未來5-10年將是房地產數位化轉型的重要窗口。
數位化建設過程中會遇到什麼轉變？
又會遇到什麼挑戰？
文 | 梁程敏
2020年受到疫情的影響，房地產行業基本停滯，項目停工，售樓部停業。
國家統計局數據顯示：2020年1至6月，全國商品房銷售額同比下降5.4%，全國房地產幵發投資增速同比增長僅1.9%。
同時，以「房住不炒」的宏觀調控政策持續收緊。
下半年來，住建部和央行推出房企融資的 「三條紅線」政策，對房企控制槓桿和負債作出了明確監管要求，進一步加大了房企降槓桿和資金回籠的壓力。
在經歷了20多年的高速發展後，房地產目前已經從增量時代步入存量時代。
面對疫情，宏觀政策的變化，還有新基建的影響下，房企突圍更需要加速數位化建設的進程。
也就是說，於房企而言，2020年是「危」與「機」並存的一年。在數位化進程中必然有部分轉變，同時也會遇到一些挑戰。
01 房企數位化建設進程中三大轉變
（1）角色轉變：由傳統開發商轉變為城市運營商
房地產過往更多承擔的角色是一個開發商的角色，從一開始的拿地，到建樓，到銷售出去，整個過程就基本結束了。
但是，現在很多房企已經將自己的角色進行了重新定位：由單純的開發商角色轉變為城市運營商。城市運營商不僅僅是專注於地產這一塊的業務，除了進行同業合作，還會進行異業合作。
例如，越秀地產的數位化轉型就是以「城市運營商」作為目標的。
越秀地產期望利用自身優勢，以城市運營商作為契機，積極引入政府及相關投資方資金，加速智慧城市場景落地，助力區域生態，提升政府對科技地產的認可，間接促進拿地。
（2）利潤點轉變：從開發環節逐漸轉變為運營環節
以前房企的利潤主要是在開發環節實現的，但是由於當前房企使用土地和資金的成本都在增加，所以房企整體利潤呈現一個下滑的狀態。
房地產企業的存量規模非常大，而且存量資產之前一直處於停滯不運營的狀態。如果房企能夠把這部分的存量資產結合數位化的工具運營起來，那麼房企就能找到新的利潤點。
（3）運營方式轉變：由粗放式運營轉變為精細化運營
對於房企來說，最重要的就是管理，它關係到企業的長遠發展。但在過去20多年的房企高速發展的時代，由於人員、經濟、行業等客觀原因，很多房企都是採取粗放式的管理。
精細化管理是企業成長到一定階段或者進入一個新的階段，社會分工的精細化以及服務質量的精細化對現代管理的必然要求。
在過去的業務模式，房產交易完之後，客戶的生命周期就會結束。目前，為了增加新的利潤，延長客戶的生命周期變得十分重要。
換言之，也就是房地產企業通過數位化的工具包攬了更多的環節，例如後續的裝修家居、物業服務、社區服務等。
要延長客戶的生命周期，就要通過長時間持續性的運營與客戶建立更加密切的聯繫。具體過程就是要建立更多與客戶的接觸點，沉澱客戶數據，並提供數位化的產品和服務。
02 房企數位化轉型四大挑戰
房地產在數位化建設的過程中，也會遇到諸多挑戰。
（1）錯誤認識：無法正視數位化，急於求成
房企的數位化轉型是「一把手」工程。
首先負責數位化轉型的企業CIO就需要具備很清晰的「數位化」認識。
然後，通過自己的認識去影響其他他人，並引導他人做出改變，這個過程是非常困難的。
同時，房企的數位化過程不是一蹴而就的。
很多人對數位化又過高過快的期待。過高的期待是希望數位化轉型的效果能夠一下子徹底改變原來的業務模式。過快的期待則是希望數位化的速度能夠立竿見影。
其實這兩種都是關於「數位化轉型」的錯誤認識。
對於大多數房企而言，數位化轉型需要在探索中找到適合的路徑。這個過程是比較漫長的，然而部分房企在投入了部分時間和金錢後，還沒見到數位化轉型的效果就放棄了。
（2）數據治理與軟硬體的協同挑戰
在大數據時代，房企能否有效整理和挖掘數據，將會決定房企能否帶來新的盈利空間和利潤增長點。
從開發環節來說，如何統一不同項目的指標信息，如何建立標準、準確、精簡的數據系統，使數據治理能夠覆蓋到項目、產品、客戶，並形成有效的共享、聯動與反饋，是地產數位化的開頭難。
從運營環節來說，房企的客戶對於房子空間的利用日漸多元化，在房子空間內需要同時使用軟硬體的技術才能滿足客戶的需求。然而，同時使用軟硬體技術達到協同的要求是很高的。
（3）房企數位化容易忽略技術+業務的結合
房企為什麼要進行數位化轉型?歸根到底，一切為了業務。
如果脫離業務去談數位化轉型，那麼這個企業的數位化轉型的戰略是存在問題的。
一切的技術只是基礎，如何利用技術加深對業務的洞察才是數位化轉型的關鍵。
因此，對於企業的內部人員人員，尤其是業務人員和技術人員，要避免出現「業務人員不懂技術，技術人員不懂業務」的問題。如果出現這種情況，將會大大降低企業數位化轉型的過程。
（4）房企難以平衡自主研發與第三方公司合作
很多房企，尤其是頭部房企有強大的資金支持，因為喜歡自主研究。很多中小房企看到頭部房企這樣做，於是也花費大量的資金去自建系統，但是發現很難在短時間內看到實際性效果。
其實，無論是頭部地產，還是中小房企，在這個問題上都應該具體問題具體分析。
例如，華潤集團在這個問題上堅持「宜合則合，宜研則研」的原則，結合每家企業的情況，具體問題具體分析，根據實際情況決定是否自研。
如果技術相對成熟並且市場上有非常成熟的第三方公司，那麼可以選擇和第三方公司合作。
不過，華潤的業態非常複雜，即使一些廠商技術水平強大，他們也不一定能吃透整個華潤集團的業務。
當在某些問題上，第三方公司沒有貼合華潤業態的產品，華潤集團就會投入一定的成本去研究更適用於華潤集團數位化轉型的產品和服務。
目前，華潤集團成立了人工智慧實驗室、5G和工業網際網路實驗室、區塊鏈實驗室，招納了許多博士、行業和業務專家，來開展系列技術攻關、產品研發工作。
同時，華潤集團也與許多夥伴建立了長期、良好的合作關係，積極構建自己的產業生態。
從華潤集團的做法可以看出：對於房企來說，無論自建還是與第三方公司合作，可以結合實際項目分析，多樣化靈活的做法或者比單一的做法更加有利。
路漫漫其修遠兮，對於中國房地產行業和所有相關企業而言，數位化的未來已經到來。數位化的過程如何面對挑戰，抓住機遇，成為了地產商的必答題。未來5-10年將是房地產轉型的重要窗口，但誰能把握住機會，再創輝煌，我們拭目以待。