來源：新浪財經
12月11日消息，由新浪財經主辦的「2020中國銀行業發展論壇智慧金融峰會」今日在舉行，中國光大銀行黨委委員、副行長楊兵兵出席會議並發表演講。楊兵兵認為，從傳統商業銀行脫胎成為數位化銀行，不是一蹴而就的事，需要兼容並包，久久為功。
「目前，商業銀行已經普遍意識到數位化轉型的重要性， 在體系建設、技術投入、產品創新和流程改造上也取得了長足進步」， 楊兵兵指出，銀行數位化轉型正從局部突破走向全面開展，從通用領域走向細分領域。
對於銀行數位化轉型中面臨的一些問題，楊兵兵也做了深入的分析：風險管理能力不足、產品創新能力不足、客戶服務能力不足。
「從整個銀行業市場來看，數位化轉型將呈現出螺旋上升、交替加速的競爭態勢，未來還有大量的發展空間」 ，楊兵兵同時強調，數字經濟時代的到來對傳統商業銀行來說，挑戰前所未有，它既對整個金融體系提出了改革要求，也是商業銀行自身突破舊環境制約，實現第二發展曲線的必然方向。
以下為嘉賓演講全文：
尊敬的各位朋友、同仁、嘉賓：
大家好。感謝新浪財經的盛情邀請，結合本次峰會的主題，我今天將圍繞銀行業的數位化轉型這個主題談談看法，歡迎大家批評指正。
金融與科技的深度融合，使得銀行數位化轉型成為大勢所趨，推動銀行業態轉型升級，為促進實體經濟發展提供了強大動能。經過多年發展，國內主要商業銀行線上化、智能化建設已取得長足進步，銀行數位化轉型正在進入深水區。轉型的進一步推廣和深入，需要銀行在頂層設計、數據治理和創新機制等方面進行更多的投入。此外，新冠疫情的發生，也使銀行進入推進全面數位化轉型的機會窗口期，數字經濟生態的加快重塑為數字金融發展提供了新的市場空間，因此，商業銀行應該堅定信心推進全面數位化轉型，加快融入快速變化的數字經濟生態體系，並不斷探索在社會治理等領域的創新服務。
我認為，未來商業銀行數位化轉型將會沿著業務數位化、數位化治理和數字業務化3個主要方向發展，並在開放平臺建設、細分場景拓展這2方面積極尋求突破。
首先，我談一下目前商業銀行數位化轉型的現狀。經過多年發展，國內主要商業銀行已基本完成線上服務體系的搭建工作。從網銀到手機銀行到開放銀行，商業銀行線上服務體系按照平臺-移動平臺-平臺生態的發展邏輯，使線上服務體系的運營能力越來越強，平臺功能越來越豐富，開放場景日趨完善。根據我們的總結，目前行業已經進入到開放銀行3.0時代。1.0時代基本依賴單一產品，比如快捷支付、光大雲繳費等就是典型的開放性產品；2.0時代以電子帳戶為輸出載體，通過產品的組合為客戶提供服務；3.0時代的特點是企業級的開放，開放銀行3.0是承載銀行全量金融服務的雙向開放經營平臺。
目前，商業銀行已經普遍意識到數位化轉型的重要性，在體系建設、技術投入、產品創新和流程改造上也取得了長足進步。銀行數位化轉型正從局部突破走向全面開展，從通用領域走向細分領域。
其中，全面轉型體現在銀行各業務條線和前中後臺數位化的整體推進。銀行數位化不是一類業務、一個部門或者一個版塊，而是整個業務形態、管理機制和商業模式的數位化。目前銀行數位化轉型正從零售板塊向所有板塊擴散，從個別產品創新向生態協同創新轉型。深入轉型則體現在銀行數位化的價值領域發生變化。實現數位化轉型價值的地方，正從通用市場向細分行業市場轉變，從傳統金融場景向金融+生活場景轉變，從銀行客戶群體向銀行客戶+網際網路用戶群體轉變。
接下來，我再談一下銀行數位化轉型過程中面臨的一些問題。
首先是風險管理能力不足。風險管理能力是銀行數位化轉型的保障，主要體現在風險識別與風控效率兩個方面。通常銀行風險識別能力不足容易導致銀行在風險管理的指導思想上更傾向於將資金投放到表面安全的行業和區域，致使相關領域聚集過多信貸資源，信貸集中度風險不斷加大。也誤將一些極具發展潛質，但不易判斷風險水平急需資金支持的新興產業排斥在服務範圍之外，從而造成金融服務供給不足，抑制了實體經濟的轉型升級。風險管理能力不足也容易導致銀行風控效率無法滿足中小企業和長尾客戶小額高頻金融服務的需求。面對小微企業和長尾客戶整體規模大、單筆交易小的業務特徵，銀行傳統風控手段邊際成本較高，風險收益往往無法覆蓋成本，使得普惠金融業務始終難以具有商業可持續性。
其次是產品創新能力不足。產品創新是銀行數位化轉型的根本，但目前銀行產品創新能力較為薄弱，存在產品創新針對性弱、層次低和創新效果評估不準確等問題。在創新針對性上，部分機構為了創新而創新，並沒有對目標客戶需求進行全面分析，從而導致資源浪費；在創新層次上，通常以模仿為主，經常出現南橘北枳的情況；在創新效果評估上，多以直接收益評價結果，並沒有綜合考慮分析間接收益、品牌價值、社會責任等因素。上述問題一方面是銀行內部管理流程和機制原因造成的，另一方面也是信息不對稱和信息處理能力弱造成的。
第三是客戶服務能力不足。提升客戶服務能力是銀行數位化轉型的關鍵因素。目前，銀行機構均面臨著客戶關係管理日益困難的情況，根本原因在於，網際網路生態環境的演進使得客戶更多地選擇了在生活場景中辦理金融業務，而不再局限於銀行網點，從而與銀行的關係逐步疏離。同時，銀行還沒有從根本上轉變銀行服務客戶的方式，未能從等客上門的思維定式中走出來。同時，由於客戶真實交易數據的流失，銀行在客戶分析和客戶畫像上存在弱勢，從而導致客戶服務針對性下降，進而導致服務銷售成功率降低。然而，這些問題的解決很難通過對傳統方式的改變和網點服務效率提升來實現。
從整個銀行業市場來看，數位化轉型將呈現出螺旋上升、交替加速的競爭態勢，未來還有大量的發展空間。具體來說，一是整個國民經濟特別是第一、第二產業還在數位化轉型的初級階段，這些部分將是銀行數位化轉型的藍海。二是金融科技還在迅速發展迭代的上升曲線中，銀行在區塊鏈、物聯網、虛擬實境等金融科技應用還存在較大創新和突破空間。三是雖然目前市場需求端已經形成了幾個較為成熟的網際網路商業生態，而在供給端，還沒有佔據領導地位的商業生態，在智慧政務、跨境服務等領域也還有很多市場空間等待開發。
下面，我就重點談一下銀行數位化轉型的發展方向。我認為，未來商業銀行數位化轉型將會沿著業務數位化、數位化治理和數字業務化三個主要方向展開。
首先是業務數位化。業務數位化是當前銀行數位化轉型的主要內容。一是通過金融科技賦能銀行產品和服務，使其具備線上化、智能化服務能力。二是建立開放的數字金融服務平臺，形成線上用戶經營能力，建立相適應的獲客、引流和轉化機制，並在實際運行中不斷完善和升級。三是完善支持業務數位化轉型的分布式核心系統以及強大的數據中臺等智能化運營支持系統，為全面數位化轉型提供科技支撐。
其次是數位化治理。數位化治理是銀行數位化轉型的關鍵支撐。一是樹立數據決策的理念，建立以數據為核心的決策機制和管理流程。通過數據分析和可視化處理，全面掌握全行經營管理的宏微觀狀態，實時監控內部風險傳導和政策落實進度，從而有針對性的下達應對措施。二是加大金融科技在內部管理中的應用，提升管理效率，例如大數據考評、區塊鏈信息平臺、移動辦公等，提升後臺管理部門管理效率和能力，更好支持前臺業務部門工作開展。
第三是數字業務化。數字業務化是銀行數位化轉型的重點方向。一是利用數據資產創新數字金融產品和服務。銀行長期經營過程中積累了大量客戶交易和資信數據，網際網路、產業鏈、政府等外部生態也逐漸成為銀行的重要數據源。整合利用多元數據，形成新的金融產品和服務模式，是數字金融創新的主要方向。二是建立基於數據資產的新型經營模式。十九屆四中全會首次明確數據可以作為生產要素按貢獻參與分配，國家級數據共享、數據安全標準即將發布，數據資產的重要價值將逐步顯現。未來數據帳戶、數據交易、數據信用等領域都可能成為數字銀行的重要經營領域。
銀行在數位化建設過程中，可以在開放平臺建設和細分行業場景拓展兩方面進行突破。平臺開放化是數字金融業務融入網際網路思維後的一種表現。一是降低客戶進入門檻，廣泛觸達網際網路用戶。二是豐富和升級平臺場景，提升吸引客戶的能力，培育客戶綜合經營能力。三是建立產品輸出體系，將API、SDK、H5等金融科技手段與銀行電子帳戶、數位化產品乃至引入的生活內產品向外輸出。一方面使銀行產品和服務更方便的走出去，另一方面將網際網路優質內容引進銀行生態。隨著主要商業銀行基本都建成了金融+生活的平臺功能和開放用戶體系，未來開放平臺在交易體驗和網際網路用戶經營上的創新或成為重點突破方向。
銀行推動場景化經營原因有三點，一是業務場景聚集了同類客群，產品的場景化創新和布放可以更高效的觸達目標客戶。二是業務場景可以提供更豐富交易信息，有利於銀行控制風險，也使得貸後管理更加有效。三是垂直場景專業化日益加深，深耕場景有利於把業務做精做透，形成專業優勢。在數位化轉型過程中，垂直場景是數字金融業務創新和銀行生態體系建設的基礎，一定要用慢工出細活，磨刀不誤砍柴工的態度來不斷建設完善。
各位同仁、嘉賓、朋友們，從傳統商業銀行脫胎成為數位化銀行，不是一蹴而就的事，需要兼容並包，久久為功。數字經濟時代的到來對傳統商業銀行來說，挑戰前所未有，它既對整個金融體系提出了改革要求，也是商業銀行自身突破舊環境制約，實現第二發展曲線的必然方向。開放才能發展，合作方能共贏，未來，光大銀行願與各位同仁和合作夥伴一道，以科技創新為支撐，以數位化轉型為方向，更好支持實體經濟高質量發展，凝心聚力為實現「十四五」規劃和二〇三五年遠景目標而奮鬥。