文/張殿鎮 李志剛 劉振
內容摘要：知識漏鬥模型的三個階段與商業模式創新的三個步驟不謀而合，知識漏鬥模型為探究商業模式創新路徑背後的邏輯提供了很好的理論工具與分析視角，知識漏鬥模型不但可以從整體上詮釋商業模式創新過程的全貌，而且還能從具體細微層面揭示商業模式創新過程中所蘊含的兩種不同活動，以及有效整合這兩種活動的思維方式。
知識漏鬥詮釋了歷經發現及探索謎題、聚焦及得到啟發和解題及形成模式三個階段的知識創造過程，同時也從遭遇需求困惑、進行市場細分和提出解決方案三個方面揭秘了以價值創新為基本特徵的商業模式創新路徑。
一、知識漏鬥的三個轉換階段
戰略管理思想家羅傑·馬丁（Roger Martin）教授認為，人們認識新事物的過程，或者創造新知識的過程，一般要歷經發現並探索謎題、聚焦並得到啟發和解題並形成模式三個階段，他將其稱之為知識漏鬥，如圖1所示。
知識漏鬥模型表明，人們理解事物的過程是通過從發散到聚斂、從無序到有序，知識會沿著錐體向底端移動，從而獲得發展和提升。
第一個階段是發現並探索謎題。隨著時空轉換，人們總會遇到新環境、新現象和新事物，總要面對新情況、新變化和新謎題。人們對此倍感好奇、難以理解，會在好奇心和求知慾的驅使下去努力鑽研、一探究竟。
第二個階段是聚焦並得到啟發。假以時日，通過與新現象或新事物的持續接觸、反覆比較和不斷驗證，人們總會發掘出其中蘊含的某些潛在規律，並由此逐漸獲得啟發然後形成經驗法則。儘管這些法則比較零散，不成體系，但卻可以引導人們探索各種可能的謎題答案。隨著對新事物的認識不斷加深，人們會逐步剔除非關鍵信息、縮小研究範圍併集中精力專注於特定目標。
第三個階段是解題並形成模式。雖然聚焦並得到啟發已經將複雜的謎題進行了簡化，但卻還沒有提出真正的解決方案。當人們對得到的啟發和積累的經驗進行仔細研究、反覆試驗和不斷修訂之後，鬆散、游離的啟發就會被整合起來並進一步精簡化、結構化和規範化，經驗法則不斷升級轉換，最終成為專為解決某個難題而精心設計出來的固定模式。
二、知識漏鬥與麥當勞創新之路
知識漏鬥的三階段模型不但可以廣泛用於探索自然謎題，而且還對商業價值創新極具啟發意義。比如，麥當勞兄弟以及雷·克洛克先生把一家單一的汽車餐廳發展成為全球性公司，他們建立商業帝國的路徑就是抓住周圍環境的主要特徵，將這些特徵萃取出來並形成富含因果關係的系統認知，這與知識漏鬥模型蘊含的規律別無二致。
首先，麥當勞兄弟在觀察到20世紀50年代身邊日漸興起的汽車文化時產生了困惑：這些來自加利福尼亞南部地區的中產階級規模龐大、流動迅速且無比悠閒，他們究竟想吃什麼？他們到底喜歡什麼吃法？這就是麥當勞兄弟的謎題。
其次，麥當勞兄弟聚焦於加利福尼亞南部地區新興文化的一個具體方面——即消費者期望走出家庭享受新的就餐體驗，消費者喜歡快速、方便和美味的食品。他們對此做出了響應，開設了免下車餐廳，不斷縮小可控範圍，將經營活動歸結到一組易於管理的關鍵要素。麥當勞兄弟獲得的啟發就是：創建嚴格限制菜單選擇的快速服務餐廳。
最後，極具抱負的克洛克接過了兄弟倆的指揮棒，並進一步改進和完善了他們的餐廳服務體系。通過繼續消除大量的隨機性和主觀性，克洛克不斷深化了麥當勞兄弟的理念，不斷將這些經驗和啟發向形成固定模式的方向推進。通過無數次試驗，通過一次次調整各種經營活動的變量、維度和參數，克洛克最終構建起了麥當勞的標準化經營模式，從而為其低成本、高效率、精益化、複製化和規模化運營奠定了堅實的基礎。
麥當勞公司不但在知識漏鬥的每一個階段進行了大量探索和實驗，而且還適時推動了知識沿著知識漏鬥各個階段不斷流動和跨越。第一輪商業模式創新中，其佔據了先機，獲得了超額回報。
到了20世紀90年代，麥當勞公司過於聚焦於現行模式，沒能準確把握新需求。而其他快餐連鎖品牌則提出的新解決方案，迫使麥當勞公司不得不再次順著知識漏鬥啟動第二輪商業模式創新。值得注意的是，當創意穿過知識漏鬥時，一些信息會不斷被過濾掉，另一些看起來無關緊要的信息，卻有可能至關重要。最初，麥當勞公司沒有特別重視健康問題，當時並無大礙。然而，隨著消費者對健康食品的重視，賽百味公司提出的健康飲食核心主張及其新鮮原料和低脂食物，成為了顧客的新選擇。
三、知識漏鬥模型與商業模式創新過程
商業模式創新意味著價值創造邏輯的改變，是以與眾不同的運營模式同時實現目標顧客價值和企業自身價值的系統創新過程。知識漏鬥的發現及探索謎題、聚焦及得到啟發和解題及形成模式三個階段，精確揭示了商業模式創新的具體路徑——遭遇需求困惑、進行市場細分和提出解決方案， 兩者的一一對應關係如圖2所示。
1.商業模式創新的第一個階段是遭遇需求困惑。遵循市場導向或秉持用戶思維的企業一直在探尋顧客是誰、顧客在哪裡、顧客的真正需求是什麼等一系列謎題，尤其是當市場下滑或需求萎靡時，需求困惑更嚴重，探尋心理更迫切。從顧客價值創新的角度來看，這些有關顧客需求的困惑可以歸結為質量、價格、功能、服務、交貨速度、使用成本等諸多價值要素的不確定性或模糊性。經過一段時間，關於顧客需求，每個企業都會形成自己的一些獨特認識，比如顧客想要什麼，顧客希望如何得到產品等。有些需求假設只是企業自己想當然的，並不一定符合現實情況；有些則可能是基於市場調研，但也不能說非常系統和全面。顧客需求具有差異性、變動性、潛在性等特點，雖然企業在想盡辦法了解、識別和挖掘需求，但這些問題似乎總是不能得到有效解決，或者最多只是暫時得到部分解決。關於顧客需求的困惑並不因企業的探索而消除，人們在一團迷霧中堅持前行。
2.商業模式創新的第二個階段是進行市場細分。由於不能全面、徹底、系統地理解所有顧客的需求情況，因此企業只能退而求其次，量力而行、便利切入、抵近觀察，針對局部區域和細分市場進行深度關注和仔細挖掘，認真考察自己選定的目標顧客在價值要素上有何與眾不同之處。為了做到這一點，企業可能要具有同理心，要與顧客交互，要觀察和體驗，要發現隱性需求，要找到顧客痛點。
3.商業模式創新的第三個階段是提出解決方案。根據細分市場形成獨特的價值取向之後，企業面對的另一個難題是如何為獨特的顧客需求設計完美的解決方案。企業要通過與眾不同的取捨來構建特定的內部價值鏈，要確保各項價值創造活動實現了相互協調和相互促進，要基於穩定運營和漸進創新不斷夯實並完善價值創造體系。儘管由於研發和市場等因素所致，新的商業模式不一定馬上就能盈利，但該模式一定要符合盈利邏輯：經過一段時間的調整和完善，該模式的收益應該高於投資，售價應該高於成本。
四、知識漏鬥中的兩種不同活動
如果想通過運用知識漏鬥創造價值並取得傑出成就，那麼任何公司都必然要開展兩種截然不同的活動：一方面，要跨越知識漏鬥的各個階段，即從發現及探索謎題，到聚焦及得到啟發，再到解題及形成模式；另一方面，要在知識漏鬥的各個階段內不斷雕琢和精煉，也就是要不斷深化和提升經驗法則和操作程式。跨越知識漏鬥各個階段的活動屬於探索創新活動，尋求的是質的突破；在知識漏鬥各個階段內的活動屬於開發利用活動，體現的是量的積累。探索創新和開發利用的比較如表所示。
無論是探索創新活動還是開發利用活動，都可以創造巨大價值，都對商業組織的成功發展至關重要。然而，很少有企業能夠同時兼顧或有效融合這兩種截然不同的價值創造活動，更常見的情況是顧此失彼、非黑即白。一般來說，全新業務拓展意味著探索創新，因此處於創業階段的中小企業創新能力比較強、反應速度比較快，其優點是善抓機會，缺點是拙於沉澱；反之，既有業務管控依託於開發利用，因此處於守業階段的大型企業運營能力比較強、規範水平比較高，其優點是穩健可控，缺點是墨守成規。毋庸置疑，任何一家企業都想同時擁有小企業的創新性、靈活性和大企業的穩健性、規範性，但真正做到的卻是鳳毛麟角。
之所以無法同時高效開展探索創新活動和開發利用活動，原因在於支持這兩種活動的思維方式不同。一方面，探索創新活動的邏輯基礎是直覺思維，即「或許是什麼」的思維方式。直覺思維不依靠系統分析和嚴密推理，而是透過人們天馬行空般的思維，對問題進行天才般的大膽想像和偉大創造。只有依靠直覺思維，企業才能擺脫固有觀念的限制和束縛，打破現有條件的制約和羈絆，創造性地設計出全新的解決方案。另一方面，開發利用活動的邏輯基礎是分析思維，即堅持「應該是什麼」的思維方式。分析思維通過對數據進行嚴密分析，進而對未來趨勢做出準確判斷，力求所有活動都可靠可控。只有依靠分析思維，企業才能在開展工作時有章可循、計劃周密，進而實現規模擴張和效率提升。
五、以設計思維和動態知識漏鬥推動商業模式持續創新
當知識順次歷經知識漏鬥各個階段時，大量的商業機會就此湧現。如果公司總是滿足於知識漏鬥的某個階段，那麼它就不能抓住這些機會，喪失了搶在競爭對手之前率先探索謎題、獲得啟發並形成模式的先動優勢。不過，儘管公司曾經為最初謎題找到了解決方案，但這個方案可能會隨著謎題改變而失效。只有沿著知識漏鬥的發展軌跡不斷發現新謎題，或者重新審視舊謎題，進而圍繞知識漏鬥進行持續穩定的循環往復，才能確保企業在持續創新中一直保持領先地位。
為了確保在現有知識階段內不斷提高和完善，同時不斷推動知識跳躍到下一個階段，企業需要有效協調和平衡分析思維（支持開發利用活動）與直覺思維（支持探索創新活動）。
本文來源：網易財經 責任編輯： 李佳乘_NFB5990