圖片來源@視覺中國
文丨腦極體
如果想要了解矽谷的早期發展史，就繞不開仙童半導體這家公司。在很多人看來，仙童半導體公司的創立正是矽谷誕生的標誌。
肖克利將「矽」帶到了北加利福尼亞州，也把第一批即將點燃「矽谷之火」的人才帶到了這裡。而真正創造了矽谷和矽谷文化的卻是這些被肖克利稱為「八叛逆」的年輕人和他們所創辦的仙童半導體。
仙童之於矽谷的意義在於它的開創性。仙童是第一家由風險投資方式創立並成功的矽谷公司，仙童也是第一家向大部分員工發放股權的公司，仙童也是第一家堅持以技術創新來謀求發展的科技公司。仙童為此後的矽谷輸出了大量人才，造就了像AMD、英特爾等一批星光熠熠的半導體企業；同時，仙童的創業模式、運營模式，成為此後矽谷公司一再被模仿和複製的矽谷樣本，點燃了整個矽谷的創業的燎原之勢。
（仙童譜系）
仙童傳奇，距離今天已有一個甲子。對於探尋半導體產業突圍的我們，不妨再次溫故知新，重新回到半導體產業初興的現場，來審視晶片產業初期的競爭環境和真實生長邏輯。
八叛逆和仙童半導體誕生
1957年9月18日，這個被《紐約時報》稱為人類歷史上10個最重要的日子的一天裡，羅伯特·諾伊斯連同其他七位肖克利半導體實驗室的同事集體向肖克利遞上了辭職信。
肖克利當時大發雷霆，將這八個年輕人痛斥為忘恩負義的「八叛逆」(traitorous eight)。這一「八叛逆」的名號成為矽谷傳奇的一部分，「叛逆」也作為矽谷文化被一代代傳承。
「八叛逆」分別是：羅伯特·諾依斯（Robert Noyce）、戈登·摩爾（Gordon Moore）、朱利亞斯·布蘭克（Julius Blank）、尤金·克萊納（Eugene Kleiner）、金·赫爾尼（Jean Hoerni）、傑·拉斯特（Jay Last）、謝爾頓·羅伯茨（Sheldon Roberts）和維克多·格裡尼克（Victor Grinich），此後這些名字將和矽谷緊緊相連。
這八個人當中，諾伊斯作為領導者其實是最後一個做出「叛逃」決定的。最初其他七個人決定「叛逃」肖克利實驗室之後，克萊納將一封投資計劃書寄到紐約的海登斯通投資銀行。幸運的是，這封信交到了銀行員工亞瑟·洛克（Arthur Rock）的手裡。亞瑟·洛克敏銳地意識到了信中的機遇，他說服老闆巴德·科伊爾（Bud Coyle），一起飛到舊金山和這些年輕人碰面。
（亞瑟·洛克，美國風險投資之父）
當兩位銀行家表示他們應該自己開一家公司之後，詢問誰能成為他們的領導、這七個人不約而同地想到了諾伊斯，眾人最後選出羅伯茨去和諾伊斯深談，經過一夜聊天，羅伯茨說服諾伊斯加入他們，第二天再次去見這兩位銀行家。
（其中一張籤滿名字的1美元紙鈔，目前被收藏於史丹福大學）
第二次的會面非常順利，兩位銀行家為八位反叛者打動，決定為他們建立公司籌措資金。由於還沒有正式協議，亞瑟·洛克拿出10張嶄新的一美元鈔票，讓每個人都在華盛頓頭像的周圍籤上名字。而這份臨時協議從此被矽谷銘記。
洛克在尋找投資的過程中經歷35次閉門羹後，偶然的機會遇到了仙童照相機與儀器公司的老闆，謝爾曼·費爾柴爾德(Sherman Fairchild，仙童就是Fairchild的意譯)，並成功說服了費爾柴爾德，拿出150萬美元的資金，投資成立仙童半導體。
這筆資金成為矽谷真正意義上的風險投資，洛克與科伊爾成為矽谷最早的風險投資商，協助制定了公司的商業戰略，分析融資需求，尋找資金並分享收益。而八位創業者也從中拿到了公司的股份，成為公司的共同所有者。
公司成立不久，憑藉費爾柴爾德和IBM的深厚關係和諾伊斯在時任IBM總裁的小沃森前的自信表現，毫無名氣的仙童半導體就拿到了IBM的100個矽管的訂單。經過八人細緻的分工和努力，半年後，仙童將第一批雙擴散NPN型矽管如期交付到IBM手中。
雖然此後仙童再也沒有拿到IBM的訂單（IBM和德州儀器合作，自建了生產線），但這一訂單的意義重大。憑藉業界最新的雙擴散矽管，仙童在當時的半導體行業中確立了領先地位，還獲得了持續的訂單。到1958年底，仙童的銷售額達到50萬美元，員工也增加到100人。
可以說，正是當時興起的風險投資的機制給了這八位除了技術之外幾乎一無所有的年輕人以施展才華，實現夢想的機會。反過來，也正是這些極具野心和反叛精神的年輕人成就了一直延續至今的矽谷的創業傳奇。
諾伊斯發明晶片和仙童的崛起
真正讓仙童成為半導體行業巨頭的，則是被譽為20世紀工業史最偉大發明之一的晶片。
儘管在前一年的1958年，德州儀器的傑克·基爾比已經用鍺材料製造了第一塊混合集成電路，並在1959年1月底就為其申請了專利，但幾乎與此同時，諾伊斯也產生了生產晶片的想法。
諾伊斯的設想是基于貝爾實驗室公開的擴散工藝和同事金·赫爾尼提出的平面工藝。平面工藝的加入使得諾伊斯的方法比基爾比的方法更為領先，而且可以在矽晶體上實現微型化和規模化量產。
1959年2月，諾伊斯為這一「微型電路」申請專利，到7月份，才為基於平面工藝製造的晶片補充申請了專利。正是由於基爾比和諾伊斯幾乎同時發明出晶片，由此引發了德州儀器和仙童兩家公司曠日持久的專利權訴訟。一直到1966年雙方達成協議，承認對方享有部分晶片發明專利，開始共同對外進行晶片製造的授權，開啟了半導體產業的晶片時代。
（羅伯特·諾伊斯）
1960年，在一份研發計劃中，仙童公司確定了「微型邏輯電路」的研發方向，以此滿足政府在軍事和航空航天中對低功耗、小尺寸的晶片的需求。1961年初，仙童的第一個晶片產品面世，售價為120美元，政府成為當時唯一的買家。直到1964年，晶片才應用於民用產品的助聽器上面。
儘管當時晶片的成本是分立器件組裝的電路成本的10倍，但是諾伊斯開始注意到晶片將取代分立器件成為半導體產業的主流，以及在民用市場的巨大潛力，便堅持推動仙童在晶片開發上面的投入，並率先大幅降低晶片售價。與此同時，諾伊斯在1964年成功說服仙童集團，在中國香港設立仙童的離岸工廠，利用香港豐富的人力資源、低工資和稅收優惠，來降低晶片的成本。
正是諾伊斯的努力，使得晶片市場快速擴大，取代了電晶體銷售市場。後來摩爾如此評價諾伊斯的貢獻，「正是諾伊斯以低價刺激需求，繼而擴大產能，降低成本的策略，對於晶片產業的發展，其重要性堪比晶片的發明。」
此後幾年，晶片就成為仙童的利潤增長點，到1966年的時候，仙童已經是美國第二大半導體公司，僅次於德州儀器。到1968年，仙童半導體的員工已經達到3.2萬人，年營業額達到1.3億美元。
蒲公英終將長成，八叛逆再次「叛逃」
仙童的發展危機，其實在一開始就已經蘊含。在最初的公司股權協議中，有一項附加條件：如果公司獲得成功的話，攝影器材公司將有權以預定的價位在5年內買斷創業團隊所持有的股份，預訂價位是300-500萬美元。
也就是在仙童半導體成立兩年並盈利之後，仙童集團行使這一期權，回購了仙童半導體所有股份。儘管當時這八位創始人都拿到了25萬元的一筆股權回購的巨款，但同時也讓他們失去了對於仙童半導體的控制權，就連擔任總經理的諾伊斯也不能在仙童半導體的預算計劃、利潤分配和員工優先配股權上面說上話。
同時，仙童集團還將仙童半導體的大量利潤轉移到東岸的其他部門去填補虧空，這些舉措既阻礙了仙童半導體的發展，也讓員工怨聲載道，極大地打擊了這些創業者的積極性。
由於一開始仙童對晶片市場前景還抱有懷疑，曾大幅削減晶片開發的預算，因此負責晶片開發的「八叛逆」之一的拉斯特最先選擇離開。1961年2月，拉斯特和赫爾尼，連同他們說服的羅伯茨，三人正式離開仙童，創辦阿梅爾克（Amelco）公司。「八叛逆」的「叛逃」再次開始。
1962年，同屬「八叛逆」的克萊納也選擇離開，成為一名風險投資人。
（諾伊斯和他的團隊）
與此同時，仙童的一些管理層和技術人員也紛紛走出，創辦自己的公司。拉斯特小組成員的吉姆·霍爾和摩爾的助手斯比特·豪斯創辦了Melector，成為仙童的有力競爭對手。1967年，時任總經理的查爾斯·斯波克（Charles Sporck）去了瀕臨倒閉的美國國家半導體，並將公司從康乃狄克州遷到矽谷，使其重新崛起成為當時全球第六大半導體廠商。仙童銷售部主任傑裡·桑德斯帶著七名仙童員工創辦AMD，如今也仍然是僅次於英特爾的微處理器企業。
（英特爾三位創始人從左至右為：格魯夫、諾伊斯、摩爾）
隨著仙童人才的流失和經營業績大幅下滑，1968年諾伊斯和摩爾決心辭職，帶著安迪·格魯夫一起離開仙童，創辦了此後大名鼎鼎的英特爾。
再之後，格裡尼克和布蘭克也先後離開，至此，「八叛逆」都已離開親手創辦的仙童半導體。
仙童半導體的光環隨著這些開創者的離開而逐漸消失，到今天仙童半導體幾經輾轉、易主，已經徹底淪為一家普通的公司。隨著2016年被安森美半導體收購之後，世上再無仙童。
不過，仙童半導體所開創的企業模式和八叛逆所引發的創業浪潮，從此在矽谷生根發芽。矽谷之火就此已成燎原之勢。
仙童半導體所開創的「矽谷模式」
「當時根本沒有辦法（白手起家）成立公司，沒有風險投資的機制，更不用說風險投資機構。」
後來回憶仙童半導體的成立之時的境況，風頭教父阿瑟·洛克如此說道。
所以，仙童半導體的出現既是必然，也有偶然因素。也正是像洛克這樣的投資商人的努力和企業家費爾柴爾德的前瞻眼光，才促成了仙童半導體的出現，成為第一個從零開始摘取半導體產業果實的企業。
如果說肖克利半導體實驗室則像一個新舊企業時代過度的試驗品，仙童半導體就是真正跨入現代科技企業的成功品。
仙童半導體之所以成功的另一偶然因素是趕上了冷戰背景下的美蘇爭霸。美國政府的軍事工業項目成為仙童、德州儀器、摩託羅拉等多家半導體廠商崛起的重要因素。
由於軍事項目對於晶片的可靠性要求極高，但對成本並不敏感，因此使得晶片的發展一開始就以提高技術標準為核心驅動力。所以，一開始成本高昂的晶片因為得到政府的大額訂單才得以發展，而大規模訂單也推動了晶片的完整供應鏈體系的建設，使得晶片量產加速實現。
仙童半導體的成功同樣源於它的種種開創之功，也正是這些企業創新，造就了此後的「矽谷模式」。
仙童的創辦得益於「技術+資本」合作的模式，創業者以技術入股，資本進行風險投資，組成新公司，一方面降低了技術人員的創業壓力，企業的成功也帶給資本高額的回報。這一創業模式成為矽谷大多數高科技創業公司的模式。
仙童還開創了高速技術創新和產品應用相結合的市場模式。技術創新作為企業生存的基礎，產品應用的低成本普及使得企業規模快速做大。在依靠軍工項目打下基礎後，仙童又開始走民用產品路線，技術開發路線也儘可能避開軍工產品標準，使得在香港離岸設廠成為可能，也使得仙童在此後激烈的半導體競爭中取得先機。
最重要的是，仙童的成功給了從仙童走出的人才可以複製的成功模式。仙童也在諾伊斯的帶領下，開創了最早帶有極客風格的公司管理風格。他以肖克利為反面典型，提倡尊重、公平、開放和信任的團隊文化，使得仙童半導體成為一家有著反叛和創新精神的高科技企業。如果不是受到帶有東部老派工業氣息的仙童集團的掣肘，仙童有可能成長為半導體產業的巨頭。
不過，也正是因為仙童半導體的衰落，才使得無數的人才帶著反叛的野心出走，成就了一家又一家矽谷的明星半導體公司。
正如賈伯斯所言，「仙童半導體公司就像一隻成熟的蒲公英，一吹它，這種創業精神的種子就隨風四處飄揚了。」
此後，在仙童和他的後繼者的努力下，晶片產業也在美國的科技產業體系中扮演著日益重要的角色。