其實，手遊代理金市場，出現問題時不光是運營商的錯。正所謂，一個巴掌拍不響，研發商有時候因為各方面原因也會成為一個不靠譜的對象。整個行業瀰漫的浮躁氣息、信息不對稱等，都會造成這樣那樣的問題出來。下文，通過三個研發商不靠譜的案例，來分析遇到這種情況的處理方式。
半成品代理金要價200萬
在某一次的產業年會上，曾有這樣一家研發商：他們的手遊研發還遠未完成，只是一件半成品，到大會上尋求代理，代理金報價200萬元。他們給出的理由是：行業內很多產品都是1000萬、1600萬乃至2000萬的代理，他們自認為自己的產品達不到那個高度，但少要些，200萬一點不過分。
從這裡，大家可以看到很多問題。正如一位CP(CP1)說，根源還是來源於市場的炒作，看了這麼多數百萬、上千萬代理金的產品，導致很多創業團隊相信，認為手遊就是這麼值錢，自己的產品跟對方比也感覺良好，價格怎麼也得200萬元。實際上，也許這個產品整個開發成本全部加起來也就不到100萬，他們指望一個版權金就想不僅僅是回本，而且賺錢，顯然，這是一個誤區。真正的產品都是靠運營賺錢。
「CP不能一開始就抱著靠代理金賺錢的想法，要調整好自己的心態。」一位從端遊頁遊轉戰手遊的CP(CP2)說，一款產品即便有一千萬的代理金，發行商不可能一次性就給你，而前期拿到的錢最多支撐後續的研發費用。中後期的代理金要上線測試、看盈利能力。
他建議，在談代理的時候，其一，能談到流水，或保流水，這個最好。這是他們的經驗，他們的產品代理就是保的流水。因為產品推不推的好，最終的表現都是流水。
其二，最好能夠在代理協議上表現出激勵機制。「比如前期做到200萬分成37，如果做到500萬分成28，做到1000萬分成19都可以。CP在談代理的時候，一定要跟代理商談好，把產品做好，那麼賺的多，大家分的多。」他認為，「發行商同樣會考慮，如果我推到一千萬，我給你還是37分，發行商肯定會覺得賺少了。就是你得讓發行商覺得有利可圖。」雖然，這種方式在CP看可能做多了流水會少一些，但拿到手的流水總比做一百萬分三期要好的多。
市場認知不足 產品類型落後
仍舊是某一次的產業年會上，某CP做了一款回合制的棋牌，找代理、找運營。他的解釋是：一、棋牌市場很成熟，用戶接受度高;二、二三線城市與一線城市用戶呈梯次性，二三線包括以下城市用戶規模很大;三、通過山寨機預裝的形式，可以有很大的裝機量;四、採用聯運，會有很高的收入。
誠然，不管什麼類型的遊戲，只要在該領域品質足夠，同樣可以賺錢，但品質需要實力的保證。現在遍地卡牌、RPG等類型遊戲稱王，以及玩家對遊戲的品質、玩法越來越挑剔的時代，回合制棋牌還能有多大市場?而他的山寨預裝想法也有問題，CP1這樣說，「預裝渠道僅僅是分發渠道中的一小部分，這部分用戶消費能力比較弱，遊戲流失也會很高，另外，現在預裝成本也不低，監督也很麻煩。」
CP2認為，每個CP都要給自己的產品一個準確的定位，「光就市場表面上的情況，分析不出真正客觀的情況。」每個遊戲核心的玩法、系統架構包括數值的循環到底是針對哪一類用戶的，只有CP自己能說清楚，「如果連CP自己都不清楚而要參考其他產品的話，你再怎麼說市場上怎麼樣，都不靠譜。」
這就牽扯到產品的立項問題。CP2他們的產品是卡牌類，被某著名代理商代理，月流水上千萬。他舉例，「我們公司2012年成立，2013年開始做產品，中間有一年的多數時間花在前期策劃的積累上。」他表示，在策劃積累的過程中，他們非常主動把自己培養成卡牌用戶。「從2012年年初到年中到年末，出的所有的比較火的卡牌類遊戲，我們都玩，而且玩的很深入，包括付費也很深。最後要說我們這款遊戲的特點，就是集合了所有人的特點。我們的優勢就是體現了所有人的優勢。」
毀約換皮更代理
還有一個案例，某研發商將產品代理出去之後，因為產品數據不好或其他的一些原因，代理商不再進行大推。雙方產品分歧之後，該研發商不願自己的產品失敗，進而將產品進行換皮再上線。當然，這是屬於溝通問題，應該在合同籤署之前就需要協商好。正如CP1所說，雙方得有一個共識才可能籤約，除非一方非常弱勢，比如CP沒錢了，必須馬上簽約入帳，這種基本的共識還是最好在籤約前達成。
另一個案例，某研發商將產品代理出去之後，產品獲得很大成功。研發商對於籤約時的利益分配不滿或中間產品分成協商出現問題，便不再對此產品進行迭代更新。出現這樣的思想：他既然這樣，我為什麼還更新產品讓他賺錢?於是，自己推出換皮或續作產品，重新選定運營上線。
其實，商業講究的就是利益。這一點CP2看的很明白，「你把錢存銀行，銀行給你利息，需要很長時間。根本就沒有興奮度。但如果你把錢拿去做基金、炒股票，或者賭博，那麼它短時間的獲益，就促使大家把這個行業做大。手遊也一樣。它能快速盈利、周期很短，所以有這麼多人做它。」在他看來，三六個月做出一款手遊，短期獲利是它很大的優勢。「很多CP包括端遊頁遊，之所以願意把這個周期拉長，是為了它的盈利能力會更長。」
他認為，產品在立項的時候，需要考慮兩點。一、這個產品的短期盈利能力一定要強;二、後期怎麼把這個遊戲的周期做長。「大部分手遊就是把產品不斷迭代，推出新功能，相當於我是邊研發邊發行，用這種模式來延長一款移動遊戲的周期。我認為，CP只要說產品能夠短期，或者迅速的版本迭代或者其他方式能夠延長產品的生命周期的話，會有不少發行商找過來。」
溝通不利 研發代理問題頻發
當然，以上只是其中的三個案例。還有很多，比如CP在產品代理之後換皮再代理、一個產品換皮打包進行代理售賣、後續產品合同期內推出更換代理等等情況。這其中，很多都是因為溝通不利或者細節問題看法不同導致分歧出現問題。這個方面，CP2的方法值得借鑑。
他所了解的整個成都的CP圈，基本上很少有CP在自己運營的。「我個人覺得，CP最後要有自己的運營人員，這樣自己會有一個判斷，也便於和代理就具體問題進行溝通。」
在他看來，運營的成本並不高。他舉例，當時研發的時候，公司也只有不到15人，有2-3個運營人員，如果算上行政等，研發人員也不到10人。他認為，運營人員主要就是根據自己的經驗或結合產品來跟運營商做對口或涵接。「現在這個涵接人員一般都是公司的管理層或CEO，這個有好處。但很多CP都沒做過運營。對於提高流程、ARPU值、付費比這塊，只能站在CP的角度做判斷。時間一長，雙方自然會產生分歧。」