張桓認為，「產品即營銷，用戶即渠道」，零售全是細節，做好這行需要足夠的熱愛與考究。
【黑馬高調頭條】第296期
演講 | 張桓
文 | 折原
新零售四大算法：搞懂名創優品，你就搞懂了新零售
2017年被稱為新零售元年，過去一年，經過便利店、無人貨架、線下商超等風口的滌蕩之後，依然沒有一個標準的新零售方法論可供參考。眾多企業明知新零售將徹底改變零售行業的格局和效率，卻依然無從下手。新興項目困於供應鏈和產品的打造，傳統企業囿於營銷和運營的瓶頸。
針對上述問題，近日名創優品董事，尚道、瘋蜜創始人張桓在創業黑馬新零售特訓營上，結合名創優品及一眾優秀新零售案例，總結分享了新零售的四大底層算法，從營銷、產品、傳播和資本價值等角度為新零售企業裂變提供新的思考維度。
張桓認為，「產品即營銷，用戶即渠道」，零售全是細節，做好這行需要足夠的熱愛與考究。
曾經有個名創優品的代理商因為和女朋友對賭，想自己出錢在香港開一家店。我們覺得香港寸土寸金，一個月租金30多萬，按名創當時在國內的表現，去香港肯定虧損，但第一個月業績就達到了300多萬。
做零售的應該都知道，只要房租不高於業績的15%就穩賺不賠，當時房租只佔了業績的10%，非常賺錢。後來才發現，因為香港是一個國際化大都市，其中很多銷量是外國友人帶動的。
所以我們在香港一年開了20家店，然後逐漸走向國外，如今名創優品在全球範圍內已經是知名度比較高的品牌，拓展到了170多個國家，幾乎佔據了shopping mall裡最好位置。
走出去之後，我們發現國內外的市場環境真的不一樣。同樣300萬開一家店在大陸平均一年賺96萬，在國外平均一年賺172萬，名創優品其實在國外比國內發展的好。
因為中國除了人工便宜，其他都比國外貴。而且國外商業的新舊更迭特別慢，歐美、東南亞很多商場的商鋪品牌可能10年都不變。
當時大家也沒有覺得名創優品的的模式有多好，但都知道葉總是一個真正熱愛零售的人。
每個貨架的重量、成本，每個一個產品的包裝、產地他都知根知底，並且痴迷於細節，對零售行業的各種產品和所有參數都如數家珍。無人便利店和無人貨架風口的時候，我和老葉緊張的不行，出去學習了一圈。看完之後老葉說，不用看了，這是一群網際網路人，不懂零售。
做零售全是細節，卻很少有人知道ZARA、HM、沃爾瑪、屈臣氏的貨架區別，也說不出無人貨架最合理的高度應該是多少，在校園附近的店和在寫字樓附近的店貨架高度和過道寬度也都有考究，但是很多網際網路人卻關注不到。
回過頭來說，名創優品之所以三年開到2000家店，營收破百億，在零售行業中逆勢而起，核心離不開對下面四個新零售底層公式的深入理解和應用。
一
營銷業績公式：E（Earnings/盈利）=M（Merchandise/商品）C?2;（Customer/客戶）
第一個公式是把愛因斯坦的質能方程應用到營銷上來。
傳統的營銷一般都講4P，即產品、定價、渠道、促銷，但是4P在這個時代有沒有過時呢？我覺得在這個時代做營銷，只需要關注兩個指標：產品和用戶，我們不太關注價格和渠道。
張大奕在淘寶賺了1個多億，因為有粉絲，她一篇文章能賣150臺mini cooper，一家4S店一年50臺都賣不了，她一篇文章能抵4S店3年的銷量。曾經渠道為王，但現在張大奕不在淘寶就不能賺1個億了嗎？
1、產品即營銷：做好了產品，營銷自然水到渠成
（1）杜蕾斯「只是」贏了廣告，岡本贏在產品
2012年岡本的業績是杜蕾斯的1/10，利潤是它的1/3。到了2016年，岡本的業績是杜蕾斯的1/3，利潤已經持平了，2017年就了超過杜蕾斯。杜蕾斯是現象級的營銷案例，但是沒有人靠營銷案例賺錢，大家都是靠產品賺錢。
岡本中國代理商王總不久前把岡本003賣完，賣了17億。但是杜蕾斯同期的銷售額不到10億。
岡本內部常說，廣告的金獎、銀獎都讓杜蕾斯拿吧，我們賺錢就好了。杜蕾斯的營銷確實做的好，但是大家不會有買杜蕾斯的衝動。一盒同樣10片裝，岡本98塊，杜蕾斯50，消費升級時代，碰到喜歡的人，誰會在乎幾塊錢的事？都會想買貴一點的。
岡本從003開始就有了質的變化，002和001進入中國後，據說日本本地的朋友都買不到，因為被天朝的朋友買光了。但是在你們的認知中，杜蕾斯這10年以來有革命性的產品出現嗎？
產品要放在首位，產品如果不夠好，做再多營銷也沒有用。想了解一個企業，最根本的就看它產品做的如何。
（2）喜茶：大部分人都想模仿怎麼火，而不是怎麼做
喜茶出來的時候，我們都很驚訝，因為它的收銀用的是星巴克模式，而不是麥當勞模式，這就直接秒殺了其他飲品店。它應該是中國第一個把奶蓋茶做到極致的，臺灣奶茶店這麼多年也沒有什麼革命性的創新。
當時喜茶想找星巴克投資，星巴克覺得中國的茶飲料這麼多年都幹不起來，喜茶肯定也不行，結果越來越多的人去喜茶店聊天，大部分中國人都不懂咖啡，茶是受中國本土認可的飲料，在中國的市場就完全不一樣。
喜茶在中山、臺山花了三年時間打磨產品，總共十幾個SKU，3個SPU。只要喜茶的產品足夠好，再多模仿者都沒有用，因為大部分人的心都不在產品上面，都在想營銷和推廣，想著怎麼火。
（3）名創優品：從來不促銷，進店購買率達70%以上
前段時間大家經歷了無人貨架的風口，如果把無人貨架當成一個產品來看，會發現這個產品並不足夠好。因為友寶已經證明賣零食和飲料賺不了錢，變成無人貨架也不能改變利潤率低的事實，雖然租金成本降低了，但是配送成本、管理成本、監測成本都上來了。
名創優品在產品上做到了極致，同樣的產品的價格絕對比你低，同樣的價格品質絕對比你好，都找的是頭部的工廠，香水是香奈兒的工廠奇華頓，眼線筆是迪奧的工廠瑩特麗，洗衣液都是藍月亮的工廠。
大家都覺得小米的充電寶很牛，定價69元，同樣的工廠名創優品定價49元。在產品價格上，名創優品做到了壓倒性的優勢，名創優品的特點就是，用戶不會思考名創優品的東西是不是賣貴了。
去宜家買東西，你會擔心它貴嗎，去名創優品也一樣。在國外，用戶一進門我們就給他遞一個籃子，基本上沒有人會空著籃子出來，進店的購買率達到了70%以上。
名創優品牢牢鎖定200個供應商，把他們帶到全球去培養。供應商是靠穩定的訂單賺錢的，名創優品的訂單佔很多工廠的1/3以上了，基本上供應商都會聽話。我親眼看到很多原來開小麵包車的供應商現在開著賓利。
在產品上怎麼用力都不為過，產品就是最好的營銷。
名創優品從來不搞促銷，從來都是自然銷售。我們直接把促銷的費用投入到產品裡去，讓價格成為產品的一部分。
中國人喜歡搞自嗨型的促銷，「雙十一」真的能拉動銷售嗎，不過是提前透支未來幾個月的銷售量，有人關心天貓「雙十一」過後的銷量嗎？
2、用戶即渠道：如何讓用戶不得不發朋友圈？
用戶即媒體，用戶即渠道。如果一個產品不能讓用戶發朋友圈，那絕對不是好產品。很多人質疑名創優品的某些產品是在虧錢，確實，名創優品不是所有品類都賺錢，但虧錢的那部分保證會讓用戶尖叫，並且發朋友圈。
名創優品的購物袋也是一個特色，我們把購物袋也做到極致後發現，幾乎任何一個商場裡都會有人拎名創優品的購物袋在購物，一年發出去5億個購物袋，就有了5億個移動的廣告。
胡桃裡音樂酒館從來不做推廣，大眾點評的副總裁問我，為什麼胡桃裡在大眾點評上一毛錢都不花？因為胡桃裡有霸屏，有現場音樂，有100多塊錢的紅酒，讓用戶忍不住想發朋友圈。
在胡桃裡，不花錢既可以聽到現場音樂，花幾百塊就可以喝到紅酒，霸屏60秒鐘只需要88塊錢，胡桃裡幾乎沒有超過100塊的菜單。沒有壓力的消費，裝修又很漂亮，酒水和音樂都是興奮劑，花不到一百塊霸屏表白，用戶肯定願意拍下來發朋友圈的。
我自己做瘋蜜最大的心得就是，不管搞什麼活動，現場一定要布置得能讓女人拍照。我們在杭州做活動，讓一群美女在廁所裡搞T臺秀，廁所裡的party一般沒人參加過，所以這些人一邊覺得你是神經病，一邊拍照發朋友圈。
做營銷一定要站在用戶的角度考慮，如果你的產品不能讓用戶拍照發朋友圈，就應該反思了。
二
產品公式：P（產品）=NE（新體驗）-OE（舊體驗）-CC（轉換成本）
1、名創優品的爆品策略
眼線筆：從邊緣品類市場培育爆品，一年銷售1億支
這個公式是百度首席產品經理髮明的，產品的做法就是「新體驗-舊體驗-轉換成本」。研究之後，發現名創優品確實是這麼做的。
首先新體驗，拿眼線筆來說，瑩特麗生產的一支普通眼線筆要100多塊，眼線筆本身就是個容易丟、容易壞的產品，所以名創優品乾脆把眼線筆做成消耗品，同樣瑩特麗的工廠，只要九塊九，把用戶的使用成本降低。 結果一年賣了1億支，來名創優品的每20個人當中就有一個人會買眼線筆。
同樣是大牌生產的，使用上感覺差距沒有那麼大，但是原來一個九十九的東西，可能用不到一半就丟了或者損壞了，現在直接把它做成消耗品，只賣九塊九。把原本很不好的體驗抹去就等於提供了很明顯的新體驗。
第二，轉換成本。為什麼名創優品只做眼線筆，不做其他化妝品？因為一個原本用雅詩蘭黛的女性不會突然來用用名創優品，沒人會拿自己的臉做實驗，都會想這麼便宜會不會過敏，轉換成本太高了？但是眼線筆沒有問題。
名創冰泉：三年做一款水，一年銷售6000萬支
名創冰泉是名創優品耗時3年,投資上億元出品的一款飲用水，名創優品為什麼要賣水？因為我們發現shopping mall裡面沒有賣水的。賣水的只有超市，shopping mall一樓租金的壓力下，誰敢賣水。
但其實大家逛商場的時候一般都會逛很久，是有這個需求的，3.5元一瓶跟路邊便利店比起來看起來很貴，但跟電影院一比，3.5元是不貴的，電影院賣5塊。而且逛累了渴了的時候對價格也就不敏感了。
2016年剛上線的時候，一年賣了6000萬支水，水的成本結構是按噸來算的，利潤太高了。它有轉換成本嗎？沒有。
2、新體驗10倍優於對手，後來者才有機會
最近美團要做打車項目，用這個公式來看這件事，還有戲嗎？美團的打車體驗能比滴滴好很多倍嗎？打車這個項目有技術壁壘，滴滴做了這麼長時間，跟司機磨合了這麼久，技術也逐漸成熟。美團的新體驗要想超過滴滴太難了。當新產品和服務不能10倍優於競爭對手的時候，作為後來者是很難有機會的。
另外轉換成本，司機和用戶是有使用習慣的，在滴滴沒有太大問題的情況下，這個轉換成本也是很高的。
我們要時刻記著，我們交付給用戶的不是營銷，而是產品和服務，尤其是做新零售的。我覺得任何產品都可以用這個邏輯來看。比如無人貨架，它和自動售貨機、7-11相比，我沒有看到新體驗和舊體驗有明顯的差距。
它沒有從用戶角度都思考這個問題，它甚至讓用戶痛苦。大家都有貪小便宜的心思，但不付錢又會有負罪感。讓用戶產生這麼多猶豫，就是讓用戶痛苦。
所以我覺得做流量的人永遠不可能懂用戶，百度做新零售、O2O都不成功，就是因為它不會花心思了解用戶的心思和情緒，它只是把用戶當做流量。
三
傳播裂變公式：C（傳播）=KOL?2;（關鍵意見領袖）*E1.5（情緒）*C1.2（卡券）
1、馬佳佳：100KOL=1億粉絲
馬佳佳剛出名的時候，我問她：我的微博幾十萬粉絲，為什麼不如你有名？她說老張，幾十萬粉絲我搞不定，但是1億粉絲我能搞定。讓1億個人關注我是很難，但是我能讓100個意見領袖都知道我，每個意見領袖背後有100萬個粉絲，就代表1億粉絲。
我的核心就在於怎麼搞定這100人，而只發這100個人感興趣的內容，讓1億個人轉發我的微博太難了，但是讓這100個人給我轉發微博還是很容易的。
我之前辦過一次女性營銷高峰論壇，請馬佳佳來演講。歐萊雅中國的老總就坐在嘉賓席，她在臺上直接說：「歐萊雅已死」，那個老總都快瘋了。她如果來演講，大家肯定都會拍照發朋友圈。她把觀眾和現場的大咖當渠道，她懂得如何搞定KOL。
做任何傳播，都需要有意見領袖的參與。我們做過一個賣內衣的案例當時有兩個選擇，一是找林志玲，一是找蒼老師，最後我們選擇請蒼老師。
因為我們發現林志玲沒有真正的鐵桿粉，對比兩個人微博的評論次數和質量，會發現蒼老師的微博評論很多百字以上，而林志玲的評論都是「飄過」、「路過」。所以蒼老師是我們要的關鍵意見領袖，結果確實很火爆。
2、咪蒙&同道大叔：沒有情緒，什麼傳播都沒有意義
做任何活動和傳播如果沒有情緒是沒有意義的，沒有情緒講什麼都沒人看。大家都有情緒要宣洩，那些不會說不會寫的人就轉發那些會說會寫的。
同道其實還不如我懂星座。懂星座的人那麼多，為什麼他能做這麼好？因為他沒有把星座當星座去做，他把星座當情緒和社交去做。一個星座的基本特徵其實是很無聊的，就像血型、屬相一樣是一個結論。但他對星座的描述，要麼描述得極好，要麼描述得極差，一定是帶有情緒的。
同道搞過一個《最花心的星座排名》，如果水瓶座排第一，那些水瓶男的小女朋友肯定會對號入座，找男朋友麻煩，這就是情緒。
咪蒙也是調動情緒的高手，她的所有標題、內容都帶有情緒，一篇《致賤男》多少女人轉發了，每個女人都遇到過渣男、賤男。她站在創業者角度寫茅侃侃，讓多少創業者的心靈得到了撫慰，她沒有宣洩自己的情緒，她宣洩的是創業者的情緒。
3、卡券：雖然low，但是有效
我們發現有錢人沒錢人都喜歡貪便宜，這是人性。搶紅包搶到一毛錢還要謝謝老闆。
再說到滴滴，回想一下，滴滴是靠5分鐘內叫到車做起來的嗎？當時其他的打車軟體都能幫你叫到車，為什麼用滴滴？因為滴滴有補貼。我當時從公司打車回家要12塊錢，用滴滴免費，那我當然選擇用，下個APP而已。我也不差這12塊錢，但這個便宜不佔白不佔。
另外，我發現絲芙蘭會在顧客買完單準備離開的時候送你一個小樣，比如店員會說我覺得你的皮膚是怎麼樣的，送給你一個雅詩蘭黛的小樣。這是超出顧客預期的，額外的禮物。讓用戶感覺佔了便宜，這種小恩小惠特別有用。
胡桃裡每天會把營業額的5%拿出來，給某個店員去送一個顧客水果或者一杯雞尾酒。設想一下，吃飯的時候，一個店員對你說，某某先生你來了，送你個什麼東西，在朋友面前有面子，他肯定願意來。
名創優品的購物袋其實也是個卡券，當所有的超市都收錢的時候，名創免費送給你，質量還很高，顧客就願意來。
四
資本價值公式 ：C（資本價值）={( C用戶增速+ R營收增速+ P利潤增速 )/4.5}3
第四個公式是站在實體的角度教你怎麼賺錢，可能和很多網際網路公司不一樣。純網際網路公司未必把賺錢放到首位，很多看的是市場估值。
公式裡用戶、營收和利潤這三個指標都用了「增速」這個詞，為什麼強調增速？天圖要退出德州扒雞，就是因為它沒有增速，德州扒雞還在賣傳統的扒雞，一隻雞一隻雞的賣很難有增速，周黑鴨不一樣，把鴨脖當零食賣，所以能走出來。
1、用戶增速
滴滴洗車：洗車一次賺1元，一年賺3600萬
有時候投企業，就是投想像力。比如我們最近投的滴滴洗車，雖然滴滴不賺錢，但滴滴有業務賺錢。滴滴有30萬專車司機，1000萬快車司機，都要洗車。為了給用戶更好專車的體驗，要求專車每三天洗一次，哪怕洗一次車我們賺一元，一年也能賺3600萬。
我們18年想在北京試點，在加油站放200個自動洗車機。人工一天能洗50臺，機器一天12個小時能洗120臺，這個增速是不得了的。
我們認為一個企業至少年增長速度達到50%才有投資價值，不然每年個位數的增長，都跑不過通貨膨脹。名創估值現在為什麼這麼高？因為這幾年每年2.4倍的增長。
有進階的知識付費是個好生意
為什麼名創會開發一個新零售實驗課，流量來自哪裡？因為名創本身有培訓商學院，它要對新入職員工和加盟商做培訓。所以流量來自於名創優品整個系統的3萬人，等到50期的時候，把名創3000萬粉絲也加入名創的系統內，這就是自然流量。
羅振宇的「得到」，用戶聽了薛兆豐的北大經濟學課，再聽梁寧的產品課，跟他接下來聽不聽其他課沒有什麼關係，用戶的付費很分散也不穩定。但是名創的課程，只要想入職、想成為合作夥伴，想全面了解了名創，肯定會來聽。而且是一次投入很多，是連續性的。
為什麼說大學是一個好生意？因為上完大一，大二、大三、大四還要在這個學校上，這是一個進階的過程，現在很多知識付費沒有進階。
回到這個公式，只要名創不斷招新人，只要有不斷的供應商、加盟商加入，課程的用戶增速就是有保證的。這是可確定的，投資不是講確定性嗎？
2、收入增速
網際網路公司賣夢想，奮達教育賣用戶
再來說收入的增速，除了產品收入、加盟收入之外，還有什麼收入？深圳的奮達音響旗下有個奮達教育，兩年時間做到了每月9000萬的利潤。本來只是一個奮達音響的職業培訓部門，結果把職業教育變成一個產品，他是2017年對我啟發最大的人之一。
他給OPPO、VIVO、富士康和華為輸送工人，這些工廠招工人一直都是難題。現在有人保證給你輸送上手就能操作，不需要培訓和面試的工人，一個1200元，好多工廠都是願意。因為面試、培訓都需要時間成本。
他們公司有8個小組，專門去全國各地到職業中專、大專院校演講。吸引那些想去華為這樣公司上班的人，只要參加培訓，保證輸送進想進的企業。每個人一萬二，從工資裡扣，每個月扣1000元，很多人報名。
他們的教學設備用已經淘汰的流水線設備。等於把三個月的試用期放在他這裡。他甚至拿著offer和深圳市政府談，華為的一個offer會補助750元。政府為留住大企業，需要這樣的配套產業。
他的用戶來源於學校，每年那麼多畢業生，都成為他確定性的用戶來源、訂單來源，就有了確定性的營收，確定性的增速。網際網路公司賣夢想，這家企業賣用戶。
我今天總結的，其實都是事後諸葛亮，當時包括我沒幾個人認為名創優品能做成。但成功要知道是怎麼成功的，通過名創優品的發展，總結出來的幾個公式代表著一種規律。不過在這些價值之外，我相信名創優品的成功更離不開老葉對於零售的熱愛。如果創業者對自己現在所做的事情只是想賺錢，而沒有熱愛，那再多公式也是白費。
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