《新商業進化論》專欄·第137篇
責任編輯| 浮燈整自《復盤+：把經驗轉化為能力》邱昭良著
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快到年底了，又到了總結今年、展望明年的時候。
2020年，我們經歷了各種計劃趕不上變化的突發問題，有人應對得當，有人逢兇化吉。
同時，沒有一年的復盤，會像今年的復盤這樣令人感慨萬千。
一方面，隨著全球經濟不確定性的加劇，未來黑天鵝的出現可能成為常態。所以，認真復盤本次危機中的應對方法，為以後的危機管理做好準備，成為今年年末的一大主題。
另一方面，我們也深切感受到，很多企業的應對得當，其實來自於過去幾年的專注與積累。
福禍相依，在形勢一片大好時，要重視基本功，多想想接下來的挑戰有哪些；而在有危機時，也不要太悲觀，積極尋找那些提高效率、實現質變的方法。
邱吉爾說「不要浪費任何一場危機」，大概也是這個意思。
成功不是一個結果，而是一個過程。失敗也是一個過程的失敗，而非一個結果。
在這個過程中，真正有價值的是我們採取所有行動，以及對行動反思。
一場精彩的復盤，一定程度上也體現了一個人思想真正的深度與廣度。
無論如何，2020年向我們提出了太多的問題，今年的年終復盤，一定也會非常精彩。
一、如何做一場有效率、有效果的復盤？
在此之前，我們先要了解，復盤的技巧和注意事項。
做好一場有效率、有效果的復盤，其實有很多技巧。先學會使用技巧，再關注思考方式，才能完成一次好的復盤。
接下來是非常非常實操的復盤步驟，大家可以對照提示，查漏補缺。讓你的時間和精力，真正成為更有效果、更有深度的成長養分。
1.復盤始於回顧
復盤的第一步就是回顧目標，從當初制定的目標出發，對照如今的結果，列出哪裡做得好，哪裡做得不到位。
這裡要注意，一般我們以為回顧目標輕而易舉，但是在後續復盤中會發現，往往問題在一開始就埋下了伏筆，這些伏筆包括一下四個方面。
第一，沒有目標或目標不清晰；
復盤中常見的問題是目標制定得比較籠統。比如說「帶好團隊」、「完成銷售任務」，這樣將很難精確評價實際結果，也很難充分復盤。
所以，在目標制定方面，一定要符合SMART原則：即明確具體、可衡量、有挑戰但可實現、相關可控、有時限。
如果無法量化目標，也要儘量細緻地進行分解，或制定出一些關鍵裡程碑。
否則在復盤時，容易出現「公說公有理，婆說婆有理」的情況，各執一詞，僵持不下。
第二，目標缺乏共識；
針對目標，另一個常見問題是團隊成員對目標的理解不一致，導致大家對同一件事的理解、評價不一致，繼而發生分歧或衝突。
這通常是事先未充分溝通或目標不清所致。
如果在復盤中發現大家對目標缺乏共識，要麼終止復盤，要麼組織必要的研討。否則在後續的復盤中，往往會進入各自的理解範圍，而導致交流難以繼續。
這裡也反過來提醒我們，事前應確保團隊成員對任務目標與成功標準的準確理解，否則，就失去了評價和甄別差異的基礎。
同時，在日常工作中，團隊可以將目標與計劃明確地展示出來，讓每一個參與行動的人都能看到。
第三，報喜不報憂；
很多人參與復盤時，害怕暴露自己的不足。
原因包括但不限於：對復盤的結果是否牽涉到自身利益，心存疑慮；坦陳自己不足，影響到自身權威；或者自我感覺良好。
解決方案也要對症下藥，明確復盤的目的在於學習，讓大家樹立開放心態，坦誠表達；尤其領導者要以身作則，主動反思自我，不遮掩，不護短，為大家樹立榜樣。
第四，報流水帳，或糾纏於細節。
在回顧工作過程中，很多人容易分不清輕重，報流水帳，或者糾纏於細節，引發不必要的討論。
一方面會讓討論變得冗長、拖沓，另一方面也可能沒有抓住重點，無法產生有價值的學習。
那麼，如何應對這一誤區？
首先，需要復盤主持人根據復盤目的、主題來設計復盤會議程。要麼讓大家提前準備、事先同步信息，要麼在會議開場，提醒大家聚焦目標，簡明扼要。
其次，如果在復盤過程中有人長篇大論，主持人要善意插入，提示重點。
綜上，我們看到，復盤一定是針對明確且可衡量的目標進行的，很多人目標定得模糊，工作開始得匆忙，這樣的復盤不僅難度很高，而且很難達成共識，失去有效學習的價值。
2.分析原因
有了清晰的目標和步驟，找到了亮點與不足，就可以分析導致成功或失敗的關鍵要素。
找到那些團隊做的最好或最不好的具體點之後，回答這幾個問題：
亮點是由哪些原因造成的？其中主觀原因有哪些？客觀原因有哪些？真正起作用的關鍵成功因素是什麼？
造成不足的原因有哪些？主觀原因、客觀原因是哪些？最重要的根本原因是什麼？
分析原因是復盤最主要的環節之一，直接影響到我們能夠從中學到什麼，學到多少。
但是在分析原因時，也要注意一下三個方面：
第一，分析時浮於表面，顯得一團亂麻；
很多問題受多方面因素的影響，彼此之間相互幹擾，使得分析原因時顯得一團亂麻、莫衷一是。
這時可以運用一些復盤時常用的工具，來幫助我們進行結構化思考。
比如，豐田常用的 「5個為什麼」法。
豐田的精益生產使得它屢奪新車銷售冠軍，但豐田創始人豐田佐吉、大野耐一更願意提及豐田的「五個為什麼」法。
「五個為什麼」指的是面對生產過程中發現的問題，要通過連續追問五個（或者更多）為什麼，找到其背後的真正原因。
一個最有名的例子是：有一次，生產線上的機器總是停轉，雖然修過多次但仍不見好轉。於是，大野耐一與工人進行了以下的問答：
一問「為什麼機器停了?」答「因為超過了負荷，保險絲就斷了。」
二問「為什麼超負荷呢?」答「因為軸承的潤滑不夠。」
三問「為什麼潤滑不夠?」答「因為潤滑泵吸不上油來。」
四問「為什麼吸不上油來?」答「因為油泵軸磨損、鬆動了。」
五問「為什麼磨損了呢?」再答「因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑等雜質。」
所謂連續追問，其實針對的是做事情「差不多就行」、淺嘗輒止、糊弄一時的態度。只有真正逼近問題的根源，邏輯才會清晰浮現。
這也是工作中精益求精態度的體現。
第二，歸罪於外，相互指責；
在討論問題時，很多人會將原因歸咎於外部，對自己的責任避而不談。這樣既失去了客觀公正，也是防衛性心態。
同時，由於聚焦於失敗，也會讓復盤會成為批鬥會，加劇大家的防備心理。
這時，就需要我們的領導者首先站出來，以身作則地反思自己的不足，作為表率，影響他人。
同時，我們應該意識到，復盤會不是批鬥會，要以學習為導向，堅持「對事不對人」。
主持人要及時打斷針鋒相對，將焦點引回具體的事件中，維護客觀、平等、開放的氛圍。
第三，面面俱到，拖沓冗長。
有時候，復盤時暴露出的問題很多，領導者容易揪住每個問題，什麼都要進行分析，從而導致會議冗長，同時難以駕馭。
這是就要注意：貪大求全，不如講透一點。
必要時，復盤會的主持人要進行控場，打斷無休止的拖沓，聚焦主題，抓住重點問題進行分析。
3.提煉經驗
馬雲認為：
贏的人要反思，我們僥倖在哪裡；輸的人要反思，我們輸在哪裡，是哪些事情我們做好了，我們就會贏。
把時間專注在這，可能會好些，否則永遠把時間停留在這個沒做好那個沒做好，那就沒士氣了。
因為輸的反思的目的是下一場要贏。贏的人也要反思，我們僥倖在哪裡。
輸贏都要進行復盤，這樣做的目的，是為了提煉出經驗，鞏固優勢，改善劣勢，這樣才有接下來的勝利。
這一點上，做得最好的是美軍。
美軍在海地執行維和任務時，由於複雜多變的環境，遭遇很多不熟悉的挑戰。對此，他們對每一件事都進行AAR（行動後反思）。
關鍵是，他們在復盤後，將本次事件中所獲得的經驗教訓上報，並將這項經驗列入以後執行這類任務的標準作業程序。
比如，在遭遇當地武裝分子襲擊後，他們在一次復盤中發現，那個地區沒有狗，當地人對軍用德牧非常恐懼。他們建議應該配備更多的警犬，從而達到更大的震懾作用。
一開始，士兵們發現很多領域需要加以改進，但隨著經驗的積累和迅速普及，問題越來越少，各部門都形成了一系列「工作指引」，將自己的最佳實踐記錄下來，很多最佳實踐被寫入軍隊機率，同時被美軍經驗學習中心用來為新任務做準備。
學習型組織的標準之一就是不要犯過去曾經犯過的錯誤，避免「重複交學費」。
而那些沒辦法將經驗轉變為能力的人，則是在這三個方面出了問題。
第一，過快得出結論；
復盤時我們喜歡總結規律，但我們也很容易輕易得出「規律」，對於只出現過一次的偶然因果，誤以為是規律。
這時，我們就要問自己：
復盤的結論是否排除了偶發性因素？能否適用於大多數情況？
復盤結論是否涉及了一些關鍵要素及其內在關係？他人是否可以準確理解並執行？
復盤的結論，是否經得住連續追問「為什麼」？涉及的是根本問題，還是停留於具體時間？
是否有類似的事件可以進行交叉驗證？
第二，過於抽象、空洞；
有時候大家又容易總結出一些高度概括的原則，比如「項目成功的關鍵在於準確把握用戶需求」、「這件事必須是一把手工程」……
這些結論可能並不錯，確實容易將一些乾貨不經意地忽略掉。
而且，由於經驗教訓只存在於個人的頭腦中，未被清晰識別、梳理出來，可能模糊不清，難以被傳播和共享。
為此，需要復盤主持人在參與者總結出一些經驗和教訓時，引導參與者將其「具象化」。
也就是補充這一經驗使用的場景、達到的目的、具體的動作、以及相關注意事項（比如，做到什麼程度，關鍵要素或風險是什麼）。
第三，不切實際，超出可控範圍。
在總結經驗教訓環節，一些人也會把焦點指向上級、外部或不切實際的期望，例如，「下次，要是某位領導能夠如何如何就好了」。
這也是一種受害者心態，寄希望於自己不可控等因素，並不利於自身能力的提升。
對此，復盤參與者應該關注自己可控制的範圍，想一想，在有限條件下，我們如何能夠做得更好？
如果確實有組織層面改善的必要，可以將這個發現作為專門的《管理改進建議書》，進行留存與提交。
不要讓受害者心態拖累自己的發展。
4.實踐應用
只有將學到的經驗教訓付諸實施，轉化為未來的行動改進，才算完整的學習。因此，在復盤時，要制定學習轉化與後續應用計劃，落實到行動中。
阿里在2017年雙十一之後各業務團隊都開始集中復盤雙十一，CEO張勇在總結了亮點之後，更提出：「總結和沉澱經驗，孵化更多創新的想法和業務，將今天的峰值變成明天的常量。」
保持優勢，補上劣勢，將今天的峰值變成明天的常量，這就是復盤帶來的巨大價值。
根據聯想的經驗，考慮後續行動時，需要兼顧一下三個方面：
開始做什麼？基於復盤中學到的經驗教訓，可以開始做哪些事情。
繼續做什麼？找到團隊表現良好，需要保持下去的領域，讓成功可以復現或強化。
停止做什麼？
需要注意的是，在後續實踐中，要明確負責人和時限，並列出明確時間表，防止復盤會後出現虎頭蛇尾，缺乏行動，從而讓大家的時間和精力都白白浪費。
因此，復盤的主持人需要重視會前的策劃準備、會議過程中的引導，以及會後的推進。其次，是引起領導者重視，將復盤及後續計劃納入工作任務與考核中。
二、復盤，應該像吃飯一樣日常
成功需要復盤，失敗更需要復盤，復盤應該像我們吃飯一樣，成為日常的一部分。
比如聯想認為：「如果能夠從失敗中找到原因和改善措施，這種失敗值得寬容。相反，如果成功了，但是不知道為什麼會成功，那麼這種成功是不可複製的，也是沒有意義的。」
聯想還把，復盤能力作為選拔幹部的重要參考標準——做任何事情，除了看結果好壞，也要看做事的人能否從中學到東西。
柳傳志認為：「學習能力是什麼呢？不斷地總結，打一次仗，經常地復盤，把怎麼打的邊界條件都弄清楚，一次次總結以後，自然水平越來越高，這實際上算是智慧，已經超出了聰明的範圍。」
芒格也喜歡復盤別人的失敗，他認為「只有知道自己將在哪裡摔倒，你才能知道避開哪些坑。」
任正非重視復盤，華為的復盤提倡「對事不對人」。
很多公司一復盤就是找誰的責任，但華為認為，復盤是為了發現深層次的原因，而不是追求個人責任。
復盤最主要的任務是找出問題的應對方法，以便在制定新戰略的時候拿出措施，不要再重蹈覆轍。
阿里也認為，無論做什麼事，都要及時復盤。
因為公司的存在本身就是為了解決問題，而不是追求完美。解決問題的前提是快速試錯，快速試錯的成立條件就是及時復盤。
更多人認為，復盤應該像吃飯一樣日常。並不是只有大事才需要復盤，復盤可能只需要5分鐘，也可能需要一個晚上，它是一個時時刻刻都需要進行的動作。
三、復盤中的重要角色
在一場好的復盤中，除了目標清晰，各方坦誠之外，還有一個很重要的角色，就是復盤的主持人。
因為復盤是一個微妙的團隊對話過程，不可避免地會引起一些敏感話題，如誰應該對「未達預期目標」承擔責任，是否存在決策失誤等，因此，主持人要有熟練的團隊引導技巧，可以提高對話和復盤的質量。
比如，美軍的復盤就需要特意指定有經驗的引導者作為主持人。
一個好主持人的工作並不輕鬆，需要做到：
第一，設計團隊復盤會議，並進行相應的組織和準備；
第二，使團隊成員以適宜學習的心態參與復盤的研討；
第三，採取恰當的幹預措施，讓所有人員全心投入；
第四，通過提問，激發與會者思考的熱情，為團隊提供必要的反饋；
第五，將衝突、不一致的意見轉化為建設性的創造；
第六，及時澄清，總結、提煉並記錄形成共識的觀點；
第七，提高對話質量，兼顧主張與探尋，引發深入思考；
第八，為團隊研討提供必要而合適的工具與方法，以及信息等方面的支持，提高團隊工作效率；
第九，負責或協助團隊領導做好復盤的記錄及後續推進。
復盤時看起來一團和氣，則沒有人願意揭示問題；而相互指責、歸罪於外，也無法真正解決問題。
所以，一個合格的主持人就像催化劑一樣，有助於促進團隊研討中發生化學反應。
四、復盤是對組織的不斷打磨
今年值得復盤的東西實在太多，上半年一片悲觀，下半年二級市場的樂觀還帶動了一級市場的火熱。
在突發疫情的奪命搶灘之後，我們體會到了更多超出自己日常思考範圍的東西：哪些改變是暫時的，哪些變革是結構性的？組織能力中哪些是硬實力，哪些是花架子？戰略規劃中哪些需要調整，哪些保持不動……
復盤是對組織的不斷打磨，大浪淘沙，百鍊成鋼。一個組織的能力，從來都體現在自身的不斷迭代與不斷成長中。
寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來。
任正非認為：將軍不是教出來的，而是打出來的。為此，在華為的戰略預備隊中，復盤做到了100%全覆蓋。
古今那麼多人推崇復盤，不是沒有道理，但是能不能用好這種方法，還要看我們自己。
每一個成功都源自各方面都做到位，而每一個失敗，則各自踩了各自的坑。
應對任何不確定性，不僅要快速採取行動，也需要及時復盤；不僅要復盤自己，還要復盤別人。
復盤，不僅是組織的高效學習方法，也是組織的高效免疫系統。