3月3日，36氪聯合飛書共同舉辦了「馭勢而上 高效驅動生長」WISE x 新效率時代峰會，首次嘗試以大型線上直播的形式， 邀請行業頭部企業代表、獨角獸公司CEO、知名投資人及行業媒體人，從不同角度分享行業趨勢和管理秘籍，共同探討行業高效轉型、企業高效成長的可行路徑，幫助企業更好地梳理當下面臨的問題，尋找突破難關的解決方案。
攜程集團高級副總裁兼攜程商旅CEO方繼勤
疫情突襲，差旅行業（TMC）是首當其衝受到影響的行業之一。面對疫情，企業面臨一系列突發挑戰，從訂單退改、服務壓力驟升到後勤保障與服務質量保保證，這些問題是本次黑天鵝事件給企業帶來的技術實用能力、應對突發情況的技術突擊能力的考驗。
攜程集團在本次疫情中，依託技術能力，第一時間響應和落地國家免費退改籤政策，建立自助化人機交流關係來幫助處理大量退改籤流量，緩解服務壓力，同時在遠程辦公時，也以技術能力為基礎，保障服務質量、訂單分配和數據安全。除了疫情中的應對措施，攜程還構想了未來商旅發展的藍圖，需要做到服務全場景化、國際化和建立共享平臺生態圈。
方繼勤：很高興主辦方在網上舉辦這樣的峰會，也很謝謝謝欣總的邀請，讓我在這裡做了人生第一次網上的直播。觀看直播的觀眾還是非常多的，所以我覺得還是有必要把差旅行業的概念跟大家重塑一下。
說到差旅管理，我們行業裡面把它稱為TMC，其實就是出行的管理公司。跟OTA相比，OTA其實是線上旅遊代理。我經常會被客戶，或者說合作夥伴問你攜程跟OTA有什麼區別？所以我今天先普及一下這個概念。
如果把OTA比喻成一個非常大的購物商場，在這個購物商場裡面會有眾多的商家和琳琅滿目的商品，每一個客戶進入這個商場，他能夠自由的任何一家商場逗留，能夠買他自己喜愛的商品。在TMC這一塊就不是共享的商場了，而是會員制的這種會所，或者你自己的家。在你自己家裡，或者在會員制私有的會所裡，非請勿入。你家裡面的這些東西，有可能是從旁邊的商場裡買回來的；也有可能是自己設計的、DIY的。每一個人只能回到他自己的家裡面，而不能隨意的到別家去串門，所以在自己家裡陳列的東西，它的擺放，它的價格等等，跟別人家都是不一樣的。
2015年，服務企業客戶的TMC頭部幾家客戶加起來總的交易額是在200億人民幣左右，那個時候的OTA是6000億人民幣，TMC比OTA是30分之一；而這個比例到了2019年就變成了600億交易總額，OTA方面就是14000億，TMC比OTA是23分之一。在國際上，國際主流的TMC在2015年GMV交易就達到了6500億，OTA在9100億，TMC比OTA也就是二分之一的關係。可以看到，2019年，中國的TMC比OTA和國際的TMC比上OTA是將近10倍的差距。這是正常的，因為在國外是先有TMC，然後才有OTA的，在中國是反過來的。
第二，在中國只有10%不到的企業它選擇了自己的差旅出行，更多企業這種管理是交給專業的公司來服務，而在國際上面有40%它的企業是交給專業的客戶服務的，所以這裡就有4倍的差距。交給專業差旅公司，公司所選擇的服務商前四的達到50%，這個數字在中國只有20%，這樣子一比較，就是2.5倍的關係，這麼一乘跟前面的數據，正好佐證了一點，在今後的發展當中，如果中國跟歐美國家的市場規模是一致的情況下，服務於企業差旅的TMC公司它頭部的企業將面臨著10倍的增長空間。
中國哪些企業提供TMC的服務、從事TMC行業呢？首先是外資企業，他們發展比較早。中資企業中，多是由OTA向TMC轉變的，它有一個獨立的部門來做企業的服務，攜程商旅就是屬於這種類型。2015年之後，一些代理人批發上面從航司那裡不能拿到更多的獎勵，航司取消了佣金獎勵之後，這些服務商也開始進入TMC的服務行業。2017年以後，一些SaaS公司也開始向TMC轉變；另外還有一些規模比較大的民營企業或央企，也在嘗試TMC服務。
世界的GDP經濟增長的比例和差旅出行增長的比例是我們過去和未來5年會持續關注的數據。除了2015和2016年，過去的5年中，整個差旅的增長是GDP增長的一倍多一點；但是在2019年出現了下降，差旅的增長和GDP增長基本持平，因為中美的貿易戰影響了世界經濟的發展。2020年，我們原來的預測是會有4.1倍的增長，但因為疫情突襲和其國際蔓延趨勢，這個數字可能會下滑至負增長，這也是第一次負增長。
差旅的支出都是以美元為單位的，以2020年原先的GDP預測來看，全球差旅市場的規模會達到1.5萬億美元，但現在可能會下降到1.37萬美元。其中，亞洲差旅支出佔了全球差旅支出的44-45%，而中國則佔了亞洲的60%，也就是說，中國的差旅市場的規模是全球市場規模的四分之一。
在大家對基本的行業的規模有一定了解後，我想和大家分享一下，這次疫情所造成的一些問題，以及在這個過程當中，我們對這個疫情的分析總結和提煉。我們主要關注在疫情過後，應該如何重塑這個行業，讓它健康、有序地發展？
首先，我們認為，差旅行業增速的邏輯會從過去單純的依託項目發展轉變為以價格為導向的市場競爭，或者說，是在保證技術能力的情況下，以產品能力和服務力增長為驅動的競爭。尤其是先有自有的資金的企業，其資金流能否支撐它度過疫情帶來的出行壓力。如果公司沒有足夠的資金實力，又沒有服務穩定性、產品力的保證，那麼這樣的企業在該行業中未來的發展就會非常受限。
展開來說，企業將會因此次疫情深深體會到TMC服務的價值，並且會提升差旅管理的意識。首先，疫情期間國家出臺了一些保障的政策。國家出臺政策雖然容易，但每一個公司要響應政策、把政策落地，需要付出技術上和人力上的大量投入。企業是否有這樣的能力？
第一，如果因受疫情影響，客戶要取消一些行程，但這些行程場景是複雜的，不是簡單的機票無損的退改，還有與機票相關的住宿、交通退改，要如何處理？國內和國外行程應如何操作？退改突增引起焦慮和恐慌，同時也提高了對服務的要求，變化因素過多帶來的服務壓力、人力短缺，這樣的困境應該如何解決？
除此之外，當服務的企業受到疫情影響後，如何在該情況下繼續服務客戶？過去這一個多月當中，攜程首先在短時間內投入技術的力量，讓國家制定的無損退改籤政策能在系統中落地。政策出臺前的退改條件，包括所有收取的費用都要調整。
第二，在幫助客戶遠程處理行程機票的同時，還需要提供與機票相關的其他產品的到位的一站式服務，尤其是在電話湧入時，如何通過技術的手段使得系統自助化？比如需要退改時，建立自助化人機交流，將服務的壓力、流量引入到自助化系統中，以減輕人員的壓力。此外，疫情的後期，公司也在遠程辦公。如何通過技術做到後勤保障、訂單保障，在將服務需求分配到在家辦公的員工手上的同時，保障員工的服務質量和數據安全？這些問題都是此次疫情給整個行業帶來的極大挑戰。
所以回過頭來想，這次疫情真的是對整個TMC行業服務能力的一次挑戰，而只有綜合能力強的TMC才能夠在短時間內做出相應的響應，在保證服務能力和價值上面能夠凸顯它的作用。
同樣，總結下來，如果當災害來臨時，一個企業除了能24小時提供在線服務、正常服務外，是否還能額外提供差旅的安全報告？攜程目前能在兩小時之內完成。除了向差旅管理員發送在疫情地區的企業員工的安全信息，更重要的是，企業是否能進行緊急援救？首先，需要考慮這些數據能否和國際援救組織的資料庫打通？企業跟這些組織之間有籤訂研究協議，他們會派出專業人去疏散或者營救企業員工；如果沒有籤訂協議，攜程旅行網可以在全球範圍、在其能夠覆蓋到的區域，為客戶提供類似的緊急救援。
此次災情突襲後，攜程啟動了兩期的應急響應。在攜程集團的辦公場地沒有被政府限制、要求隔離的情況下，攜程在放假初期取消了所有服務部門的休假，甚至召回了一些已經離開辦公地的員工，讓他們在完成隔離後復崗開展工作。
隨著疫情態勢愈發嚴重，政府要求不要群眾聚集，集中化服務的場所 也在疏散範圍內。所以2月初時，攜程啟動了遠程辦公。但所需設備如何運輸到員工的家中、保證員工處理訂單分配？在保證數據安全的情況下，如何及時、無礙地看到訂單，並保證整個監控體系的服務質量和線下集中辦公時一樣？能夠解決這些問題，體現了企業在技術上面的能力。攜程的這種能力不是因為這一次疫情才有的，在疫情之前，攜程也有這種災備的防疫措施，只是在這次疫情落地應用了。
攜程商旅也做了一個實用性技術的臨時創新（就是「出行健康記錄」），所有員工沒有休息，3天完工。出行健康記錄上線後，超過百萬員工使用了該健康記錄。除了我們追蹤客戶所在的地理位置外，員工自己也主動申報他們的實時狀況。後來很多的企業都也做了類似功能。
總結一下，這次疫情對這個行業提出更高的要求，第一是要求企業的技術實用能力，在面臨突發情況時，企業有沒有快速創造出實用的相應技術，以解決當時特定的一些問題？第二是要求企業的技術突擊能力。企業能否在短時間內響應國家的政策、供應商合作方的訴求，並用技術的能力來實現效率提升等。第三，遠程辦公或會成為疫情結束後大家探討的工作模式。遠程辦公不只是物理上的、地理位置的變化，也是要依託企業技術，提供後勤的保障，在保證質量的前期下完成服務內容。
我也和大家分享一個數據：由清華和北大聯合調研的數據顯示，在中國，85%中小企業的現金流維持的時間不能超過三個月，只有10%的客戶的現金持有量或現金的維持時間可以超過6個月。對我們這個行業來說，同樣面臨這樣的問題。所以整個行業因為這次疫情肯定會有一次洗牌，而且這次洗牌會加速市場集中度，同時會倒逼這個行業提高技術投入的需求。
疫情以後，大家目前會做報復性的增長。我們把它解釋為報復性的增長，就是我們看到還有希望。過去世界發生了幾次疫情，2003年的SARS，還有2015年的中東呼吸綜合症，包括2005和2013年的禽流感，這些疫情來時，一般都是在3個月左右的時候開始有拐點，然後市場開始反彈。這次疫情可能會比SARS嚴重，但是從攜程的這個數據上來看，2月15號的時候，攜程整個商旅平臺的效益是開始正增比了，環比是正增長。工作後的第二周，像建築、倉儲、信息、金融、機械這些行業它們的訂單數環比有了100%的增長，最近一周都是200%的增長。所以對於這個行業來說，就像前面說的不光想到怎麼樣節流，同時應該想到在市場恢復的時候，如何去面對這種增長。
第三塊說的是商旅的未來。我們把商旅未來跟這次疫情結合起來，其實我們總結了三點： 第一點要做到全場景化；第二點國際化；第三點做到共享。全場景化是指，在這個全產品全流程中，企業能夠提供全場景的差旅服務？這些產品是在同樣的流程系統上面來實現的。國際化也就是說，中國企業其實一直有走出去的想法。在中國企業跨出國門的區域來看，處在亞太市場的，東南亞有31%，日韓19%，還有南亞6.1%，所以亞太市場佔的份額57%。如果中國企業走出國門，那麼亞太市場中產生需求是否能讓差旅服務商同步一道出海？第三點是共享平臺，如何能夠真正做到產品共享、數據共享，甚至數據和財務的共享？就這和本次我們與飛書打造的這個生態圈類似，頭條本身就是攜程商旅的客戶，飛書作為頭條的BU，攜程可以反過來作為飛書的用戶，放在飛書的合作生態圈裡面，大家服務更廣闊的客戶。
以上就是我的這個分享。謝謝！