「我五十歲了，年過百半了。」「知天命」的潘石屹在美國開了次眼界：「醫院服務真好！」老潘在自己那個擁有1600多萬粉絲的微博上讚嘆這家醫院。而在老潘之前，他的「同行」馮侖在這家醫院體會到了細微的服務和價值觀。馮侖在博客裡寫道：「我很感動。」
這家醫院叫梅奧（Mayo Clinic）診所，是美國現任總統歐巴馬口中的美國醫學質量的標杆。美國市場營銷學會前主席利奧納多·貝瑞，稱其為世界上最贊的醫院之一。
梅奧診所發端於美國明尼蘇達州小城羅切斯特。William Worrall Mayo於1863年開始在這裡行醫，後來這成了整個梅奧家族的傳統。如今，小城人口十萬，其中有近五萬人為梅奧工作。甚至讓不少到訪者驚訝的是，小城的整個機場、公交、電話皆歸梅奧集團管理。
如今，梅奧已傲視群雄。
在由《美國新聞與世界報導》推出的2013-2014年度美國醫院年度排名中，梅奧診所排名第三，僅次於約翰霍普金斯醫院和麻省總醫院。而梅奧的糖尿病、內分泌、腸胃等專科則在這個排行榜上常年穩居第一。梅奧也是美國國家癌症研究院指定為全美第一家提供綜合性癌症治療的多中心診所。
儘管仍叫診所，但目前整個梅奧醫療系統已有超過6萬名員工，其中包括4100名醫生和科學家。
醫學的成就，讓梅奧成為很多從醫者心中的「麥加」，每年都有大批「朝聖者」，其中有很多來自中國。上至協和醫院、下至縣城醫院，在他們出訪的經歷中，梅奧的身影頻繁可見。
「他們的兒童中心很有特色，極富人性化，一切以患者為中心，可以為我們提供較多啟示，對今後的兒科發展提供參考，便於我們逐漸和國際先進的醫療水平縮小差距。」湖南石門縣醫學會在2012年考察之後，將梅奧作為自己未來發展的參考。
這樣的醫療水準和聲望，每年吸引著世界各地的大量患者前往就診。醫院2012年的統計數據顯示，有來自全美50個州和超過150個國家的100多萬患者在赴梅奧就診，其中住院患者超過13萬。
「梅奧診所在很多領域都有所突破和改變，但仍堅守著創始者所確立的信念。」梅奧診所現任主席Dr. John Nose worthy在醫院150周年的致辭中寫道，「患者至上依舊指引著梅奧診所發展中的每項決定。」
如今談論梅奧，都會追溯到創始者高尚的品格，而往往會忽略掉一個真正影響到梅奧發展軌跡的時刻：1919年梅奧資產協會的成立，也就是後來的梅奧基金會。
梅奧兄弟將他們的全部收入、房產、證券等資產都轉入了這個基金會，並將梅奧診所的性質由營利性機構轉變為非營利性機構，且診所的全部資產歸基金會所有。這為後來梅奧診所的整個治理結構奠定了最初的基礎。
直到今天，梅奧仍舊保持著非營利的性質。醫院的收益不能分紅，只能用於促進醫學教育、醫學的發展。這種基金會舉辦私立非營利醫療機構，不僅在美國成為一種辦醫的重要形式，也成為中國新醫改探索社會辦醫的借鑑形式。
梅奧的成功，究竟是如何做到的？
那兒是醫療目的地
患者至上，要求醫生協同合作。
「在梅奧診所，」患者至上「並不僅僅是標牌上的一句話，而是一種生活和醫療服務的方式。」一位患者家屬給梅奧診所寫了封感謝信，這位靠著理性和邏輯吃飯的美國律師有些激動，「即使說一千次一萬次的謝謝，都不足以表達我的無盡感激之情。」
他是許多感激者中的一個。梅奧宣稱，「患者至上」是梅奧診所自梅奧父子創建以來所一直延續的核心價值觀。這句話的真正成文表述，則是在1910年。
「患者的最大利益就是我們最根本的關注點，為了使所有患者都能享受到先進知識所帶來的好處，協同合作是必要的。」威廉·梅奧在羅虛醫學院（Rush medical college，也有翻成「拉什醫學院」）畢業典禮上的這番話，就是後來「患者至上」的最初來源。
梅奧的這番演講同時也表明了另外一個道理：患者需求的真正滿足，需要醫療組織全體人員的協同合作。而梅奧所做的，則是不斷在員工中強化這種理念，並通過對基礎設施和通信設備的大量投資，來為合作提供便利。
梅奧診所的這種工作氛圍，也感染了到那裡訪問的醫務工作者。
「如果某位醫生在診治過程中遇到難題需要其他醫生參與治療，他會坦率地把這一情況告訴病人，然後與眾人一起交流協作，解決患者的病痛。梅奧始終淡化個人成就，不提倡」明星制度「。」湖南醫生孫勇威在梅奧見習培訓後曾談到。
遵義醫學院附屬醫院的黨委副書記秦學文則在訪問梅奧明顯感到了不同。「在國內，某些醫生不願聽同行的不同診斷，特別是年資比他低的醫生的不同診斷意見。甚至於為這方面的爭論導致影響同志間團結，其實如果目的是關愛病人，是不應該發生相互間隔閡的。」
正是梅奧醫生間這種協同合作的工作方式，使得梅奧診所可以提出一個傲人的口號：目的地醫療（Destination Medicine）。目的地醫療的含義是，如果來到梅奧，那麼一切都由梅奧來負責。
患者不用去滿世界找不同領域的醫生給自己做檢查，也不用擔心醫生之間對自己病情沒有相互溝通。一旦他們進入梅奧，每個環節的醫生都會第一時間告訴他檢查結果，主診醫生也會在綜合所有人的意見後推薦治療方案。
「在全美還幾乎沒有哪家醫療護理機構像梅奧這樣，擁有這麼多不同專業和附屬專業領域的專家在同一個組織機構中一同工作。」設施和支援服務部主管克雷格。斯莫德認為，作為一個組織系統有效運行，是梅奧能夠實施目的地醫療的原因所在。
控制服務質量的三條線索
價值觀和薪酬制度共同發揮保障作用。
但誰能夠享受到這樣的優質服務，其實是個大問題。
「有些很大的國家元首、領導去體檢，想插隊均被拒絕，他們奉行在這兒都是病人，都是要排隊登記的，沒有預約就拒絕。」馮侖想以此說明梅奧的非同一般，但其實這也同時表明，預約系統在整個梅奧醫療服務系統中的重要作用。
由於前來就診患者數量不斷擴大，梅奧也曾經受困於讓患者漫長等待的問題。而一旦等待時間延長，患者在一個城市生活的成本就會迅速上升。這將對梅奧的目的地醫療造成嚴重的威脅。
「進行核磁共振診察的預約時間少則幾周，多則數月，同樣的問題也出現在CT上。」上世紀90年代末，史蒂芬·斯文森成為梅奧主席後，著重在提高流程效率上實施改革項目。例如，改革使每例核磁成像時間減少了6分鐘，既增加了每天檢查的患者數量，同時每年還額外增加了400萬美元的收入。
為了全面掌控醫院的服務質量，梅奧選取了三個類型的服務線索：功能性線索、機能性線索和人性線索。功能性線索主要關注服務技術是什麼，屬於顧客的理性感知，而機能性線索和人性線索則關注服務技能怎麼樣，屬於感性感知。
作為全球頂尖的醫院，梅奧在技術上的質量幾乎難以挑剔，但這沒有讓梅奧放棄對那些感性線索中細節的關注。除了醫院近乎奢華的設計外，這種對精益服務的追求，對醫生也提出了極為細緻的要求。
醫療精湛的醫療技術當然是必須的，但理想的醫生行為還要符合自信、仁慈、直率、感情投入、因人制宜等七個標準，而且工作時要身著商務正裝或者手術服。梅奧認為，「這種穿著能夠展現出一種專業氣質和對患者的尊重。」
對於優質的醫療服務質量，梅奧實行的薪酬制度被認為是一個重要因素。「工資不受病人數量的影響，使醫生不必為追求多看病人而加快看病人的速度，從而使醫生能在每個病人身上多花時間。」秦學文認為這樣的制度讓醫生更加從容。
梅奧的薪酬制度有些讓人難以理解。在加入梅奧前5年，醫生的薪水會隨著工作時間逐年增加，到第5年將達到最高。這就意味著，在梅奧工作五年的醫生，與一位工作了32年的醫生的薪水是同樣的。
貝瑞從管理學的角度給出的解釋是，梅奧診所的患者至上文化，在幾乎接近固定薪酬的機制下，起到了對工作效率的調節作用。
除此之外，仍有一點不能忽略的是，在梅奧工作的醫生有著更大的成長空間。因為梅奧是美國少有的幾家始終堅持醫生作為行政領導的醫療機構。
醫院治理的梅奧模式
掌握最高決策權的是由31人組成的理事會。
「醫生主導」，是梅奧的鮮明特色。那些在梅奧工作的醫生認為，醫生領導者有助於營造一種對等關係，而且，他們了解職業醫生的需求、希望和困惑。
此外，「我們必須同時服務於診所和商業領導層，因為我們有一些合作關係」。亞利桑那梅奧診所的行政主管詹姆斯·安德森解釋「醫生主導」，「一旦我們偏離梅奧診所」患者至上「的首要理念，醫生主導的體系可以及時調整偏差。」
但這並不意味著梅奧診所忽視了商業利潤。梅奧高層幾十年來一直恪守的原則是，醫療護理機構必須在資金上自給自足。
儘管美國醫療護理行業的利潤率在下滑，但2012年，梅奧診所的總收入仍然達到了88億美元，比2011年增長了6.3%。其中，淨利潤則為3.95億美元。
作為非營利醫療機構，在梅奧診所的總收入中，醫療服務收入仍然佔了絕大部分，接近75億美元。但其他收益當中，來自患者的捐贈佔據了突出的部分，超過3.6億美元。梅奧甚至專闢了一面牆，用以記錄那些捐款者的名字。
對於資產的分配和使用，梅奧採用了類似行政部門的「收支兩條線」，所有收入由組織統一管理，再根據需求進行分配。而掌握最高決策權的，是由31人組成的理事會。
在31名理事當中，17名外部理事，14名內部理事。內部理事中，至少要有三分之一是臨床醫生。理事會掌握著診所運營重要事項的決策權，以及CEO的任免權。
CEO兼主席則在理事會的監督和授權下負責整個診所運營事務。此外，梅奧還成立了醫療實踐、醫學教育、人事管理、財務金融等委員會，來協助理事會和CEO管理診所的日常事務。
隨著規模的發展，梅奧診所分別在佛羅裡達州Jacksonville（1986）和亞利桑那州Scottsdale/Phoenix（1987）等地建立了分院。
分布在三個州的院區的整合協調是梅奧管理層近年一直在推動的事務。「一個有機整體，一個統一的實體，任何一個組成部門出問題，都會使機構整體受到影響。」前任梅奧CEO的珂迪斯在接受採訪時曾談到。
院區分布在三個地區，使各地的專家之間交流和熟悉存在障礙；而且各地區的需求不同，資源配置的需求也不同，需要與總部之間建立起靈活的制衡與創新機制。而這些都直接關係到，患者進入不同地區的梅奧診所，能否享受到同樣質量的服務。
目前，整合當中的梅奧診所，每個院區已不再使用獨立的軟體基礎設施，取而代之的是一套通用信息管理系統。投資和發展決策也將以整個梅奧診所的利益，而不是單個院區的利益為基礎。
除此之外，梅奧也像所有醫院一樣，面臨著成本和質量的壓力。
梅奧現任的CEO兼主席Dr。John Noseworthy就曾在接受MSNBC採訪時指出，美國現有的醫療服務體系過於昂貴和支離破碎，但當前歐巴馬的改革方案卻遠沒有認清形勢的複雜性以及保持醫療質量的穩定。
在這樣的背景下，梅奧同樣倍感壓力。Dr. John Noseworthy指出，儘管醫學技術有很多進步，但不斷上升的醫療成本、人口的老齡化趨勢、支付水平的降低等，都成為梅奧發展面臨的挑戰。
（本文部分內容參考了《向世界最好的醫院學管理》）