湖北雅斯，總部位於長江之濱湖北宜昌。
1996年，起步於50平方米的一家日化品店，如今已是年銷20多個億的實體零售規模；
2001年至2005年，接連併購商業物業，完成了雅斯重資產發展戰略的資本積累；
2005年加入SPAR，為門店經營技術的提升打下基礎；
2007年，成立湖北大地基，涉足商業地產開發運營，正式邁入多元化發展；
如今，已在宜昌、襄樊、荊門、宜都、當陽及其周邊區域形成以商業地產開發為先導、實體零售業務為核心，涉足金融、酒店、娛樂、餐飲、旅遊等領域的多元化發展格局。
湖北雅斯：三峽之畔的多元風景線
今年5月，由十餘位零售企業老總組成的考察團成員從北京、河南、廣東、山西等地趕赴湖北宜昌。
本次考察由《中國商報·超市周刊》主編高建成親自帶隊，而此行的目的就是考察位於宜都的雅斯國際廣場，從而探訪雅斯在宜昌、襄樊、宜都等周邊區域如何進行多元化、多業態布局的秘密。
今年新開業的宜都雅斯國際廣場是雅斯集團從前期地產項目開發到後期招商運作全部自主操盤的又一力作，在該購物中心的業態組合方面，雅斯第三代精品超市、雅斯美食城等由雅斯集團自主經營的業態悉數在內。
可以這樣講，宜都的雅斯國際廣場在一定程度上就是雅斯集團多元化、多業態發展的一個新的組合體，也是雅斯集團創業十幾年來從400平方米的食品超市起家，到接連收購商業物業的重資產、多業態的發展模式，到加入國際SPAR提升經營技術，到涉足商業地產、酒店、餐飲、金融、娛樂、旅遊等多元化綜合經營實力的集中體現。
在長江之濱、三峽之畔，湖北雅斯究竟在用怎樣的業務發展模式詮釋著現代區域型零售企業通過開闢新業務做強、做大的路線圖呢？
重資產模式發展基因
從當前行業租金成本高漲，越來越多的企業門店因無力承受而不得不關店來看，重資產的發展模式已經成為企業核心競爭力的重要體現。
實際上，在這方面，雅斯集團已經有了十幾年的發展經驗。
「1999年9月，我們開出了第一家390平方米的連鎖店，這也標誌著雅斯正式走上了連鎖零售的企業發展模式。」湖北雅斯集團董事長杜曉宜告訴記者，隨後2000年8月，經營規模達5000平方米的宜昌雅斯量販廣場正式開業，這也奠定了雅斯發展連鎖零售業的基礎。
隨後在2001年至2005年間，是雅斯的連鎖零售業務得到快速發展的時期。在此期間，雅斯接連收購了宜昌及周邊區域的幾家大型商業物業，使連鎖零售規模得以迅速擴大。
對於2005年之前快速形成重資產模式的零售業務，杜曉宜坦言，一定程度上得益於當時利好的大商業環境，「一方面當時連鎖零售行業是很受消費者歡迎的朝陽產業，而零售業市場也尚未對外資零售企業大範圍開放，內資零售企業的成長環境還是非常寬鬆的；另一方面，當時租金、人工等經營成本尚處於較低水平，這對於勞動密集型企業的零售企業是非常重要的。
在連鎖零售業形成一定規模後，特別是在2004年12月國家對外資開放零售市場後，尚處於稚嫩期的內資零售企業面臨著「狼來了」的市場威脅。而實際上，許多零售企業都是從這個時期開始真正走向規範和成熟的。
技術與戰略如何權衡？
「2005年，雅斯正式加入了當時以自有品牌、經營技術見長的國際SPAR，也是全國第3家加入該組織的企業。」杜曉宜告訴記者，企業要在不同的發展階段找到不同的發展重點，尤其對於企業家來講，這更是對戰略選擇的挑戰。
2007年，在連鎖零售業務已經進入穩定發展階段後，雅斯成立了獨立運作的大地基置業有限公司，專業從事商業地產開發與商業物業的經營管理業務。
正由此，雅斯集團逐漸形成了以商業地產開發為先導，商業業態組合招商運營為核心的雙核驅動的運作模式。
回顧雅斯集團的十幾年發展，從創業初期的商業物業的收購到加入國際SPPAR，從涉足商業地產的開發到向供應鏈上遊以及酒店、金融、餐飲、旅遊等多元業務的延伸，每一次企業發展的戰略決策，都直接為雅斯集團的業務增長注入新的動力。
「作為一名企業家，一味追求技術層面的完善往往會使企業家喪失對企業戰略決策時機的把握，喪失敏銳的市場洞察力。」杜曉宜坦言，加入國際SPAR給雅斯超市門店的經營技術確實帶來了明顯提升，但是一家企業如果過多將精力集中在具體技術的改進創新上，那必然會影響到企業大的戰略方向的決策，因為市場環境、消費環境、大的經濟環境都是在瞬息萬變的。
實際上，從近兩年來雅斯集團通過商業地產、商業運營的雙核驅動模式來不斷對宜昌、襄樊、荊門等區域的市場拓展不難看出，杜曉宜的大店戰略、多元化、多業態的業務延伸模式正在推動雅斯集團的新一輪快速增長期的到來。
這也為處於慢增長時期的整個傳統零售行業，又探索出了一條區域零售企業繼續做強、做大的可借鑑模式。
一線員工忠誠度更高
企業門店經營技術再先進，企業家戰略選擇再正確，如果沒有一支經得起市場考驗的員工團隊，企業的發展又從何談起？尤其是在當前我國已經進入了人力成本高企的時代，人口紅利不再是零售企業優勢的大環境下。
然而，十幾年來，雅斯集團的員工團隊為何有著非常高的忠誠度與凝聚力呢？「工作生活化，生活快樂化。」杜曉宜告訴記者，他現在的主要工作就是每天在思考如何讓企業的員工能夠快樂。
為了能夠讓一線員工能感受到雅斯「大家庭」的企業文化，雅斯經常組織一線員工進行一些集體活動，或外出旅遊，或舉辦一些娛樂活動，哪怕只是看場電影，只是聚在一起聊聊天，杜曉宜都會親自過問相關負責人，員工對活動滿不滿意。
杜曉宜也毫不掩飾自己對於一線員工的偏愛，在他眼裡一線員工甚至比自己的「左膀右臂」都重要，這也與杜曉宜捨得給予員工，與員工一起分享的雅斯「大家庭」經營理念分不開。
「無論是高管層還是一線員工，雅斯所提供的薪水待遇必須要保證是本地零售企業中最高的，首先要從物質上捨得給予員工。」杜曉宜告訴記者，對員工好實際上也是對企業的發展好。員工感受到了企業的愛，自然就更加珍惜自己的工作，積極性、主動性就會自然提升，這就進入了一個與員工之間彼此理解的良性循環。
（中國商報·超市周刊 劉朝龍）
■ 時評
移植雅斯風景線
在企業發展戰略選擇時機上的適時把握，成就了湖北雅斯今日之多元化、多業態發展格局，這歸功於杜曉宜董事長的戰略眼光與經營智慧。
也許有企業會質疑，雅斯企業的經驗有多少能夠適合自己的企業呢？筆者認為，起碼有三點值得當前想進一步做強、做大的區域零售企業借鑑與學習。
就以如何運作商業綜合體為例，我們看到近兩年來已經有越來越多的企業在嘗試開發運作商業綜合體項目，但似乎這都是一些實力較強的企業。那麼區域型龍頭企業、規模在3至10個億之間的企業能否運作商業綜合體項目？又該怎樣嘗試這一新的業務領域呢？
據筆者了解，山東的一家年銷在5億元的以社區超市為核心業務的零售企業已經有了運作商業綜合體的打算，其實這代表著相當一部分區域零售企業的下一步發展思路。而目前大家最缺乏的便是在這方面的經驗。
在這方面，雅斯的發展模式就為一些有意在新業務領域拓展的區域成長型企業積累了成熟的運作經驗。對此，杜曉宜也將會以自己目前正在運作的商業綜合體為藍本，將雅斯在這方面的運作模式分享給業界。
這讓筆者想到了今年4月由本報在唐山主辦的以解讀永和超市為樣板的第三屆中國社區商業發展論壇，當時來自全國各地300餘位企業經營者渴望學習到適合自己模式的求知慾讓筆者十分欽佩，也讓筆者明白：越是接地氣、越是與自己市場環境類似的企業就越值得去學習。
今年，雅斯已經在自己運作的商業綜合體內開出了第三代精品超市。不搞市場競爭、不發放海報、拒絕價格戰、追求高毛率、採取針對性更強的精準營銷，是其第三代精品超市的經營定位，在新開業的這段時間內，該店的平均銷售額比同規模門店增長近30％。
其最大成功之處便是摸索出了一套根據不同商圈特點開發出了不同經營風格、市場定位的系統開店模式來。
企業與員工合夥做生意，是雅斯在經營管理上的又一大創新亮點。這在許多企業是被明文規定要禁止的，但是雅斯就敢於放手讓一些有能力、有資源的員工大膽地開發公司需要的業務資源。
實際上，雅斯在對一線員工的忠誠度建設、新業務領域的拓展、商業綜合體的業態組合運作等方面，都已經形成了成熟的管理運營模式，剩下的就是看我們的企業有沒有一雙智慧的眼和善學的心了。