「整個世界將發生在以前的生活中曾經發生過的變革。」面對經濟全球化，有人曾引用這句話作為預判。近20年來，一波又一波全球企業的崛起與落幕成為它最好的說明。
在中國，近些年來，同上升中的國家實力一道進入全球視野的，還有越來越多的中國企業。《財富》雜誌7月發布的全球500強榜單中，中國有129家企業上榜，首次超過美國（121家），成為上榜企業最多的國家。
發展至今，中國企業正走入「深水區」，國內龐大的市場已為各行各業企業的發展提供了支撐，在人口紅利正在消退的現在，深耕與國際化成為內嵌於所有企業發展的底層基因。伊利正是其中之一。
在自傲於國內企業規模時，國人卻不得不正視兩個問題的存在。
一是，雖有中糧存在，但中國上榜企業以能源、銀行、汽車、地產等行業為主，少有與日常消費有關的企業，比如食品飲料。二是國內企業雖早已「走出去」，但整體仍在探索中，國際化程度高的企業很少。
當然，中國企業的食品巨頭與全球化探索一直存在。以伊利為例，8月1日，宣布收購紐西蘭第二大乳企Westland，在完成全球織網後，它正在探索中國食品新的全球可能。
01| 不止於伊利
如今的伊利早已不止於伊利。
變革早已在21世紀的第一個十年埋下，在這十年中，地區性奶企伊利已發展成為全國性巨頭，並在奧運與綠色GDP的號角聲中給出了有關中國乳業與伊利未來的發展密碼。
伊利集團董事長潘剛曾撰文稱這是一條「行業可持續發展的新路徑」：通過嚴格制定並不斷完善企業的綠色規則，進而引導產業合作夥伴，一起在行業的上、中、下遊，構建起一條綠色生態循環鏈。
伊利集團董事長潘剛
一二產業結合而成的乳業，與更貼近自然的農牧業密切相連，在創造經濟價值的同時，還有著更大的生態意義。這原本是一個天生的生態行業，草今年吃完了明年長，牛今天擠完奶明天還能擠，老牛退休後有小牛接班，生生代代無窮盡。
同時，這也是一個鏈條價值的行業。在鏈條的起始端，是散落著的千千萬萬奶農；在鏈條的中端，是伊利等原本分散在全國各地的乳企；在鏈條的末端，是全國大大小小的超市、便利店以及無數的「合作夥伴」，是億萬已把牛奶作為日常必需的消費者。
最終，在綠色可持續發展，以及產業鏈價值共享理念下，伊利獲得了持續發展。
一方面，其營收從2011年的374.5億元，一路增長至2018年的795.5億元，在鞏固自身行業地位的同時，拉開了與競爭對手的差距。另一方面，2018年，伊利在環保方面的總投入達到2.8億元，比2017年增加1億多元，一般廢棄物排放量僅為2017年的33%、2016年的29%。
同時，伊利也起到了產業帶動作用，如規劃中的那樣，帶動著產業鏈上中下遊實現了更標準化、更綠色化，甚至促進了整個國家乳業的一次迭代式升級。
比如近年來，整個中國都在探索數位化，在這場變革中，伊利以先鋒的姿態，驅動整個產業鏈實現數位化變革。
在上，它研發的伊利牧業管理系統正在幫助奶農和牧場進行數位化管理；在中，它自身正在進行智能製造探索，主導了國家乳業「智能製造標準研究」項目；在下，它依靠「渾天儀」建成了覆蓋全國三百多個城市、幾十類業態、五百多萬個網點的精準門店管理系統。
伊利自主開發的「渾天儀」地理大數據系統登錄界面
這同樣是一次價值共享。比如，有300頭奶牛的牧場，不再需要12、13人來看管，而只需要8個人，不再完全依靠經驗式的飼養，而可以更科學地飼養與管理，按照系統可以知道哪頭奶牛要打針，哪頭奶牛要調群，最終從原來的「五年抱仨崽」到「五年抱五崽」。
在完成對國內乳業產業鏈的改造後，它將自己的目光放大到了食品行業，放大到了全球，並將這種綠色發展理念也帶到了其他產業、其他國家。
今年4月28日，潘剛在《人民日報》發表署名文章，首次提出「全球健康生態圈」概念，在強調「一帶一路」這一企業國際化發展契機的同時，還表達了伊利的國際化態度。
在伊利看來，它已不再局限於「乳業」這一範疇，而是定位於「健康」，而「健康」指的並不只是行業覆蓋上的擴大，同時也是對消費者、對環境的「友好」，唯有這樣世界才能有「一個更健康的未來」。
去年，伊利收購了泰國最大的冰激淋企業Chomthana，在交割完畢之後，伊利的管理模式、低碳環保與可持續發展的理念也帶到了泰國。不止於伊利，在正全球化的當下，「大家在產業鏈上共同實現綠色發展，實現多方和雙方的共贏」同樣是伊利的發展核心。
02| 中國食品的全球可能
《世界是平的》作者託馬斯 ·弗裡德曼曾說，「世界的規模從大號『縮水』到中號」。這句話用在食品領域再合適不過。
在金銀等資源撬開全球化版圖的同時，人們的飲食也在發生著不可逆的改變，原來不同的地區、國家有著自己截然不同的味蕾和飲食偏好，而隨著全球化的推進，人們的口味和偏好越來越相似。
當然，同經濟所帶有的歐美標籤一樣，這樣的口味與偏好似乎也是歐美式的，比如通行全球的咖啡、可樂、牛奶、麵包。推動其形成，也受其推動的是各種國際食品巨頭，比如雀巢、百事、達能、卡夫亨氏、億滋國際、百威英博、可口可樂等。
全球食品行業的格局一直由這幾大巨頭所把持，其他國家的地域性品牌或者被收購，或者被清出局。在中國，這樣的案例不勝枚舉：早在上世紀90年代，法國達能就曾試圖收購娃哈哈，遭拒後轉向樂百氏；2011年，雀巢收購徐福記，收購銀鷺。
類似案例發生的原因不難理解。在成熟的歐美市場上徵戰多年的國際巨頭們，積累起了足夠的市場、品牌經驗，也有著足夠雄厚的資本，使它們在走向正在崛起的市場時，幾乎有著無往而不利的競爭勢能。
不過，這樣的格局近來似乎正在經受挑戰。隨著中國市場的崛起，享受到巨頭人口紅利的本土品牌快速崛起，並憑藉著對本土市場的了解，快速在國內市場上紮根，最終成長為足以在某一領域內撼動國際巨頭的存在，並走向對外收購與全球化。
中糧、合生元、新希望等均曾參與到這場「走出去」中，比如2014年中糧集團收購荷蘭糧食貿易公司Nidera 51%股權，後又於2016年收購Nidera剩餘49%股權；2015年合生元收購澳大利亞營養品公司Swisse 83%股權，後於2017年2月實現全資控股；新希望於2015年收購美國著名飼料原料貿易商藍星貿易20%股權。
正在構建「全球健康生態圈」的伊利，同樣是國內食品巨頭走向國際的典型代表之一。
中國乳業是高度外向的，幾乎全球所有乳品品牌都參與到了中國市場的競爭中。在這一競爭中，憑藉著利樂包完成液態奶進化，憑藉自主研究實現技術與品牌創新和營銷突破後，伊利「以更適合中國人的體制需求」獲得了突圍。
如果說在前期的突圍中，伊利更多地是利用自身對市場的了解，以及對國外先進技術的運用，那麼在從中國走向世界的過程中，它在以自己的品牌與戰略願景在感召更多的同行者。
自2018年開始，伊利的對外收購不斷，比如在於去年收購泰國最大冰淇淋企業後，於今年完成對紐西蘭第二大乳企Westland的100%收購。
8月1日，在於紐西蘭奧克蘭舉辦的股權交割儀式上，伊利集團執行總裁張劍秋將此次收購稱為伊利「全球布局再獲重大突破」。其意義在於，伊利「成為全球最值得信賴的健康食品提供者」的企業願景，獲得了認可與進一步發展的基礎。
2017年，以伊利為代表的中國食品企業進入Brand Finance所評選的全球品牌價值500強，在食品所代表的的味道之爭的背後，中國也有了一爭之力。此後，其相繼兩年位居亞洲第一，並在2019年位居全球食品品類第四。
「讓世界共享健康」，以此為目標的伊利，正在探索中國食品新的全球化可能。
03| 伊利全球化的啟示
全球化已經成為當前的中國企業所面臨的主要命題，但這門功課並不簡單。在這門功課上，有著無數的陷阱，也有著各種各樣的「失敗」。
有的人在一開始找到的就是失敗率高的標的，有的人在吞掉國際品牌後不加消化；有的人在一開始就高調進入全球巨頭包圍區，有的人悶聲擴張卻毀於細節……
而在各種政治、經濟風險疊加的現在，全球化可能會更為艱難。近年來在全球化進展頗為順利的伊利，無疑在全球化這門功課上有著足夠的發言權。受國內乳業全球化程度高影響，廣義意義上，伊利的全球化早已開始，並且在穩紮穩打地持續推進。
縱向來看，它的全球化可以被分為兩個階段，第一階段是「引進來」為主，利用國外的生產、研發能力發展國內市場。
比如藉助於2014年在紐西蘭奧克蘭建立、2017年擴建的大洋洲生產基地，培育起紐西蘭培然這一嬰幼兒配方奶粉品牌；利用在荷蘭成立的歐洲研發中心（後升級為伊利歐洲創新中心），研發出託菲爾這一奶粉品牌。
在這一階段，伊利基本完成了「全球織網」和「全球智慧鏈」搭建。比如在大洋洲建立生產基地，成立大洋洲研發中心；在歐洲設立研發中心，與歐洲生命科學領域的頂尖學府瓦赫寧根大學建立合作實驗室；在美洲主導實施「中美食品智慧谷」，與眾多美國高校和研究機構展開合作。
第二階段，在有足夠的研發、品牌、市場實力後，伊利正式「走出去」，在當地收購品牌、運營品牌。
2018年，伊利旗下「Joy Day」冰淇淋進入印尼市場，並於去年10月完成Joyday 冰淇淋的全球首發。首發的11款產品，均是伊利在完成對當地市場的調研後，面向印尼及東南亞市場所精心研發出來的產品，具有營養健康的品質、豐富獨特的口味、充滿活力的產品形象等特點。
此後，無論收購泰國本土最大冰淇淋企業Chomthana，還是紐西蘭第二大乳企Westland，其核心都是整合第一階段所布下的全球智慧網絡。這樣的網絡布局，已初步與寶潔等全球巨頭相類，實現了生產、研發、市場等能力與資源在全球範圍內的共享與流動。
這樣的共享與流動意味著，生產、研發、市場等能力不再是單向的流動，尤其是前期單向的由國際向國內流動，而是多向的交叉流動，比如從國際到國際、從國內到國際。在這樣的多向流動中，各項資源得以獲得最大化的利用，最終實現全球資源互補、創新協同和市場共贏。
比如張劍秋曾透露，伊利在向國外輸出自己的消費洞察、產品方案，以及中國標準。伊利根據對中國北方消費者的細分洞察，改變原來的冷色調而改用暖色調，研發出褐色炭燒酸奶，這一產品方案就可以向處於同緯度的美國市場輸出。
伊利帕瑞緹褐色炭燒酸奶
比如在收購Chomthana後，伊利全面發揮戰略協同效應，整合期一個月內，幫助Chomthana實現30%以上的產能提升。
資源的全球化、市場的全球化、研發的全球化、人才的全球化，伊利集團曾在博鰲亞洲論壇2018年年會上基於18年來的國際化探索與實踐分享了這樣的全球化觀點，而這也是伊利全球化的內核之一。
在這四大要素的全球化之餘，伊利的全球化還是一門有關自我與尊重的平衡。
全球化最重要的是自己有能夠為全球所認可的價值觀與發展理念，並尊重當地行業、最終當地用戶。在伊利身上，對產業鏈上下遊的尊重，以及綠色的可持續發展理念，成為它的全球化助力。
正如管理學者陳春花教授所說的那樣：「如果中國企業不明白價值鏈是今天競爭的基礎，戰略不能夠以價值鏈為出發點，那麼市場將會淘汰我們。」
在對Westland的此次收購中，最終交易之所以能達成，正是因為伊利向Westland的數百名股東展示了這樣的價值觀與實力。紐西蘭乳企多由奶農聯合入股而成，在Westland有96%奶農股東參與的對伊利收購要約投票中，贊成票達到93.79%。
曾經，潘剛曾在文章中強調要「堅持將綠色可持續的理念化為行動，並上升為行業行為，用整個產業鏈共生共榮的維度丈量中國乳業的和諧與繁榮」。而在伊利正全球化的當下，它的維度也被放到了更大的全球視角中。
04| 結語
中國企業的國際化早已開始，電子消費領域的TCL、聯想在21世紀之初就曾通過收購開始自己的國際化探索。隨著國內人口紅利逐漸消失，各行業的國內發展「最大化」，以及「一帶一路」等的提出，近年來，中國企業的全球化探索再次進入高潮。
這一次，於中國的很多企業來說，有著天時地利人和。當前全球各產業正經歷一場以AI、大數據等為核心的智能化升級，中國龐大的市場和複雜的人口，為中國企業提供了先天的市場、產品與數據優勢。同時，中國已積累起一批有全球視角、國際經驗的管理人才。
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