如果你方向錯了，停下來就是進步，這時候執行力太強不是好事；方向成就你成就的上限，努力決 定成就的下限。」 

根基於此，小米在初期產品研究時會下非常多功夫，例如小貝醫生的巴氏牙刷，前期洪華與小貝醫生 執行長章駿，就花了非常多時間蒐羅全世界的牙刷，光是為了「口腔護理」的定義，就尋求中國牙醫 的兩大學術巨頭：北京大學口腔醫院與四川大學華西口腔醫學院做顧問。 

他們發現最新的口腔護理理念是牙齦溝護理，因為溝槽的牙菌斑最多，刷牙的本質要刷牙齦溝，「但 市面上所有大廠牌所生產的牙刷，竟沒有任何一支是專門護理牙齦溝槽的，可見這個行業沒有一把好 牙刷。」

因為口腔護理行業將牙刷視為快銷品，龍頭品牌將許多心力放在「牙膏」的研發與創新，「牙刷」的 發展相對停滯，這也是小米生態鏈進入已有巨頭盤據的產業中，他們掌握的其中一項規則，「劍走偏 鋒，專打品牌的薄弱環節。」

「當許多巨頭在市場上成壟斷之姿，也不代表產業全是紅海，而是因為巨頭太多，因此沒有人願意花 心思去研究是否還有空間可以擊破他們。創新都在一些細微、對手相對薄弱的環節中，就看你有沒有 洞見。」 

章駿與洪華重新定義「牙刷」為「醫療級產品」，更新了刷頭的大小、刷毛材質、整體牙刷的柄長等 等，並且翻遍中國生產牙刷的供應鏈，最終用兩年時間，生產出一支人民幣均價 13 元的牙刷。 

「我們在看不見的地方下功夫，試圖讓每個細節都盡善盡美，牙刷不是沒有市場，只是沒有人做，當 我們一做完後，就有可能改變產業生態，」洪華強調。

三、場：除了線上和線下通路，「智慧硬體設備」也是重要接觸點

過去我們看「場」是指人流聚集、銷售產品的地方，小米也這麼認為，但或許遠不止於此。小米的「場」 包括論壇、自營的線上、線下通路，以及可以串上消費者生活的智慧硬體設備。

1、論壇：蒐集米粉主要意見的場域，明確用戶需求 

論壇，是小米蒐集消費者意見的主要來源。比方他們準備做行李箱時，是小米的產品研發團隊上網發 問、蒐集上萬條回饋所得到的結論，他們根據消費者第一線的需求生產產品，這不只相對精準，也能 在產品尚未生產銷售之前，就聚集了一群引頸期盼的用戶。 

2、自營通路：線上+線下，能滿足方便購買和體驗兩種需求 

而自營通路指的是線上的小米品牌商城、米家有品與遍布各地的米家實體店，分別銷售小米商品、小 米生態鏈商品與其他選品，滿足消費者購買與體驗兩種需求。洪華指出，中國大陸線上的小米商城自 2012 年開業至 2017 年，訪問人次超過 4.3 億、銷售兩千多個 SKU，這是小米商品最主要銷售的管 道。

而小米的實體店坪效也十分驚人。以臺灣小米之家行天宮店為例，該店 2017 年單坪坪效達 939 萬 元新臺幣，相較臺灣百貨坪效最高的 Sogo 忠孝店，主力銷售單價較高的化妝保養品牌、坪效為 250 萬元人民幣，足見小米之家經營實體店的功力。 

當小米掌握了主要的銷售管道時，對於小米生態鏈企業的銷售有極大助益。這意味著，任何小米生態鏈生產的商品，都可以在初期免去在大型通路上架的成本費用，大大降低了產品的銷售成本。小米將 此視為「精準電商」模式，因為消費者知道「上小米的官網，可以買到品質優良、價格趨近於市面上 最低」的商品，所以他們會定期回流、看準商品時下手迅速，雙雙提高回流率與轉化率。

3、智慧硬體設備：手機裡的小米 App、小愛同學，是下一個回購戰場 

而小米想做的遠不止於此。他們認為在智能硬體設備逐步成熟的消費時代裡，小米的 APP 與小愛同 學（小米的 AI 音箱）是一下個值得關注的消費場域。當空氣清淨機的濾心即將用完時，小愛同學 會主動提醒你回購；當你的小米手環記錄了運動習慣與健康狀況時，就有可能推薦你下一個適合的健 康產品。

舉例而言，在臺灣小米 2018 年的冬季新品發表會中，小愛同學就與兩家在地化企業聯手，推出符合 臺灣消費者消費習慣的服務。一是 KKBOX、二是愛料理，分別提供音樂串流與食譜料理服務。

KKBOX 總裁李明哲表示，這次合作串流了 KKBOX 平臺上 4.5 萬首歌、100 萬篇有聲書讀物，讓音樂 產品的使用場景再擴大；而純米電子研發設計副總裁郭文祺則指出，小愛同學與愛料理的聯手，是小 米全球第一次與在地企業有這麼深的合作，包括食譜的重新設計、驗證，以及與小米 IH 電子鍋的使 用串聯，都讓小愛同學的應用場景變得更實際與在地。

而穀倉創業學院投資總監郭奕強調，他們在這三大領域中，都加入了「自己」的概念，粉絲是「自己 的人」，當產品質優價好時，會自發性的傳頌、讚譽達成品牌行銷目的，當產品有待改進時，也絕不 嘴軟提出建議；貨是「自己研發的產品」，為有將研發、生產與製造的流程掌握在自己手裡，才能照 理想打造出足以撼動市場的商品；銷售場域是「自己的通路」，開闢線上商城、線下自營門市，降低 通過大型零售通路所需負擔的上架與管理成本。 

而當「人、貨、場」把握在自己可以控制的範圍內，這樣才能把設想做到極致，掌握產品從生產到銷 售與服務的各項環節，並有效控制外部成本，藉以達到超乎預期的訂價，販賣給消費者。 

由此可見，小米的「場」從 AI 與 IOT 進入，重新塑造人與商品、商品與品牌、品牌與其他產業品 牌的聯合關係，從而為消費者建立了一個商業閉環、無限迴圈，為的就是讓小米可以定期的向消費者 推銷商品，也可以推送任何服務，直至你的生活被全數包圍為止。

5 間門市，讓臺灣小米月營收上億！拆解成功關鍵：小米模式的三大要素

2018 年 2 月，臺灣小米僅靠全臺 5 間門市「小米之家」，就增加上億營收。小米的實體通路，究竟 有什麼魅力？26 日，臺灣小米通訊總經理李佳峰在未來商務展中，以臺灣小米經營現況開場，分享 小米發展新零售的模式。 

他指出，相對於傳統街邊店的手機門市，平均單店、單月營業額為 80 到 120 萬元，超過 200 坪空 間的門市才有可能創下千萬業績，但全臺首個小米之家、行天宮店在 2017 寫下 52 萬次人流、年營 收 3.85 億元的成績，平均單月收入為 3000 萬元 ―― 而這家門市只有 41 坪，換算出的單坪坪效 高達 939 萬元，顯見小米門市帶來的營收效益之高。

實體門市的成功，奠基在小米模式的三大要素 

為什麼小米的門市可以大受歡迎？想了解其中真諦，不能光看通路端的經營。而要回歸策略源頭，答 案就藏在小米模式的「鐵人三項」：

硬體＋網際網路＋新零售。硬體包含手機、電視、掃地機器人等產品；網際網路是指雲服務、MIUI（小米開發的軟體產品）等，消 費者能透過硬體得到的加值服務；新零售則是各大通路包括小米商城、電商與小米之家，消費者可以 在這些虛實通路裡與小米品牌產生更緊密、更頻繁的互動。 

這三大元素串聯起來，會得出什麼？小米科技董事長雷軍在 2017 年阿里巴巴天下網商大會透露，「極致的用戶體驗與高效率的運作。」這是小米快速成長的原因之一，對雷軍、對小米而言，這也是新零 售的核心精神。

無數爆品，讓小米的「鐵人三項」形成銷售循環 

至於怎麼串聯？小米靠的是「爆品策略」。

雷軍指出，在網際網路時代裡，能不能夠做出一款橫掃市場的爆品，讓爆品帶來流量（無論是網路的流 量或是門市的人流）、口碑或營收，讓銷售變得更有效率就是關鍵。針對此點，李佳峰在演講裡用臺 灣案例做了示範。 

李佳峰說，小米追求用「一款品質好、市場接受度高，且性價比最高的商品突破市場」。

以 2013 年推出、2014 年 4 月在臺灣開賣的行動電源為例，在當年 10000mah 的行動電源要價千元 以上的市場裡，小米推出一款約市場同質商品定價三分之一、品質較高的「小米行動電源」，硬是將 市場一分為二，自此消費者只會區分「小米與其他家行動電源」，該產品累積銷量超過 250 萬顆。李 佳峰認為，「這會是市面上最受歡迎的行動電源。」 

這些屬於「硬體」的爆品，為「新零售」的小米商城、電商通路和實體門市帶來流量，也會為 MIUI 等 「網際網路」服務帶來銷售額，在小米的銷售網絡之下形成良性循環。

但只有一個爆品不夠，尤其當那個「爆品」僅限於是小米手機的時候。「手機在消費者行為裡是一個 低頻率（意旨可能兩年才換一次手機）的商品。小米之家想吸收更多的消費者進店，就得運用其他產 品組合，像是讓消費者高頻率消費的物品，增加人們進店的機率，」李佳峰解釋。

因此，臺灣小米陸續推出至今賣破 160 萬隻的小米手環（2014 年開賣），以及累積銷售破 10 萬臺 的米家掃地機器人（2017 年開賣）。 

當產品組合愈來愈多，消費者進門市消費的機率就愈來愈高，李佳峰指出，正因為臺灣門市的轉化率、 客單價與回購率都高於一般 3C 門市，才能締造單月破億的業績。 

李佳峰最後引述雷軍的一段話，對小米的門市經營與新零售模式做概括式的整理， 

「新零售，就是更高效率的零售，我們從線上回到線下，但不是原路返回，而是要使用網際網路的工具 和方法，提升傳統零售的效率。」

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