數位電視的龜兔賽跑
——中國企業的技術創新為何難以成功
□主筆 王曉玲 記者 王 強
「除了技術研發，中國企業別無選擇，」這是管理大師麥可·波特給困境中的中國製造業開出的藥方。
但是，在本刊對國內競爭最激烈的行業——彩電業內多家企業進行的調查中，我們發現，廈華、西湖、牡丹等幾家彩電企業，甚至早在10多年就進入了下一代彩電技術——數位電視的研發中。
但令我們感到奇怪的是，這幾位國內數位電視的先驅者目前都身處難關，為什麼技術研發沒能挽救這幾家國內數位電視的先驅，或至少沒有把它們拉出困境？
深入到企業中，我們發現，這些想要超越自身桎梏的先知者，在研發中即受制於自身體制、資金等難題，又深陷於國內薄弱的工業、創新體系。由於無法建立真正的技術壁壘，先進入者所積累的一點點優勢，在殘酷的市場法則中被漸漸消耗，而競爭又重歸於價格戰、規模戰……
正如我們所看到的，通過某一新技術研發擺脫自身桎梏的願望並不能一蹴而就，而是受企業內、外多種因素的影響，單靠其中某一方的願望、努力很難成功的。優勢的建立，只有企業本身的堅韌和耐心還遠遠不夠，但更重要的是技術創新所需要的工業基礎，並非企業自身能夠創造。
企業需要超越自身短視的桎梏，同樣，政府也需要給予自己的納稅者和選民以支持。最講究自由競爭的美國政府可以為自己的晶片企業和胸罩廠出頭向中國政府施壓，中國為什麼要犯市場教條主義的錯誤呢？
大師的藥方
走進位於北京酒仙橋的牡丹電子集團新辦公大樓，記者看到的是沒有接待人員的前臺和空空蕩蕩的足可以裝下上百人的辦公平臺，樓道裡除了一兩個保潔員，再難見到任何身影，整個牡丹電子集團辦公的樓層都出奇地安靜和冷清。這與我們周一經常見到的大公司裡忙碌熱鬧的場景完全不同。記者還注意到，整幢大樓的其他樓層，大多已經租給其他公司。
當去年牡丹把6條彩電生產線和50多臺插件機及貼片機、兩套全制式信號發射、檢測系統等生產設備以及「牡丹」商標，全部拿到江蘇鎮江與一家名不見經傳的江蘇賽博電子有限公司合資的時候，惹人猜想的是，這家在上個世紀80年代風光無限的大型國有電視機生產企業，在它的老家北京，今天還剩下什麼。
一位留守的管理人員告訴記者，牡丹電子集團「下嫁」賽博後，把全部生產基地南移，北京的總部只剩下了管理層，如今已是空架子了。
其實，即使牡丹在北京的生產基地不搬到鎮江也不會有多大的意義了，因為此前，牡丹的生產線已經停產三年了。
遠在杭州的西湖電子當年與牡丹齊名，這家如今已經以其上市公司「數源科技」面目出現的老牌電視機廠比牡丹境遇稍好，4月22日，數源科技在杭州宣告國內首臺一體化數位電視接收機iDTV(Integrated Digital Television)研發並生產成功。
但同數源科技其他的高端產品命運相同，該產品只在杭州市場銷售，而且生產規模很小。去年，當長虹、康佳、創維、TCL等業內主要企業彩電銷量都已經超過800萬臺時，數源科技60多萬臺的銷量幾乎可以忽略不計。
對比困境中的牡丹和西湖，廈門華僑電子企業有限公司今年終於獲得了喘息之機。2002年4月，上交所對連續兩年虧損的廈華電子（600870.SH）股票實行ST處理，今年4月29日，廈華電子終於摘帽。
但廈華並未徹底走出困境，在5月底的採訪中，廈華電子董事長郭則理對《商務周刊》毫不掩飾廈華目前的風險，認為公司仍處於「亞健康」狀態：「2004年將是廈華極為危險的一年，如果今年不能在國內市場有一個明顯的突破，廈華將會重新回到過去的困難。」
與其他家電行業的混戰不同，國內彩電行業基本完成了整合，業內主要企業都是年產幾百萬臺的巨型公司，在激烈的競爭中，排名靠後的企業處境愈加艱難。
7月12日，這個難題被國內的營銷專家交給了管理大師麥可·波特。當麥可·波特在央視《對話》節目中與國內的企業家、營銷顧問討論他著名的產業分析「五力模型」以及企業競爭戰略時，提問者的焦點很快集中在國內製造業怎樣才能形成差異化戰略。一位營銷顧問特別以中國彩電企行業為例，希望波特能夠為這個競爭異常激烈的行業中，排名靠後的彩電企業指點方向。
大師的答案是：這些規模無法與No.1相比的企業應該走上差異化道路。事實上，波特之前就曾不斷強調：除了技術研發，中國企業別無選擇。
這個答案獲得了臺上臺下的熱烈掌聲。中國彩電行業打了十幾年價格戰，對於業內公司的困境，忽視技術研發、沒有核心技術是每個人都耳熟能詳的理由。
從今年5月初開始，本刊記者用近三個月的時間，對康佳、海信、廈華、西湖、牡丹等幾家企業進行了採訪，通過與這些企業董事長、總經理、總工的對話，以及對業內外專家的採訪，我們驚訝地發現，不僅家電業中幾大巨頭的領導人都非常強調研發，每年都有幾千萬、甚至上億元的研發投入，並且正逐步由外圍向核心技術滲透。但更重要的是，通過我們對廈華、西湖、牡丹三家企業的調查，發現落後企業的式微也絕非緣於對技術的忽視，剛好相反，這三家企業恰恰是國內最早進入下一代彩電技術——數位電視技術研發的消費電子企業。
難道大師的藥方開錯了嗎？為什麼看起來技術研發沒能挽救這幾家國內數位電視的先驅，或至少沒有把它們拉出困境？
三個先驅者：1996年的岔路口
廈華進入數位電視的研發，似乎源於一系列的機緣巧合。
現在可能沒有多少人知道，早在1996年，廈華就參與了原國家科委主持的「數字高畫質電視制式研究」。1996年時，數位電視工程樣機開發被列入國家科委「八五」重大科技產業工程項目，當時，科委組織了一支由高校、科研院所和工廠等14家單位近200人的隊伍，並成立了總體組，負責工程管理，現任上海交大副校長張文軍教授擔任組長。作為其中惟一的企業，廈華參與了數字高畫質電視（HDTV）功能樣機系統研究開發工程。
這緣於廈華與天津大學的淵源，當時廈華的總工程師王玉良，畢業於天津大學無線電系，畢業後留校，1970年代曾參與了天大模擬電視制式研究。1996年時，天津大學當時正在準備投標「數位電視功能樣機系統開發工程」項目的9個課題之一——信源解碼，而天大電視研究所所長俞斯樂，正是王玉良當年的導師。
「我們知道當時科委錢不是太多，只有1500萬，而且分了9個課題，估計到信源這一塊也只有100萬上下。」天津大學無線電系李華教授是當年的項目負責人，她對記者說，為了保證中標，天大將標底定得很低——78萬元，所以，當王玉良的電話打過來要求共同投標時，俞斯樂非常高興，後來，中科院電子所也參與進來，負責音頻解碼部分，這個「產學研」組合相當順利地拿到了標。
「郭則理和我當時的判斷是，中國的數位電視產業應該快要開始了，應該趕緊參與進去。」王玉良對記者說，隨著1990年代信息產業向著數位化的方向發展，數位技術所具有的那種內在的、先天的優勢，使他們認識到，「世界電子產業從模擬到數字的發展趨勢是一個不可逾越、不可繞道、不可轉彎的道路」。因此當時他們認為，彩電企業也要過這一關，「既然是必須通過，那麼晚通過不如早通過」。
王玉良認為，與天大、中科院電子所一起投標是一個極佳的切入點。而且，這也可以解決一直困擾王玉良等人的一個技術難題。從1993年開始，廈華的25寸、32寸大屏幕彩電每個月都有上萬臺的銷售量，是重要的利潤來源。而廈華也同時兼做電腦顯示器，1994年時，廈華嘗試將這兩個產品融合，做大屏幕彩色顯示器。「當時的想法是，如果有了大屏幕彩顯，就可以像看電視那樣，坐在客廳裡看電腦顯示屏。」王玉良說，但這個並不複雜的設想卻在實際研發過程中碰了大釘子。「大屏幕計算機顯示器與電視不同的地方，就在於變頻，需要從很低變到很高，或者從很高變到很低，這跟彩電不太一樣。」王玉良對記者說。
廈華當時遇到的問題是，變頻顯示中，從高變低還好說，但從低變高，經常燒管子。「這裡頭不僅硬體設計上要有不同的考慮，也要有軟體的保護，才能保證不同格式的變頻不出問題。」用王玉良的說法，廈華在這個階段碰了釘子，但也積累了一些經驗，所以得知國家科委的數位電視項目後，王玉良認為，數位電視的研發應該可以解決大屏彩顯中的問題。
但更重要是對業內形勢和自身優劣勢的判斷。郭則理對《商務周刊》回憶說：當時國內的彩電企業都在擴大規模，但由於廈門土地比較貴、勞動力成本又高，廈華很難跟排在前三名的企業在一般產品上拼規模，而且，廈華的資金比起長虹、康佳來說也是相當有限的。
在長虹擴大了生產規模並於1996年開始打價格戰時，廈華敗下陣來，在業內的排名始終徘徊於6、7位，按照郭則理的說法，廈華是輸在了規模上。「我們決定不做那種粗放式的低水平的擴張，而是把有限的資源集中到一種未來可以產生新的行業的、新的商業機會，以及獲利比較高的產業上。」郭則理說。
現在，郭則理已經將其升華為三星道路：「三星是我們一個很好的榜樣，我們要學習三星的創新精神，利用自己的優勢，堅持技術開發，在困難中走出從小到強之路。」
1996年，也是在這一年，西湖電子集團公司同樣開始走下坡路。「公司高層對價格戰是否跟進猶豫不決，」西湖電子集團公司副總裁樸東國告訴《商務周刊》，當時公司高層也多次召開應對會議，但是很多人一直抱著再看看的心態，始終沒有做出果斷決策，其結果是西湖的銷量開始直線下降。
「價格戰輸了，怎麼辦呢？我們覺得西湖絕不能跟著別人走。」西湖電子原總工蔣全璋當年在高層會議中屢次提議，「西湖的出路就在於數位電視研發。」
事實上，早在1980年代，西湖就參加了國內30多家企業組成的「數字俱樂部」，這個由原國家機械電子工業部組織的鬆散聯盟很快就無疾而終，但西湖電視機廠卻沒有放棄，在1994年對開發數位電視進行了立項。
於是，蔣全璋的提議被採納了，西湖專門成立了數位電視研發小組，蔣全璋負全責，現在的數源科技總工程師戴揚是當時的課題組組長。
但當時蔣全璋可能並不知道，與西湖齊名的北京牡丹電視機廠早在1990年就已經成立了數位電視研究小組，組長是牡丹總工徐康興，該小組承擔了國家「八五」攻關課題，並完成了計算機模擬HDTV序列圖像顯示裝置的研究攻關。
上世紀60年代畢業於北京大學的徐康興，1981年被公派到日本JVC公司學習--這在當時是很難得的，因為日本的公司一般情況下不會向中國留學生敞開。在兩年的學習期間裡，日本方面安排徐康興在JVC的電視研究所、錄象研究所和音像研究所分別學習了8個月。
1983年初，JVC公司音像研究所安排徐康興做一個名為VHSC的課題，就是在計算機上模擬家用數位技術的壓縮模型，結果令日方很滿意。徐康興也有了更多的機會接觸到早期的數位技術。
回國後，1990年一個很偶然的機會，天津大學的俞斯樂教授告訴徐康興，美國正在加大對數位電視的研究，俞斯樂還介紹了一篇相關的文章給他看。依據自己對電視技術發展的專業判斷，徐康興意識到，電視業一個新的時代即將到來。
有意思的是，牡丹和廈華在數位電視方面，都是由天津大學、由俞斯樂教授打開的那扇窗戶。天津大學對彩電制式的研究可以一直追溯到34年前，俞斯樂回憶說，上世紀60年代末，當時國家領導層決定中國要儘快上彩電，但江青認為，中國不能套用美帝的NTSC制式和蘇修的SECAM制式。於是1970年在當時國家廣播電視事業局的直接領導下，全國開展了轟轟烈烈的彩電制式大會戰，並設置北京、天津、上海、成都四大會戰區，集中全國的力量突擊研製中國彩電制式。
俞斯樂當年正是天津會戰組的組長。「東北也被劃到天津會戰組，不僅天津712、714、754等幾個電子廠，連東北電視臺的人都來集中在天津大學。」俞斯樂回憶說。到1970年底，全國有幾十種不同的制式被匯總到廣播電視事業局，當然，囿於當時中國的科研及工業基礎，這些制式都沒有被採用，最後還是用了大多數國家採用的PAL制式。
這次會戰一兩年後就不了了之，但由於當時科研經費非常緊張，此後許多年中，天大都以此繼續從國家計委申請到會戰專用經費，所以其他單位的技術人員走後，天大成立了電視技術研究室，後來更擴大為研究所，繼續跟蹤國際彩電技術尤其是制式方面的發展動向。饒有意味的是，這個在計劃體制下的荒唐決策，卻給30多年後陷入市場經濟價格苦戰的中國彩電業，保留下了一粒別樣的火種。
回到1990年，被星星之火點亮的徐康興隨即向牡丹的決策層做了匯報，引起了牡丹集團領導的重視。當年，一個專門跟蹤數位電視技術和研究的小組由徐康興負責成立起來。
1992年，原國家科委牽頭成立了「HDTV發展戰略專家組」和「HDTV協調小組」。徐康興參加了專家組，專家組用兩年的時間，13易其稿，完成了中國高清晰度電視發展戰略報告，由北京郵電大學的葉培大教授和徐康興最後定稿，並於1994年作為國家「重大科技產業工程項目可行性報告」的一部分提交給國家機電部。
1996年時，牡丹也正在徐康興的帶領下，積極準備研發HDTV功能樣機系統研究開發工程中的部分項目工程。
1996年，就是在這一年，長虹掀起了彩電行業內最有標誌意義的一次價格戰，而廈華、西湖、牡丹則在這一年正式進入數位電視的研發中。雖然表面看來，三家企業各有自己特殊的理由，但不難看出，共同點都是在那場著名的價格戰中處於劣勢，被市場無情地邊緣化了。也就是說，在模擬電視市場競爭中的失敗，是這三家企業走向數位電視研發的最大動力。
不同的技術創新路徑
由於模擬電視引進的是外國早已發展成熟的技術，中國彩電企業在模擬電視技術上沒有做什麼像樣的技術研發，頂多只是工藝上的改進，而面對數位電視這一對傳統模擬技術顛覆性的新技術，先驅者們技術研發的路徑選擇也各不相同。
因為與天津大學合作而幸運地進入國家研發體系的廈華，走的是一條依附大學科研力量、從基礎研究起步的道路。「與天大的合作開發我們是去學習的，整個開發過程當然是以天大為主，而廈華只是擔任部分器件採購，及很少的機械加工工作。」王玉良坦言，自己雖然也是學這個的，但對數字高清當時只是覺得是一個方向，「首先是定期的開會、討論，我們從概念上弄清楚到底怎麼回事，原來很神秘的、不太懂的東西慢慢有所接觸、有所了解。」
幾個月後，1997年廈華公司董事會確立企業未來發展方向時，其中一個是通信，也就是後來的GSM手機，另一個就是高清晰數位電視。
作為大學，天大的信源解碼解決方案是從最基礎做起的。「由於當時國際上還沒有高清晶片，而且當時我們認為應該以自主產權、自主開發為指導思想。」李華對記者說，當時的方案是將整塊屏幕分成8條，然後一條條用APCA，也就在於現場編程來解碼，完全從頭弄起。
李華對記者說，這項複雜工作的意義在於，「在沒有晶片的情況下，我們把它做成了，實際上就等於完成了高清解碼晶片開發的基礎，所以這個完成以後，我們就可以開發晶片了」。
然而，這條道路並沒有繼續走下去。一個重要的原因是，1997年，歐洲消費電子企業湯姆遜公司推出了首款機頂盒ST7000。數位電視機頂盒是用內置的晶片和軟體，實現數位訊號的接收、解碼、數據處理、顯示等基本功能，是數位電視最關鍵的部件。「我當時就拿了資料給當時的（國家科委數位電視功能樣機）總體組組長張文軍看，我們還在做這麼多事，別人已經拿出產品了。」王玉良回憶說。
由於湯姆遜已經有了產品化的晶片，雖然當時天大也有了晶片設計的基礎，但考慮到國內晶片行業的整體水平，感到時間緊迫的廈華向湯姆遜購買了晶片以及ST7000的開發電路板，自己則立即著手準備開發機頂盒，開始在產品結構上展開研發。
但湯姆遜賣了硬體，卻不給軟體，要廈華到印度去買平臺軟體。王玉良等人覺得找印度人買軟體不太甘心，後來找到北京計算機所的算通公司。1998年年底，廈華與天大合資成立公司，由廈華首期投資100萬人民幣，半年後，這家名為天大廈華的合資公司就拿出了機頂盒樣機。
與此同時，國家科委的數位電視功能樣機項目於1998年7月在北京通過了連機試驗。俞斯樂對記者說，從發射到接收的效果還不錯，當時這套東西被稱為繼美國、歐洲、日本之後世界第四套數位電視功能性樣機。
經過兩年多的聯合開發，王玉良說：「廈華終於完成了對數位電視從模模糊糊到慢慢明白的過程。」
在國家的研發體系之外，西湖在蔣全璋的帶領下走了一條更直截了當的道路——直接買晶片等核心部件，自己只做結構之間連接方面的研發工作——換個通俗的說法，就是「攢」。
「當時我們認為，以西湖的實力，自己開發晶片肯定是不現實的。經過比較後，我們選擇了德國ITT公司的數碼3000集成電路。」蔣全璋回憶說，
1997年11月，在數碼3000集成電路基礎上，西湖電子的首款「全數字處理彩色電視機」投產了。但蔣全璋也解釋說，這並不是我們現在所說的數位電視，只能叫數字處理電視，因為它只是部分應用了數字處理技術，接收的仍然是模擬信號，收看的也是模擬信號。
1997年年底，西湖的這款產品參加了當年的全國電子展，受到國家領導人重視，後來，西湖的高層三進中南海，向當時的幾位副總理匯報情況。蔣全璋回憶說，當時國務院從技術上給予了肯定。
2001年9月，西湖用相似途徑開發的支持高清和標清格式的高清晰度電視顯示器通過了部級鑑定，當年10月1日正式上市。這一次晶片用的是美國的。
這個時候，另外一家國內彩電企業康佳也注意到了數位電視。但與廈華和西湖不同，作為價格戰贏家的康佳，首先只是跟蹤數位電視這一可能對傳統消費電子市場具有創造性破壞能力的新生事物。直到1998年，康佳集團投入數百萬美元在美國矽谷成立了美國康佳技術開發中心。
康佳多媒體事業部副總裁兼多媒體研發總經理陳躍華這樣解釋為什麼沒有在國內「產學研」結合地做數位電視：「當時國內大學、科研院所水平遠遠落後於矽谷，頂多是處於理論學習階段，發表過一些文章，但沒有哪一家拿出過工程級產品。」
長期關注國內彩電行業的清華大學公共管理學院張勝博士也認為，早期進行數位電視研發的企業遇到的主要問題是國內高校技術能力薄弱。他舉例說，1990年代末，中國的彩電企業開始做數位電視研發時，到高校去招聘技術人員根本招不到，「我們的很多老師連數位電視、新型顯示器件是什麼東西都不知道。」
1999年1月7日，康佳的第一款數字高畫質電視T3298在美國拉斯維加斯全球消費類電子產品展上亮相，這被稱作是一款符合美國制式的高清晰數位電視。據康佳介紹，在展出現場，美國數位電視聯盟主席當場宣布接納康佳為美國數位電視聯盟會員，康佳是最早成為該組織成員的中國企業。
但也有企業和研究人員認為，這也不能算是真正由康佳開發的產品，有說法是該款電視的機頂盒關鍵技術都是向菲利浦買的。陳躍華對此未予表態，不過他告訴《商務周刊》，康佳在美國的技術開發中心當時更重要的是跟蹤國外先進技術，以及讓國內的研發人員輪換到那邊不斷地去掌握新的概念。
1999年的勝利與迷惑
轟轟烈烈的數字功能樣機開發，在1999年國慶以數位電視試播50周年大典獲得成功而達到最高潮，當時有媒體宣稱，中國數位電視花了幾千萬元，用了兩三年的時間，就超過了美國花費幾十億美元、用了十幾年時間所取得的結果。
正如當初對待寬帶技術的態度一樣，這項處於國際最前端的技術也被視為能否在一個核心領域首次佔據世界最高點的關鍵。從嚴格意義上來說，中國並不是一個落後者，至少距離其他領跑者只有幾步之遙，完全有可能迅速趕上來。為此，數位電視也被賦予了至高的使命，它被納入到「十五」高新技術12個重大專項之列。
按照原來的計劃，下一步就是標準的制定了。此前，除了廈華的「意外」加入，國家體系內數位電視的研發參與者全部是國內的大學、科研院所，沒有企業的參與，實際上，由於此前的研發還是基礎性，大多企業也對此不感興趣。但1998年底功能樣機出來後，企業的態度發生了變化。俞斯樂對記者說，當時大多業內企業都通過各種途徑表示希望參與下面的研發，「因為工程樣機已經離產品不遠了」。
但此後，沒有一家企業能夠實質性地參與數位電視「標準」的制定。北京大學政府管理學院教授路風指出，雖然經過了20多年的改革，但中國的科研體制仍然是計劃經濟模式，正是這種體制，將企業排除在技術研發的「國家行動」之外。
路風分析說，工業化國家的科研體制有兩種模式，一種是資本主義模式，研發活動在企業內部，而社會主義計劃經濟生產和科研是分開的，工廠只負責生產，沒有研發能力，連機構都沒有。而目前正在進行的科研體制改革的主要思路，是將原來國家體系內的科研院所市場化，但這仍然沒有改變原來科研、生產「兩張皮」的矛盾。
更重要的是，路風指出，在「自由市場萬能」思維的指導下，政府由原來什麼都要管，變成了什麼都不管。
在數位電視的研發過程，恰恰出現了這種「從管得太多到不管」的轉折。從1989年原國家科委的「高清晰電視的軟科學研究」開始，國家體系內的研發活動一直是按部就班的、有計劃地進行著。在國家科委1994年數位電視工程功能樣機項目可行性報告中，提出兩步走計劃：第一步在兩年內建立一套高清晰度電視功能樣機系統，第二就在「九五」期間，進行高清晰度電視的試播，儘快建立相關的產業基礎，並及時確定我國高清晰度數位電視的制式。
由於這個計劃需要涉及多個部門，當時還特別成立了項目領導協調小組，由當時的科委主任宋健親任組長。這個協調小組一直是功能樣機項目的最高領導層，但功能樣機通過鑑定後，本應繼續領導各部門「儘快建立相關的產業基礎，並及時確定我國高清晰度電視的制式」的協調小組，卻於1998年12月底在北京宣布解散了。
「這樣一來，下面的工作怎麼做，就都沒有了明確的說法。」李華回憶說，本來天大是準備進入信源解碼的晶片設計，「實際上我們做解碼器就是瞄準了晶片，高清解碼晶片有自己設計和開發的基礎，如果成功了，將來國家接收機就少了一塊向國外購買、交專利的問題。」
但實際情況是這個項目被上海交大接收了。項目領導協調小組解散後，數字高清晰度電視總體組依舊存在，由於現任上海交大副校長張文軍教授是總體組組長，上海交大將天大和中科院電子所參與信源解碼項目的5名研發人員調到交大，繼續做高清晶片的開發。2000年，俞斯樂和李華在網際網路上看到了上海交大研製成功數字高清解碼晶片的新聞。而交大此後繼續在這個基礎上做數位電視地面標準的研究，用上海交大的說法，是地面標準制定的「國家隊」。
北京的牡丹電子，甚至更早就奪去了這個權利。在上文所說的1996年功能樣機課題的全國公開招標中，與天大、廈華等一樣，牡丹也參加了投標，但最終以失敗告終。對於這樣的結果，牡丹有說不出的苦衷。徐康興認為，憑藉當時的技術實力，牡丹完全有能力中標。他告訴《商務周刊》，最初牡丹打算與上海交通大學聯合投標，因為上海交大在信道解碼方面有優勢，而在數字壓縮方面牡丹有優勢，雙方可以實現優勢互補。
但牡丹與上海交大的合作，遭到了當時上級主管部門原國家電子工業部的否定。電子部在這次招標中做出了一個規定，凡是其下屬企業，在招標中必須與電子部的一家公司結成聯合體，聯合招標。徐康興告訴記者，這家公司就是1995年由電子部牽頭、國內多家電子電視企業出資成立的飛虹公司。最初飛虹公司是國內電視企業的聯合開發機構，共同進行技術研發。牡丹也是出資方之一，徐康興是飛虹公司專家組的成員。最終，牡丹與飛虹聯合投標過程中，飛虹公司所提交的信道解碼部分出現了「原則性錯誤」，聯合投標徹底失敗。這使牡丹從此被排除在國家核心工程之外。
「一直到現在，我國仍然沿襲了計劃經濟下生產和科研分開的科研體制，而這種體制仍對國內企業的研發活動有著重大的影響。」路風分析說，由於研發力量、研發活動集中大學及各大科研院所中，「這種體制特別不利於技術進步，從技術的性質來說，技術中大量的是緘默知識，而且創新的基本特徵是不確定性，技術在發展過程中有多種選擇，只有企業自己才能根據自身經營情況進行選擇」。
這可以說是中國企業做自主研發共同的問題，當然每家公司也都有自己的煩惱。
研發的煩惱
雖然西湖的「數位電視」都是從國外買的晶片，但蔣全璋告訴《商務周刊》，早在1990年，西湖就成立了專門進行晶片自主開發設計的東方微電子設計公司。
1990年，中國正式啟動「908」工程，「908工程」是中國第一次對微電子產業制定國家規劃並進行大量投資的計劃。西湖電子從這一工程中拿到了晶片研發的分項。
「當時國家投了300萬元的項目資金，其餘大部分由西湖自籌。」蔣全璋回憶說，東方微電子成立之初，很是熱鬧輝煌了一陣子，幾十個研發人員大都是來自清華、浙大、復旦的高才生。但是，直到2003年這個東方微電子公司正式結束時，只開發出了一些畫中畫、電話晶片等極簡單的小東西，連電視晶片核心技術的影兒都沒摸到。
對於這個研發公司的徹底失敗，原西湖電子集團副總裁樸東國分析認為，最重要的原因是由於研發和產品、市場沒有結合在一起，使得這個研發機構不像是集團的一部分，而更像是一個研究所。
長期關注國家科技創新體系的全國人大辦公廳研究室研究員王春法認為，技術創新並不是說研究出技術成果就萬事大吉了，更重要的是要把這種技術成果迅速轉化為現實生產力和有競爭能力的商品，並在教育、說明消費者接受這種產品方面下大功夫。與此同時，技術研究人員也應該根據市場反饋對產品進行再設計，以求進一步完善。很顯然，西湖電子沒有形成這種良性循環。
樸東國承認，在原有管理體制下，技術部門和市場部門之間是完全分割的，技術部門只知道埋頭於自己的技術，從來不或很少與市場部門溝通、了解最新的市場動向和消費需求，而技術部門之間、各攻關小組之間也缺乏有效的合作與協作。
「技術研發與技術創新是兩個概念，技術研發是科技人員的事情，它的主要目的就是拿出新的科技成果；技術創新是企業家的事情，它的主要功能就是要把具有潛在市場價值的科技成果變成商品，並在市場上推廣開來。」王春法指出，如果追究西湖研發與創新割裂的根源，不難看出，西湖的研發體系正是我國計劃體制下產學研體制的縮影。
實際上，回顧西湖20多年歷史，西湖的幾位高層在採訪中不約而同地對記者承認，國有企業的管理體制是西湖今天困境的癥結。
與西湖不同，廈華倒是很快地將研發成果推向了市場。2000年下半年，天大廈華公司的機頂盒正式轉讓給廈華，但此時，是否立即將數位電視推向國內市場，成為郭則理的兩難選擇。
當時數位電視開播還遙遙無期，這種價格高出模擬電視幾倍的數位電視，確實沒有市場需求。而且，消費者對數位電視概念十分陌生，為培育市場而付出的成本，所帶來的利益最終能否為廈華獲得很難說。作為國內VCD先驅的安徽萬燕卻成了先烈的故事殷鑑不遠，當時公司內的分歧嚴重，但郭則理最後還是下了決心。
「當時第一個想法是，如果能夠將研發的東西儘早產業化，就可以把領先的優勢發揮出來。」郭則理對記者說。
對於培育市場的費用，郭則理有一番放長線、釣大魚的解釋：「當然企業要顧及本身的利益，但有時你不得不先投入到社會的宣傳，為社會盡一些義務，就要敢為天下者先，共產黨、毛澤東你也要先向社會宣傳什麼是共產主義，然後才能奪取政權、解放了全中國。」
經過半年多緊張的準備，2001年5月，廈華向全國高調推出了兩款16：9數字高清晰彩電HT－3281和HT－3681，當時銷售價格分別在13800元和19800元。
這真是驚險的一跳，但對比此前廈華推出的等離子彩電，這個就不算什麼了。廈華是國內彩電企業中最早做PDP等離子研發的，並且取得了一定的突破，但由於國內缺乏相應的工業體系，關鍵部件需要到國外採購，所以整機價格奇高，但廈華還是在1998年推出了42寸PDP等離子體彩電，售價在十幾萬元，與當時的桑塔納轎車價格差不多。
「郭總對未來的憧憬過於樂觀……反正任何一件事，沒進入前，前景總是美好的。」王玉良對記者說。郭則理也承認，與王玉良、蘇鍾人（廈華現任總工）相比，他對於技術的前景通常更加樂觀，「我們三個經常一起談技術，一個企業的老總不僅要懂財務、懂管理，對於技術也要有一定的功底，才能把握住方向。有時候他們還會猶豫，但我認為在技術上一定要繼續搞，要不然企業是沒活路的。」
既然是要培育市場，那麼數位電視的廣告語就很重要了。「大家也很發愁，想來想去，因為當年在上海召開的APEC部長會中，要使用數位電視，所以一開始廣告語定為『APEC部長級享受，十年不落後』。」廈華品牌推广部經理孫光榮說。
但這個方案很快被經銷商們否決了。「要讓大家明白APEC部長級享受，你就要先跟他說什麼是APEC，10年不落後就更麻煩了，那10年以後呢？」孫光榮回憶說。
後來，廣告語最終確定為：「讓一部分人先享受起來。」
但當時國內還沒有數位電視信號，為讓消費者起碼在商場中能感受到這種「享受」，廈華特別設計了碼流儀。王玉良解釋說：「賣高清顯示器，沒有信號源不行，所以我們後來就自己製作了硬碟的信號發生器，我們就把它叫做高清晰數位電視的碼流儀，就是把高清節目存在硬碟中，控制它播放出來，然後通過高畫質電視的解碼板，消費者就能在商店裡看到高清晰度電視所表示的圖像質量。」
2001年的五一黃金周，廈華的幾十名工程師和管理層分赴全國各大商場做現場演示。因為考慮到普通消費者都不會購買，所以當時圈定的對象是電子發燒友，在每個銷售點，廈華都特別布置了「發燒友專場」。
當時還在研發部門的孫光榮被派到成都。他回憶說，因為考慮到觀看的效果，場地的要求是能容納幾十人，不能太大，所以就是在商場樓上臨時租了一間屋子，放一臺模擬電視、一臺數位電視和一臺筆記本電腦，用這三種顯示器的區別，讓觀眾對數字高畫質電視的高品質有個直觀的感受。
第一天，孫光榮等了很久都沒有人進來，正在著急，突然一群人擁進屋來。「都是腳上穿著拖鞋，手裡搖著扇子，有的還光著脊梁，我一看，這是發燒友嗎？」孫光榮今天說起來還有些啼笑皆非。
原來，當地的銷售部門只在大眾媒體登了一則消息，估計真正的發燒友根本沒有看見，銷售經理見沒人進來，一著急，就跑到商場門口拿了個話筒唱卡拉OK，把商場附近乘涼的人給吸引進來了。
7天長假過後，回到廈門一算帳，一周時間全國一共賣了400多臺，雖然不算多，但比之前預計的還要多一些，畢竟是13000多元售價的東西。
當時在北京西單商場籤名售機的郭則理成績最好，賣出40多臺，有意思的是，總工王玉良的成績最差，在南京一臺也沒有賣出去。
「這幾年時間中，廈華承擔的是啟蒙者、引路人、老師、輔導員，各種各樣的角色我們都當了。」郭則理對記者說，就算不計人力成本，廈華也為數字高清花了近8000萬人民幣的推廣費用，「三年中，我們在全國舉辦上千場的演示會等普及性的科普活動，告訴消費者什麼是數字高清。」郭則理認為，可以說整個中國數字高畫質電視三年的基礎鋪墊工作，大都是廈華做。
但遺憾的是，由於數位電視遲遲沒有開播，廈華數字高畫質電視的市場表現平平。當郭則理以網名「哲理」在某家電論壇中與網友討論數位電視時，一位網友一針見血：「由於高清節目尚未開播，廈華的高清晰度電視的高清效果如何無法比較，但是以有線電視來看，廈華近萬元的高清晰度電視的畫面質量比一二千元的普通隔行電視要差得多，除了不閃爍以外，簡直一無是處。雖說用高清晰度電視來看有線有點殺雞用牛刀，但現在的結果變成拿著牛刀無牛可殺，想殺雞卻不如雞刀。」
對這位網友的揶揄，郭則理沒有回帖。
更重要的是，在數位電視大手筆的投入，使廈華的資金鍊出現了問題。2000和2001兩年，廈華出現了連續虧損。報表顯示，廈華1999年還贏利5000萬，但2000年就出現了近4億的巨虧，2001年也有2億多。雖然虧損的原因十分複雜，在2001年年報中，廈華電子指出虧損的原因主要是行業內的價格戰和電子公司的擴張，但郭則理同時強調，到2002年年底，廈華在高清產業化及GSM手機研發中共投入4億人民幣，在技術研發中，資金成了繼續深入的障礙。
怪 圈
技術固然重要，但畢竟產品才是企業利潤的來源。透過廈華、西湖從技術研發到推出產品的過程，不難發現營銷仍然是他們最大的難題，將其與康佳的高清市場戰略做一個對比，很容易看出其中的不同。
近一年來，幾乎國內所有彩電企業都推出了數字彩電產品，事實上，這些以「數位電視」概念出現的產品，並非真正意義上的數位電視，其中許多是與西湖的第一代數位電視相類似的「假數位電視」。陳躍華說，目前國內市場上的數位電視，「只是一種市場概念，而不是嚴格意義上的技術概念」。
但問題是普通消費者很難區分兩者的差異，這使得早期進入者在市場培育上的投入難以收回。更重要的是，由於國內數位電視沒有開播，其他公司紛紛推出了「前數位電視時代」的替代產品，「健康電視」、「膠片電視」、「精顯電視」等概念與液晶、背投、等離子等顯示技術結合，五花八門的新產品層出不窮，而數位電視則逐漸被邊緣化。
當1998年康佳彩電的國內市場佔有率首次攀上第一的位置，康佳發布了自己的「高清戰略」，提出要在數位電視領域成為世界級公司。然而，雖然康佳1999年建立了高畫質電視生產線，但這條生產線上的產品只面向美國市場，而沒有推向國內市場。
陳躍華強調說：「康佳是一個務實的企業，由於國內數位電視標準一直沒有定下來，而美國市場也有放緩的跡象，雖然我們還是堅持認為數字代替模擬是大方向，但在市場策略上是不斷調整的。」因此，康佳並沒有生硬地將還沒有市場需要的數字高清產品推向市場，而是從1998年開始逐步打出逐行背投、高清等離子、高清液晶等概念。
「技術創新並不是孤立進行的，它既需要有配套的技術突破，也需要有配套的市場與社會環境。在其他社會、市場與技術環境並不具備的情況下，僅僅由一家企業是不可能完成全部的技術創新活動的。」王春法認為，彩電企業只是在電視接收處理技術方面做出了突破，但是，電視信號發射、傳播以及其他領域是否出現了相應的技術突破，這些突破是否已經進入了商業化應用階段，這些問題都需要綜合考慮。
而要推出一項產品的時候，必須考慮市場的接受能力。「正確的策略應該是市場需求什麼，我就生產什麼，而不是我有什麼就賣什麼。」張勝說。
代價是沉重的，由於連續兩年虧損，2002年年初，上交所宣布廈華股票被「ST」處理。而樸東國告訴記者，2001年，西湖已經到了破產的邊緣。當時杭州市經委的領導給西湖指出了兩條路，一條是被兼併，一條是破產，「兩條都是死路」。
「對技術的過分依賴和自信害了西湖電子。」樸東國分析認為，對於技術的傾斜，使得公司高層把更多的資金和精力放在了技術研發的投入上，忽略了市場的拓展和對營銷的打造，西湖電視在市場上一直沒有形成規模生產和強大的市場。
這也是廈華的共識。「廈華是產品不輸人，營銷不如人。」王玉良認為，廈華的問題仍然是營銷，而這種營銷上的問題甚至是很基本的都沒有解決，一直以外銷為主的廈華在全球沒有統一的品牌，由於廈華的英文商標是XECECO，這在英語中根本讀不出來。「世界上只有兩個品牌是以X打頭的，一個是施樂，另一個就是廈華了。」王玉良說。
「我們確實沒有強大的、能夠獨立作戰的營銷隊伍，沒有一個比較優秀的品牌宣傳，比較明顯的優秀的企業文化，這都是我們的弱項。」郭則理對於廈華的判斷十分清醒，他坦言目前這是最需要補課的。
怎樣用技術改變命運
對於廈華、西湖來說，至少到目前為止，還沒有靠研發進入良性循環，原來為了擺脫模擬電視的低端化價格競爭中的失敗，而提前進入數位電視研發，但兜了一個圈，他們首先面對的困境仍然是營銷、規模、成本等老問題，雖然這一困境並非簡單回到原點——它畢竟是螺旋上升到了另一個更高級一些的階段。
在記者看來，這其中一個根本性問題在於，正如前文中所展示的，廈華、牡丹、西湖，這幾位中國數位電視先行者所建立的技術門檻並不高。它們都沒有研發出自己的CPU、數位訊號解碼等晶片——數位電視最重要的核心部件和核心技術，在這條技術進步的道路上，他們或者中途放棄，或者從一開始就知難繞行，但最終都只是在部件集成這個「攢」的層面下工夫，沒有能夠在核心技術上取得實質的突破。
當然，要求這幾家被一輪又一輪價格戰和財務危機壓得喘不過氣來的虧損電視機製造企業再去涉足晶片開發、製造，無疑是強人所難。張勝認為，最重要的問題並不是出在企業自身，而是國家的創新體系出了問題，這幾家彩電企業無法通過與其他領域企業或研發機構合作開發或者購買的方式，獲得能夠滿足產品開發的核心技術能力。
「由於數位電視是對傳統技術的一次顛覆性破壞，因此，需要整個體系各方面共同努力。」路風教授向《商務周刊》指出：「一項技術的進步最後有沒有用，往往取決於互補技術。」他舉例說，雷射剛出來的時候，好多年就不知道該幹什麼，後來光纖這個互補技術出現了，雷射的用武之地大大拓展。
「國內晶片等工業基礎十分薄弱，雖然家電企業能夠在某個單項技術上取得突破，但是往往其他互補產業並未同時發展。」路風說，「這就使得研發的產品化變得十分困難，因為關鍵部件都要依賴進口，企業就很難根據市場的需要自主地安排產品開發，推出多樣化的商品。」
當然，先知先覺的投入也並非沒有回報。2002年12月，廈華數字高清晰度電視中標美國營業額最大的家電連鎖店BestBuy，總數18000臺，成功進入美國主流家電市場。最新的好消息是，今年5月13日，美國國際貿易委員會公布了美國商務部將向中國彩電出口企業徵收稅率為5.22%-78.45%不等的反傾銷稅。其中廈華最低只有5.22%，而截至今年5月1日，廈華已接到美國主流客商的數位電視訂單6.28萬臺。
7月2日，《人民日報》在頭版頭條刊登了《廈華靠技術創新進軍國際市場》，文中稱，2003年廈華的海外營銷總額達1.1億美元。其中以29英寸數字高清為主的高端彩電的比例上升到33.7%，超過出口總量的1／3，實現了海外市場以高端產品為主的目標；出口產品中，廈華自有品牌所佔比例達53.2%。
雖然如此，正如郭則理所剖析的，廈華處境仍非常危險：「目前廈華的淨資產不到10個億，要抵禦很大的風浪，廈華規模還不夠大，而且目前廈華生產線的全部生產能力也只有300萬臺左右，如果要實現在數位電視在國內佔有20%以上的市場份額，那麼就需要擴大產能一倍以上，但這就會遇到資金問題。」郭則理強調，問題是永無止境的，最需要的是堅韌和耐心。
由於沒有核心技術而導致的技術門檻有限，廈華等企業面臨的另一個巨大危機在於，一旦當數位電視市場開始成熟，其他企業可以同樣通過購買晶片等核心部件，迅速推出各自的數位電視。國務院發展研究中心市場經濟研究所副主任陸刃波指出，由於新產品內部結構可以通過移像工程很快模仿到，這時誰的規模大、成本低、渠道廣、營銷得力，誰就能快速佔領市場，而先進入研發的企業積累的那一點點優勢，很快就會被消耗殆盡。這實際上也是當年萬燕在VCD行業成為先烈的根本原因。
「技術研發是中國企業的惟一出路。」麥可·波特的藥方當然沒有錯開，事實上，這已經成為多數企業的共識。但重要的是，通過三個先驅者的故事，我們可以清楚地看到，中國企業——尤其是製造性企業——技術進步和研發的動因是什麼？它們目前的技術創新又有哪些路徑可以選擇？為什麼會走上某個路徑？它們技術創新面臨的主要障礙有哪些？他們如何規避這些障礙，效果如何？我們也試圖展示，在一個體系中，落後者（既包括廈華、西湖、牡丹這樣在中國彩電市場的落後者，也包括作為國際競爭落後者的中國製造企業）的主觀願望與現實中市場環境結合後，所產生的極其複雜的變化。
一個自然而然的疑問是，為什麼一些在價格戰這樣的市場競爭初級階段中取得勝利的企業——它們規模更大，更有實力——不能像個未來學家一樣有前瞻性的眼光，及早進行技術創新，卻大多還沉浸於價格戰，沉浸於代工，沉浸于越來越稀薄和在反傾銷中越來越危險的成本優勢？波蘭裔英國社會學大師齊格蒙·鮑曼在《現代性與大屠殺》一書中的一個比喻或許可以貼切地回答問題，他寫道：「一不小心踏入泥潭的人都清楚地知道，要從中自拔之所以困難的主要原因是，每一步邁出的努力都會使自己陷得更深。甚至可以把這泥潭定義為一類被如此構造的絕妙的系統，不管沉陷於其中的對象怎麼樣移動，總是增加了此系統的『吸吮力』……當對放棄的阻礙極其微弱，甚至根本不存在時，放棄的衝動也很微弱。而當這種衝動加強的時候，在每一階段它所遇到的障礙卻都強大得足以使之平衡。當行動者被退出的欲望所籠罩的時候，一般來說已為時已晚。」
人們習慣吃什麼，常常就喜歡吃什麼。依靠打價格戰取得成功或在價格戰中活下來的企業，常常會對價格、成本這樣的比較優勢產生路徑依賴，即使這種依賴讓它們的日子越來越難過，但只要還有利潤，它們都會不自覺地依靠壓低價格等最簡潔的競爭手段繼續下去，即使領導者意識到這是危險的，但跳出「吸吮力」的代價也越來越大。
這當然也符合殘酷的市場叢林法則，但如果與飽經滄桑的中國企業站在一起，則呼籲政府改變「在自由市場中政府什麼都不用管了」的理念也是非常必要的。「在許多基礎技術方面，彩電企業需要國家的支持，來突破瓶頸。」路風說，通過某一新技術實現趕超、擺脫技術落後的願望也並不能一蹴而就，而是受到企業自身創新體系、國內工業體系、國家創新體系等多種因素的影響，單靠其中某一方的願望、努力很難成功的。
企業需要超越自身短視的桎梏，同樣，政府也需要給予自己的納稅者和選民以支持。最講究自由競爭的美國政府可以為自己的晶片企業和胸罩廠出頭向中國政府施壓，中國為什麼要犯市場教條主義的錯誤呢？
如何脫離價格戰和 產業依附的苦海
□文 張勝（清華大學公共管理學院）
液晶、背投、逐行掃描、數字高清，為什麼中國彩電行業出現了如此多種多樣、五花八門的新概念、新產品？可以說，經過國內企業20多年的努力，目前國內彩電工業已經緊隨國外企業，不斷地貼近國際技術前沿，並在某些領域成為國際前沿技術開發的參與者、主導者。走到了技術變革的前面。
中國的彩電工業是靠引進技術發展起來的。在改革開放的初期，也就是1980年代初，我國共引進113條彩電生產線，同時還引進彩電關鍵部品的生產線，比如彩色顯像管、高頻頭、機芯、行輸出變壓器等。
在1980年代末，國際模擬彩電工業已經發展了幾十年，技術已基本成熟，國內企業通過技術學習，在工藝上、質量控制方面，逐漸獲得模擬彩電的生產與質量控制技術，國產彩電逐漸成為國內消費的主流。在國內的彩電企業中，長虹從進入彩電工業的一開始，就確定了規模化的發展戰略。在隨後的歲月裡，長虹並沒有像一些企業那樣利用彩電的盈利來大幅的改善職工生活、實施多元化，而是集中資金專注於不斷的擴大生產規模。1992年，長虹的產量率先突破100萬臺，1995年，其產量已突破300萬臺。1996年3月，擴大了規模的長虹打響了價格戰。長虹開啟的價格戰，使得當時幾家大的原電子部的定點企業受到致命一擊，而康佳、TCL卻迅速跟進，並在行業內演繹出連年的價格戰。到1999年，價格戰不僅迫使原定點企業，如牡丹、金星、北京等品牌退出市場，而且迫使合資品牌的低端彩電退出市場，相反的，長虹、TCL、康佳、創維、海信勝出。
在國內彩電價格戰正酣之時，國際彩電技術卻正在進行影響深遠的技術革命：一是彩電制式從模擬到數位電視的技術革命，二是成像顯示技術的技術革命，諸如DLP、液晶，等離子等顯示技術的出現。
價格戰雖然錘鍊出長虹、TCL、康佳、創維、海信這些生命力極強的國內彩電大企業，但也讓中國企業的技術能力的發展處於相對停滯狀態，並過度地依賴跨國公司的技術轉移。當價格戰導致全行業虧損時，國內企業開始向跨國公司尋求技術轉移，而此時退出中低端彩電市場的跨國公司，出於自身利益的考慮而紛紛拒絕向國內企業轉讓高端彩電技術，這就迫使國內企業開始自主研發。
國內自主開發高端彩電，並獲得成功的仍然是長虹。早在1998年，長虹就開始自主開發背投彩電，並於2001年初通過國家產品鑑定、產品通過認證。但正是這時，出現了一個新問題：那就是，我們的彩電工業體系是完全引進的日本技術，等於複製日本彩電工業體系中的生產體系，但我們並沒有複製彩電產業升級所需的互補產業。因此，當國內彩電企業通過自主開發做出高端的背投彩電後，其關鍵部品卻只能進口，無法在國內配套，比如背投彩電所需的關鍵部件——顯示屏幕、鏡頭等顯示器件都從國外發達國家進口。由於關鍵核心部品都受制於人，自主開發的國內彩電企業的高端彩電的成本始終下不來，其在國內的市場規模也做不上去。這就使得自主開發的國內彩電企業無法迅速通過實現「規模優勢」來打擊包括跨國公司在內的競爭對手。
而此時的跨國公司，在看到國內企業在高端彩電產品開發上取得突破後，紛紛向那些不做自主開發的企業轉移技術。這些跨國公司不僅僅以獲取利潤為目標，更重要的是，它們通過向非自主開發企業轉移高端彩電技術，迅速實現高端產品供給的多元化，從而達到遏制自主開發企業的市場規模、實現打擊自主開發企業的目的。因此，當自主開發的國產背投彩電出現後，國內市場上幾乎在一夜之間就出現了各種各樣的背頭彩電、等離子彩電、液晶彩電。
在1980年代初的技術引進中，我國企業面臨的技術發展路徑是確定的，非常明確的。但現在，包括數位電視技術、成像顯示技術在內的技術革命，跨國公司所擁有的技術也並沒有完全成熟，有些技術仍然處於摸索階段。因此，現在的國內彩電企業與跨國公司在產品研發與技術創新上，好像是一場「萬米賽跑」一樣，只不過他們比我們多跑10米而已。
在理論上，美國學者Abernathy與Utterback早在1978年就對這種產業與技術演化的特徵作出深入的分析。兩位學者指出，產業與技術的演化分為兩個階段：第一階段是產品創新階段，即當一種新技術出現的時候，各個企業都在嘗試做出自己的產品設計來，這個階段可以說是混亂的階段。比如汽車技術，當汽車剛開始出現時，汽車產品花樣繽紛，有三輪的，四輪的，蒸汽機的，內燃機的，電機的等。第二階段是工藝創新階段，即產業與技術的發展轉向生產工藝層面，目標是將產品做得精緻化。
對於這兩個階段的劃分，Abernathy與Utterback提出了一個重要的概念——主導設計，並將主導設計的出現作為兩個階段劃分的標準。對於主導設計，他們認為，主導設計並不完全由技術決定，而是更多的由市場選擇，哪一種方案最大限度被市場就接受了，就可能成為主導設計。一般來說，主導設計是惟一的，而且，一旦主導設計出來後，如果你的產品不採用主導設計，市場空間就會非常狹小。
以主導設計出現為技術與產業演化的一個分水嶺。在主導設計出現前，各種各樣的企業由於受到贏利前景的吸引，進入者很多、產品很多。在主導設計出現後，更多的創新都集中在工藝上，規模優勢顯得尤為重要，此時大量企業退出，並出現寡頭競爭的局面。
我國在1980年代初的技術引進，彩電產業已經出現主導設計了，所以中國彩電企業的創新集中在工藝層面，並逐漸掌握這些技術。但是，隨著1990年代末電視與成像顯示技術的革命，彩電工業的產業與技術演化表現為主導設計出現之前的階段。目前，彩電工業的產業與技術的主導設計是什麼，仍然還不能確定。因此，現在的數位電視制式、彩電產品創新層出不窮，花樣繁多。
而現在，我國彩電工業在主導設計出現前的發展，雖然面臨新的技術機會，但同樣存在局限：國內配套和互補工業的落後，成為限制我國彩電工業的瓶頸。而互補工業的落後，就已經不僅僅是彩電工業本身的事情，也不是彩電工業就能解決的事情，因此，它需要政府制定積極的技術與產業政策，為彩電工業創造競爭優勢。